Die unsichtbare Hand im Unternehmen

„Die unsichtbare Hand“ — diesen Begriff prägte der britische Philosoph und Nationalökonom Adam Smith mit seiner Arbeit über den „Wohlstand der Nationen“ und legte damit zentrale Grundsteine für die theoretische Fundierung der Marktwirtschaft. „Die unsichtbare Hand“ dies waren für ihn die dezentralen, selbstregulierenden Kräfte des Marktes. Sie bringen Angebot und Nachfrage — und damit die unterschiedlichen Interessen der zahlreichen Marktteilnehmer — schneller und effektiver in Einklang als jeder zentrale Planungsprozess¹. Jede Steuerung durch die Politik wäre nicht nur überflüssig, sondern würde sich kontraproduktiv auf Effizienz, Innovationskraft und Produktivität der Unternehmen auswirken.

Nie zuvor waren die Anforderungen an Unternehmen so hoch, das Überleben so schwer. Globalisierung, Deregulierung und die Beseitigung von Handelsbarrieren haben die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren drastisch verändert und den Druck auf die Unternehmen radikal verschärft. Immer intensiver buhlen Unternehmen um die Gunst der Kunden. Immer mehr Schwellenländer haben den Sprung zur Herstellung hochwertiger Qualitätsprodukte zu niedrigen Preisen geschafft. Und mit der Öffnung der osteuropäischen Märkte warten hochqualifizierte und -motivierte Konkurrenten direkt nebenan, um zu einem Bruchteil der deutschen Lohnkosten zu fertigen. Der Kostendruck war noch nie so groß wie heute, da Unternehmen und Endkunden stets den günstigsten Anbieter auswählen können, unabhängig davon, an welchem Ort der Welt er sich befindet. Der mit der Globalisierung und der Einführung des Internets einhergehende freie Warenfluss, die hohe Markttransparenz und die sinkenden Preise haben die Gewinnmargen der Unternehmen dramatisch schrumpfen lassen.

Während Absatzmärkte und Konkurrenz in der Vergangenheit weitgehend durch regionale oder zumindest nationale Eintrittsbarrieren begrenzt wurden, sind heutzutage rechtliche Schranken in vielen Bereichen gefallen. Gleichzeitig hat das Internet den Zugang der Unternehmen zu überregionalen Märkten deutlich vereinfacht, denn eine einfache Web-Präsenz reicht aus, um Produkte ohne räumliche Grenzen anzubieten und damit gegen Unternehmen in der ganzen Welt anzutreten. Der direkte Markt eines Unternehmens scheint nur noch durch die Möglichkeiten des Transports zum Kunden eingeschränkt zu sein. Da aber Transportkosten in der Vergangenheit kontinuierlich sanken und auch weiter sinken, spielen räumliche Distanzen zwischen Produktions- und Vertriebsorten kaum noch eine Rolle. Durch den Wegfall vieler protektionistischer Barrieren können Unternehmen nur noch dann überleben, wenn die eigenen Produkte in Preis, Funktion und Qualität zu den besten in der Welt gehören. Eine nüchterne Betrachtung der Leistungsfähigkeit vieler Unternehmen wird jedoch zu der Feststellung führen, dass solche Maßstäbe nur selten erfüllt werden.

Alle oben beschriebenen Veränderungen haben sich in den vergangenen Jahren nahezu gleichzeitig eingestellt und somit die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Unternehmen dramatisch erschwert. Die Auswirkungen dieser Veränderungen können sich in einer Art negativer Synergie durch ihr Zusammenspiel gegenseitig verstärken. Sie bringen die Unternehmen dazu, die Aufwendungen zu erhöhen. Gleichzeitig schmälern sie die Erträge, und das finanzielle Gleichgewicht wird nachhaltig gestört.

Wenn in Medien, Politik oder Wirtschaft über die Auswirkungen der Globalisierung gesprochen wird, verbreitet sich schnell ein Gefühl der Ratlosigkeit. Die eigene Industrie scheint einem Konkurrenzkampf ausgesetzt zu sein, dem sie langfristig nicht gewachsen ist. Gleichzeitig lässt sich oft eine tiefe Resignation feststellen, da bisher keine revolutionären Lösungskonzepte bekannt sind, mit denen die eigene Konkurrenzfähigkeit effektiv und nachhaltig gestärkt werden kann. Schnell sind dann Schlagworte wie Outsourcing, Offshoring, Gehaltskürzungen und längere Arbeitszeiten zur Hand. Doch lösen diese Ansätze tatsächlich die Probleme? Können damit Wettbewerbsnachteile bei Arbeitskosten, Einsatzbereitschaft und Innovationskraft nachhaltig kompensiert werden?

