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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Die Revisionsfunktion

verfasst von : Jörg Berwanger, Ulrich Hahn

Erschienen in: Interne Revision und Compliance

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Es ergeben sich einige fachliche Überschneidungen der Funktion der Internen Revision mit anderen Bereichen, wie etwa Controlling, insbesondere aber auch mit der Compliance. Ablesbar ist das z. B. an Differenzierungen, die innerhalb von theoretischen Ansätzen, wie etwa dem des „Three Lines of Defence“-Modells, getroffen werden. Im Gegensatz zur Compliance blickt die Interne Revision auf eine lange Geschichte zurück. Beide Funktionen, Interne Revision und Compliance, haben – nach Aufkommen der Compliance und nach Durchleben einer zunächst nicht immer spannungsfreien Koexistenz – ihre heutigen Rollen und ihre Plätze in der Unternehmensorganisation gefunden. Diese Rolle der Internen Revision spiegelt sich an ihrer Organisation und den hier definierten Aufgaben wider.
Die Interne Revision ist dabei eine für das Steuerungs- und Überwachungssystem von komplexeren Organisationen bedeutende Funktion. Grundsätzlich besteht die Funktion der Internen Revision bereits sehr lange; in der Mitte des 20. Jahrhunderts begannen sich die Vertreter des Berufsstandes zu organisieren, wodurch Abgrenzung, Rolle und Methoden der Funktion an Klarheit gewannen. Heute gibt es eine weltweite, starke Berufsorganisation mit einem grundlegend prinzipienbasierenden Rollen- und Arbeitsmodell, den "Internationalen Grundlagen für die berufliche Praxis der Internen Revision" (IPPF). Das Kapitel stellt den Berufsstand, die Ziele der Funktion Interne Revision, ihre Abgrenzung in der Organisation sowie die Grundzüge und Grundsätze der Internationalen Grundlagen für die berufliche Praxis der Internen Revision (IPPF) dar.

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Fußnoten
1
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Berwanger J./Kullmann S. (2012, 54 ff.), mit Hinweis auf Brönner, H. (1992, Sp. 663 ff.).
 
2
Eufinger, A. (2012, S. 21).
 
3
Eufinger, A. (2012, S. 21).
 
4
Otremba, S. (2016, S. 121).
 
5
Eufinger, A. (2012, S. 21): Compliance war in seiner ursprünglichen Bedeutung und Verwendung nicht ausschließlich auf eine juristische Dimension beschränkt, sondern stellte vielmehr eher ein soziales Verhaltenskonzept dar.
 
6
Eufinger, A. (2012, S. 21, mwN).
 
7
Eufinger, A. (2012, S. 21).
 
8
Eufinger, A. (2012, S. 21, 22, mwN).
 
9
Eufinger, A. (2012, S. 21, 22, mwN).
 
10
Eufinger, A. (2012, S. 21, 22).
 
11
Eufinger, A. (2012, S. 21, 22, mwN).
 
12
Eufinger, A. (2012, S. 21, 22, mwN).
 
13
Eufinger, A. (2012, S. 21, 22).
 
14
So Eufinger, A. (2012, S. 21, 22).
 
15
Otremba, S. (2016, S. 122, FN 352 mwN) verweist auf die diesbezüglichen Auswirkungen in der internationalen Wirtschaft.
 
16
COSO spricht hier passender von den „Three Lines of Accountability“ – den drei Linien der Verantwortlichkeit (vgl. COSO 2017a1, S. 21–16).
 
17
Kurz teils auch 3LoD-Modell genannt. Vgl. zuerst FERMA/ECIIA 2010.
 
18
Die Untergliederung in Board und Senior Management führt teils zu Verwirrung: Als Senior Management bezeichnet man im internationalen Unternehmenskontext in der Regel die Ebene unter dem Vorstand (den Executives) im Boardsystem. Die Differenzierung des „Board“ in das Überwachungsorgan (Supervisory Board) und die Geschäftsleitung (Management Board) in der Ebene darunter beschreiben die mit den OECD Corporate Governance Principles 2004 eingeführten, allgemein einsetzbaren institutionellen Strukturen; vgl. OECD (2004), S. 58. Den Begriff „Senior Management“, wie er oft im IPPF genutzt wird, überträgt die offizielle Übersetzung der OECD Principles zu „Unternehmensleitung“; vgl. OECD (2015), S. 63 und 69. In den ursprünglichen OECD Corporate Governance Principles wurde zuerst einmal von den Executives und den Non-Executives, die sich sowohl im Two-tier Board als auch im Unitarian Board finden, gesprochen; vgl. OECD (1999), S. 42.
Zur aktuellen Ausgestaltung und Verbreitung der Board-Strukturen vgl. OECD (2019), S. 135–139. Dort spricht die OECD vom „Board“ mit den Untergruppen „Supervisory Body“ und „Management Body“, vgl. z. B. OECD (2019), S. 137.
 
19
COBIT 2019 verwendet deutlicher trennend die Begriffe Board, Executive Management sowie Business Management (vgl. ISACA 2018, S. 15).
 