Viele Unternehmen betonen, dass die Mitarbeiter ihr wichtigstes Kapital darstellen. Das ist sicherlich richtig, denn alles, was ein Unternehmen ausmacht, wird erst durch seine Mitarbeiter erreicht. Es wird nur dann auf dem globalisierten Markt erfolgreich bestehen, wenn die Mitarbeiter sich engagiert und motiviert einbringen und durch Innovationskraft, Commitment und Teamgeist das Unternehmen aktiv zum Erfolg führen. Kein Unternehmen wird langfristig überleben, wenn seine Mitarbeiter nur „Dienst nach Vorschrift“ leisten und ausschließlich auf die Vorgaben des Vorgesetzten hin aktiv werden. Nur wenn Mitarbeiter von sich aus und vorbehaltlos zusammenarbeiten, werden sich Unternehmen durch ihre Innovationen und überragenden Leistungen von der Konkurrenz absetzen können.

Welches Unternehmen kann von sich behaupten, dass die interne Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen reibungslos läuft? Wo entwickeln hochmotivierte Mitarbeiter aus Vertrieb, Entwicklung und Produktion in gemeinschaftlicher Zusammenarbeit innovative Produkte? Wo werden zwischen den Unternehmensbereichen ohne Vorbehalte kontinuierlich übergreifend Geschäftsprozesse optimiert und damit die Unternehmens-Performance verbessert? Während viele Unternehmen diese Zielsetzungen verfolgen, sieht der praktische Alltag in der Regel anders aus. Interne Machtkämpfe, geringe Kooperationsbereitschaft, fehlende Identifikation mit den Interessen des Unternehmens, kontroverse Zielsetzungen zwischen den Unternehmensbereichen, ineffiziente Geschäftsprozesse, unflexible Unternehmensstrukturen und viele andere negative Symptome sind in vielen Unternehmen zu beobachten. Dabei sind die Spannungsfelder sowohl horizontal zwischen den Unternehmensbereichen als auch vertikal zwischen den Führungsebenen vom Vorstand bis hinunter zu den Abteilungen vorzufinden. Drastisch formuliert hat jede Abteilung Interessenkonflikte mit jeder anderen Abteilung und jedem anderen Unternehmensbereich.

Die Unternehmensführung spielt eine zentrale Rolle für den Erfolg eines Unternehmens. Neben den strategischen Entscheidungen zur mittelfristigen Planung und langfristigen Positionierung des Unternehmens muss sie vor allem die notwendigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für das Aufrechterhalten des operativen Geschäfts für alle Unternehmensbereiche sicherstellen. Es ist ihre Aufgabe, gezielt übergreifende Probleme im operativen Geschäft zu identifizieren und zu beseitigen, um Wertschöpfungsprozess und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Doch eine Reihe von Faktoren erschwert diese Aufgabe, und diese können nicht selten zu Fehlentscheidungen führen.

In nahezu allen Unternehmen können die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Probleme beobachtet werden. Sie treten unabhängig vom Land, der Branche und der Größe des Unternehmens auf. Jedes Problemmuster für sich stellt sicherlich noch keine so schwer wiegende Gefahr für die Unternehmens-Performance dar. Doch in ihrem Zusammenspiel führen sie zu beträchtlichen Reibungsverlusten, die die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen maßgeblich beeinträchtigen. Der Spielraum für die Akzeptanz der mit diesen Problemen verbundenen Kosten ist deutlich kleiner geworden. Heutzutage reichen Performance-Unterschiede im Bereich von 10 bis 15 % vollkommen aus, um der Konkurrenz hoffnungslos unterlegen zu sein.

Keine Frage, in den vergangenen Jahrzehnten galt das Instrument der Kostensenkung als Königsweg der Therapie angeschlagener Unternehmen. Wann immer Unternehmen rote Zahlen schrieben, wurden Einkaufspreise gedrückt, Lager minimiert oder gänzlich abgeschafft, Produktlinien gestrafft oder eliminiert, unrentable Fabriken geschlossen, ganze Hierarchieebenen im Zuge von Lean Management wegrationalisiert. Straff und leistungsfähig sollten die solchermaßen „revitalisierten“ Unternehmen sein und fähig, im Wettbewerb zu bestehen.

Wohl keine Managementtechnik ist heute bei Unternehmensberatungen so populär wie das Outsourcing. Kaum ein Problem, für dass dieses Instrument nicht eine Lösung finden könnte, keine Kostenposition, die dadurch nicht gemindert werden könnte. Beim Outsourcing werden bestimmte Wertschöpfungsstufen nicht mehr vom Unternehmen selbst erbracht, sondern von externen Anbietern bezogen, die sich auf die Produktion eines bestimmten Teils oder einer Dienstleistung spezialisiert haben. Anstatt selbst zu produzieren („Make“), wird zugekauft („Buy“). Vollständige Abteilungen nebst den dort tätigen Mitarbeitern gehen auf den Lieferanten über.

Seit fünf bis zehn Jahren lässt sich der Trend zum Shared Service Center beobachten, der besonders in allerletzter Zeit beträchtlich an Popularität gewinnt. Aufgaben, Funktionen oder Tätigkeiten, die bislang in gleicher oder ähnlicher Form dezentral an mehreren Stellen im Unternehmen erbracht wurden, werden zu einem Center zusammengefasst. Diese bieten ihre Leistungen, die mit Verrechnungspreisen bewertet werden, anderen Abteilungen an.

In der Gaban AG deuten sich Probleme an. Die Umsätze stagnieren, die Gewinne sind rückläufig und nähern sich bedrohlich der Nulllinie. Der Aktienkurs ist eingebrochen. Einige Bereiche machen Verluste, die aber noch durch andere mit akzeptablen Gewinnen aufgefangen werden können. Im Vorstand hatte man bereits seit einem Jahr an der Kostenschraube gedreht. Jetzt kriselt es, man weiß sich keinen Rat und holt eine Unternehmensberatung ins Haus. Diese schlägt umfassende Kostensenkungsprogramme vor. Insgesamt sind 20 % der Kosten einzusparen, dabei werden auch begonnene Innovationsprogramme für neue Produkte auf Eis gelegt. Es werden unproduktive Betriebe geschlossen, und die Belegschaft wird sozialverträglich um 10 % reduziert. Die IT-Abteilung und die Logistik sollen outgesourct werden, dadurch verlassen weitere 10 % der Mitarbeiter das Unternehmen. Nach einem Jahr zeigen die Programme erste Erfolge, der Gewinn steigt. Die Aktienkurse ziehen wieder an, die Aktionäre und der Vorstand sind erleichtert. Doch bereits einige Monate später stellt sich heraus, dass nun die zuvor gewinnträchtigsten Bereiche einbrechen. Die Margen werden dünner, die Produkte sind nicht mehr die innovativsten der Branche. Viele leistungsstarke Mitarbeiter haben das Unternehmen verlassen oder schicken sich an, dies zu tun. Die Kosten für IT und Logistik steigen langsam wieder an, da bei den outgesourcten Prozessen nicht alles rund läuft und neueste elektronische Entwicklungen nicht bei Gaban umgesetzt wurden. Der Börsenkurs bröckelt, die Gewinne brechen ein. Der gerade neu gewählte Vorstand beschließt ein Kostensenkungsprogramm und holt eine Unternehmensberatung ins Haus.

Bisher gibt es eine klare Trennung zwischen den Koordinationsmechanismen, die sich auf dem Markt herausgebildet haben und jenen, die innerhalb der Unternehmen angewandt werden. Innerhalb der Organisationen prägte sich die so genannte Hierarchie aus, in der sämtliche Aktivitäten durch Führungskräfte koordiniert werden, die mittels Anweisungen durch alle Ebenen hindurch für deren Ausführung sorgen. Außerhalb der Unternehmen haben sich die marktwirtschaftlichen Prinzipien als effizienteste Regulierungsinstrumente herausgeformt, bei denen die Prozesse ohne direkte Einflussnahme gesteuert werden.

Um die marktwirtschaftlichen Mechanismen in das Unternehmen zu holen, muss ein interner Markt geschaffen werden, der wie der externe nach dem Prinzip von Angebot und Nachfrage funktioniert. Es müssen die gleichen strukturellen Anreizmechanismen für Effizienz, Kundenorientierung, Servicementalität, Performance und Innovation geschaffen werden. Dabei muss dieser Mikromarkt den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens vom Einkauf der Rohmaterialien bis zum Vertrieb der Endprodukte und Dienstleistungen abbilden. Die in diesem Kapitel vorgestellten Serviceorientierten Unternehmensstrukturen setzen genau diese Zielsetzungen um.

Heutzutage haben die meisten Unternehmensstrukturen klar definierte Weisungshierarchien, mit denen Vorgaben der Unternehmensführung über viele Führungsebenen bis zu den Mitarbeitern kommuniziert und von Führungskräften durchgesetzt werden. In Serviceorientierten Unternehmensstrukturen gibt es nur zwei Hierarchieebenen: das Service-Board und die Competing Service Units. Dabei existiert selbst zwischen diesen beiden Ebenen keine direkte Steuerungsfunktion. Das Service-Board unterscheidet sich grundlegend von heutigen Vorständen, da es über keine direkten Weisungsbefugnisse für das operative Geschäft der Competing Service Units verfügt. Jeder Servicemanager kann frei entscheiden, wie er seine Services erbringt und muss dabei lediglich die allgemeinen Vorgaben des Service-Boards einhalten.