20
Vgl. ECIIA/ECODA 2012.
 
21
Zur Rollenverteilung zwischen 2. Linie und Interner Revision vgl. IIA (2016b).
 
22
Vgl. IIA (2020).
 
23
Vgl. dazu IIA (2015).
 
24
Vgl. dazu Schartmann, B./Büchner, F. 2011.
 
25
Vgl. Schartmann, B./Büchner, F. 2011, S. 66.
 
26
So auch DIN ISO 19600:2014 sub 8.2 und 9.2.
 
27
Vgl. Schartmann, B./Büchner, F. 2011, S. 68 f.
 
28
Vgl. mit Nachweis Graeff, P./Stessl, A. 2017, S. 145 f.
 
29
Vgl. Eulerich, M. (2018), S. 29–38.
 
30
Vgl. dazu ausführlich mit Nachweisen und Reflektion bezüglich der Rolle der Internen Revision in der Organisation Lenz, R./Hahn, U. (2015).
 
31
Zu den angrenzenden Funktionen vgl. ausführlich Peemöller, V.H./Kregel, J. (2010), S. 17–31.
 
32
Vgl. ECIIA 2018, S. 38.
 
33
Vgl. zuletzt DIIR 2017.
 
34
Vgl. DIIR 2017, S. 44. Zu den Aufgaben und Abgrenzung von Interner Revision und Compliance-Funktionen vgl. Peemöller, V.H. (2015).
 
35
Vgl. DIIR 2017, S. 45.
 
36
Vgl. DIIR 2017, S. 17 f.
 
37
Vgl. DIIR 2017, S. 48.
 
38
Vgl. DIIR 2017, S. 48 f.
 
39
Vgl. DIIR 2017, S. 23 f.
 
40
Vgl. DIIR 2017, S. 46 f.
 
41
Vgl. dazu Meggeneder, G. (2012) und IIA (2016a).
 
42
Vgl. dazu ausführlich Institut für Interne Revision (1959).
 
43
Zur jüngeren Entwicklung siehe DIIR (2008).
 
44
Vgl. Schartmann, B./Unmuth, A. (2012).
 
45
Vgl. detaillierter Wagner, N. (2001), S. 2.
 
46
Zur Gründungsgeschichte der beiden Verbände vergleiche Hofmann, R. (1993), S. 135.
 
47
Zuletzt: DIIR (2017).
 
48
Eine ausführliche Darstellung findet sich bei IIA (2016a).
 
49
Vgl. zur Entwicklung des IIA Königsmaier, H. (1995), S. 16 und Hahn, U. (2007), S. 947 f.
 
50
ECIIA für Europa und angrenzende Länder, ACIIA für den asiatischen Raum, AFIIA für Afrika sowie FLAI für Lateinamerika. Darüber hinaus gibt es einen Zusammenschluss französischsprachiger IIAs, UFAI.
 
51
Zu Entwicklung und Aktivitäten siehe Hahn, U. (2007b) und ECIIA (2009).
 
52
Vgl. die Zusammenstellung insb. transnationaler Akteure bei Hahn, U. (2007b).
 
53
Vgl. Hahn, U. (2007a), S. 952.
 
54
Vgl. ISACA (2015) und auf der Heyde, D./Hahn, U. (2014).
 
55
Vgl. DIIR (2019), S. 10–13.
 
56
Wesentliche Änderungen wurden 2008 sowie 2015 vorgenommen, vgl. IIA (2007) sowie IIA (2014).
 
57
Vgl. dazu DIIR (2011).
 
58
Das IPPF 2017 ist hier unscharf: Während die Mission in der Liste der verbindlichen IPPF-Komponenten der Einleitung zum IPPF fehlt, wird sie kurz darauf unter gemeinsamer Überschrift als ein Baustein der verbindlichen IPPF-Komponenten beschrieben; vgl. DIIR (2019), S. 10 und DIIR (2019), S. 12.
 
59
Internationale Grundlagen für die berufliche Praxis der Internen Revision 2017 (v7), DIIR (2019). Abdruck hier und vollständig im Anhang mit freundlicher Genehmigung des DIIR e.V.
 
60
Vgl. zur Umsetzung der Grundprinzipien durch die Standards sowie Kriterien zur Beurteilung der Umsetzung IIA (2019a) und die Übersetzung DIIR (2020).
 
61
Siehe dazu IIA (2014), S. 3 ff.
 
62
Siehe DIIR (2019), S. 17 f.
 
63
Siehe dazu Hahn, U. (2007a).
 
64
DIIR (2019), S. 16.
 
65
Zu Positionierung und Spezifika der Internen Revision im öffentlichen Sektor vgl. IIA (2019b), insb. S. 6–9.
 
66
Zur empirischen Forschung hinsichtlich des Stands und der Bedeutung der Aspekte vgl. Lenz, R./Hahn, U. (2015).
 
67
Vgl. IIA (2011).
 
68
Zu Messung und Faktoren des Wertbeitrags siehe Eulerich, M./Lenz, R. (2020).
 
69
Vgl. Miller, P./Smith, T. (2011), S. 1 f.
 
70
Vgl. Chen, J.-F./Lin, W.-Y. (2011), S. 36 und die Untersuchung von Eulerich, M./Lenz, R. (2020), insb. S. 20.
 
71
Insbesondere hinsichtlich der Abgrenzung zur 2. Linie vgl. IIA (2016b) sowie IIA (2020).
 
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Metadaten
Titel
Die Revisionsfunktion
verfasst von
Jörg Berwanger
Ulrich Hahn
Copyright-Jahr
2020
Buch
Interne Revision und Compliance

Print ISBN: 978-3-658-31806-2

Electronic ISBN: 978-3-658-31807-9

Copyright-Jahr: 2020

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-31807-9_2