In Serviceorientierten Unternehmensstrukturen werden alle Servicemitarbeiter des Unternehmens in zentralen Mitarbeiterpools zusammengefasst. Diese so genannten Personalservices sind „normale“ Competing Service Units und vermitteln die Mitarbeiter wie Zeitarbeitsfirmen auf die Positionen im Unternehmen. Jeder Personalservice verfügt über einen eigenen Pool von Mitarbeitern, für die er alle zentralen Funktionen des Personalmanagements wie Vermittlung, Entlohnung, Weiterbildung, Urlaubsplanung, Kapazitätsmanagement und Personalabrechnung übernimmt.

Die strategische Planung stellt die zentrale und langfristig wichtigste Aufgabe des Topmanagements dar. Hier werden die Weichen für die Zukunft des Unternehmens gestellt und Entscheidungen über Ziele und Zweck getroffen. Doch allzu oft kommen gerade diese bedeutenden Strategieformulierungen und Umsetzungspläne in der Hektik des Alltags und der Routineaufgaben zu kurz. Gewiss existieren in allen großen Unternehmen zu jeder Zeit Papiere und Beschlüsse mit der Aufschrift „Strategie“, doch werden sie auch realisiert? „Von den in den letzten 20 Jahren offiziell verabschiedeten strategischen Plänen sind bei uns höchstens ein Viertel umgesetzt worden“, äußerte ein Topmanager in einem der zehn größten deutschen Unternehmen vertraulich⁵². Stellt diese Aussage einen Einzelfall dar? Dies erscheint eher unwahrscheinlich, denn wohin man auch hört, nimmt das operative Geschäft die Führungskräfte derart in Beschlag, dass gerade die wichtigen strategischen Aufgaben immer hintenangestellt werden müssen. Langfristige Aufgaben drängen nicht! Letztendlich leidet jedoch die Wettbewerbsfähigkeit unter einer mangelnden strategischen Ausrichtung. Wie und wohin soll eine Unternehmung wachsen, wenn keine Vision besteht? Wie kann frühzeitig auf Bedrohungen aus der Umwelt reagiert werden? Welche Produkte und welche Wettbewerbsvorteile sollen in 5 Jahren die Einnahmen sichern? Es sind genau diese Fragen, deren Beantwortung im Mittelpunkt der Arbeit des Topmanagements stehen sollte, die aber leider viel zu oft auf einen unbestimmten Zeitpunkt verschoben werden.

Die Anreizsysteme der meisten Unternehmen basieren auf Gehaltssteigerungen und Beförderungen. Dabei orientieren sich die Karrierepfade vor allem an Personalverantwortung und Managementkompetenzen. Je mehr Mitarbeiter ein Vorgesetzter „unter sich hat“ und je größer das Budget ist, über das er verfügt, um so höher steht er in der Hierarchie. Will ein Mitarbeiter mehr verdienen und Entscheidungsbefugnisse bekommen, muss er in dieser Personalhierarchie aufsteigen. Karriere und Prestige definieren sich vorwiegend über die Macht, über die ein Mitarbeiter verfügt.

Ein zentraler Aspekt bei allen Restrukturierungsmaßnahmen ist der reibungslose Übergang von den alten zu den neuen Unternehmensstrukturen. In keinem Fall darf das operative Geschäft durch den Wechsel beeinträchtigt oder sogar gefährdet werden. In der Regel sind Restrukturierungen umso schwieriger, je mehr Abteilungen von den Maßnahmen betroffen sind und je komplexer die Überführung der alten in die neuen Geschäftsprozesse ist.

Mit der Einführung Serviceorientierter Unternehmensstrukturen lassen sich die bekannten Performance-Killer weitestgehend eliminieren, indem die marktwirtschaftlichen Prinzipien den notwendigen Freiraum und die Anreizmechanismen für Effizienz und Innovationskraft schaffen.

Dieses Buch ist erst der Anfang auf einem ganz neuen Weg, denn die hier vorgestellten Serviceorientierten Unternehmensstrukturen stellen einen radikalen Bruch mit den klassischen Unternehmensmodellen dar. Hierarchien existieren nicht mehr, Budgetierungsverfahren werden abgeschafft, interne Konkurrenz gezielt aufgebaut und bekannte Beförderungspfade und Gehaltssteigerungen durch ganz neue Anreizmechanismen substituiert. Die sichtbare Hand des Managements, die Unternehmen bislang geleitet hat, wird ersetzt durch die unsichtbare Hand des Marktes. Der Markt allein definiert die Kriterien des Erfolgs interner Einheiten, so wie er auch über Überleben und Vorwärtskommen des Unternehmens entscheidet. Alle diese Konzepte sind radikal und ganz neu.