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Über dieses Buch

Fragen der Nachhaltigkeit werden in Zeiten des globalen Wandels immer wichtiger und nehmen inzwischen eine zentrale Bedeutung in Unternehmen ein. Die Autoren und Herausgeber – profilierte Unternehmer sowie Fachleute aus der Welt der Verbände, Stiftungen, Kreditinstitute und Gewerkschaften – plädieren für eine ökosoziale Marktwirtschaft mit Standards und Regeln, die eine stabile und nachhaltige Entwicklung gewährleisten. Sie beschreiben ihre persönlichen Erfahrungen im Hinblick auf nachhaltige Unternehmensführung und zeigen Wege für Veränderungen auf.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Unternehmerische Nachhaltigkeit als Leitmotiv in einer neuen Wirtschaftsordnung

Wir alle wissen – Gefahr ist in Verzug. Klimawandel und aktuelle Umweltkatastrophen sprechen für sich. Die Welt gehört uns Allen – sie ist ein Kollektivgut. Und es gibt sie (zumindest bis zum heutigen Kenntnisstand) nur einmal. Das macht sie zu etwas Besonderem und vor allem zu etwas höchst Schützenswertem. Gerade an diesem Punkt setzt Nachhal tigkeit als Lösungsansatz an. Wo etwas besonders schützenswert ist, aber durch keine übergreifende Instanz kontrolliert wird, kommt es auf das Engagement von einzelnen, visionären Personen und Organisationen an. Im Zeitalter der Globalisierung muss es zu einem neuen international akzeptierten Weltwirtschaftssystem kommen mit Verbindlich keitscharakter für die Weltgemeinschaft. Die Konsequenz ist eine neue Wirtschaftsord nung. Auf dem Weg dahin unterstreicht dies die Notwendigkeit der Vorreiterrolle von Visionären nicht nur im politischen und wissenschaftlichen Bereich, sondern auch – und vor allem – in der Unternehmenslandschaft.
Wolfgang Krüger, Bernhard von Schubert, Volker Wittberg

2. Nachhaltigkeit in der Unternehmenspolitik

Bezeichnenderweise ist der Begriff Zukunft im Plural nicht verfügbar. Es gibt nicht hier die Zukunft der Politik, da die Zukunft der Bürger und dort die Zukunft der Wirtschaft. Es gibt nur die eine Zukunft, die alles umfasst. Von jeweils verschiedenen Zukunftsentwürfen zu reden, ist abwegig, weil alle Dimensionen des Lebens auf der einen Erde unabdingbar miteinander verbunden sind: So auch Natur, Menschen und Wirtschaft.
Bernhard von Schubert

2.1. Nachhaltige Technologieentwicklung

Schüco im Jahr 1996: Das Unternehmen befindet sich am Scheideweg. Kontinuierliches Wachstum in Deutschland geht dem Ende entgegen. Wir stehen kurz vor einem dramatischen Markteinbruch in der Bauindustrie für die dann folgenden zehn Jahre – und wissen es noch nicht.
Dirk U. Hindrichs

2.2. Ökologische Nachhaltigkeit

Das enorme Wirtschaftswachstum in Entwicklungs- und Schwellenländern wie China oder Indien bedeutet ebenso eine große Herausforderung für die Tragfähigkeit unseres Planeten wie das weltweite Bevölkerungswachstum. Dabei dienen die Industrieländer als Maßstab für den angestrebten Lebensstil. Doch unser Wirtschaften ist als Ideal nur bedingt geeignet, denn wir leben auf Kosten der Ressourcen unseres Planeten. Der „Fußabdruck“ der in den Industrieländern lebenden Menschen ist um mehrere Nummern zu groß, um für bald sieben Milliarden Menschen als Vorbild zu dienen. Darum müssen angesichts zunehmender Probleme wie Klimawandel, Wasserknappheit oder Armut Lösungen gefunden und vor allem umgesetzt werden, die den Menschen heute und in Zukunft ein Leben auf der Erde ermöglichen können. Das Ziel ist das Erreichen einer ökologischen Nachhaltigkeit, die darauf basiert, dass wir auf Dauer nur die Ressourcen verbrauchen, die im selben Zeitraum auch nachwachsen.
Fritz Brickwedde

2.3. Nachhaltigkeit in Familienunternehmen

Fast mag man von einer Modeerscheinung sprechen: Der Begriff „Corporate Social Responsibility“ ist in aller Munde. Doch glücklicherweise hat sich in unserer Gesellschaft die Einsicht durchgesetzt, dass unser Planet nur dann eine Heimat für unsere nachfolgenden Generationen sein kann, wenn wir bereits heute alles dafür tun, dass die Erde die zukünftigen Generation im wahrsten Sinne des Wortes auch ertragen kann. So ist Corporate Social Responsibility, im Deutschen oft auch gleichbedeutend mit unternehmerischer Nachhaltigkeit übersetzt, dabei, in vielen Unternehmen eine im Alltag gelebte und umgesetzte Überzeugung zu werden.
August Oetker

3. Nachhaltigkeit im Finanzmanagement

Zu keiner Zeit wurde bisher das Thema Nachhaltigkeit für Unternehmen so intensiv diskutiert wie zuletzt. Insbesondere eine strikte Kapitalmarktorientierung im Unternehmensbereich wird zunehmend nicht nur in Politik und Öffentlichkeit in Zweifel gezogen. Das Unwort „notleidende Banken“ bildet in diesem Kontext einen sprachlichen Akzent, der die Dilemma Situation in der Finanzwirtschaft deutlich hervorhebt. Nachdem in London und Pittsburgh die Staatenlenker neue Regeln für die Finanzmärkte und den Kapitalismus verfasst und in Genf über eine Verbesserung des Handelsregimes verhandelt haben, trafen sie anlässlich des Weltwirtschaftsforums 2010 in Davos auch nicht selten auf gleichgesinnte Wirtschaftsvertreter. Die Initiativen zur Veränderung der Regeln für die Finanzindustrie durch US-Präsident Obama und deren internationale Diskussion beweisen das weltweite Suchen nach Wegen aus der Gefahr globaler Wirtschafts- und Finanzkrisen.
Volker Wittberg

3.1. Nachhaltiges Unternehmertum statt Shareholder Value

Unversöhnlicher Gegensatz oder unzertrennliches Paar?
Wie kein anderer Wirtschaftsterminus ist der „Shareholder Value“ hierzulande zum Synonym für rücksichtsloses, kurzsichtiges, also durch und durch indiskutables Managerverhalten geworden. Das dazugehörige Feindbild lieferte beispielsweise Jack Welch, der frühere CEO des US-Multis General Electric. Er sorgte für weltweite Empörung mit dem erklärten Ziel, die Belegschaft des ihm anvertrauten Konzerns im Interesse des Shareholder Value um zehn Prozent jährlich zu reduzieren. Dies brachte ihm den Beinamen „Neutron-Jack“ ein, abgeleitet von der ethisch besonders umstrittenen Neutronen-Bombe, die nur Menschen vernichtete, Gebäude aber verschonte. In Deutschland befeuerten in den 1990er Jahren Konzernlenker wie der damalige Hoechst-Chef Jürgen Dormann die Diskussion. Dormann wollte die Fantasie der Analysten beflügeln, indem er den traditionsreichen Frankfurter Chemiekonzern in seine Einzelteile zerlegte, vom Kurszettel verschwinden ließ und aus den Überresten einen Pharmakonzern formte, der mittlerweile in einem Joint Venture mit Sitz in Frankreich („Sanofi-Aventis“) aufgegangen ist.
Reinhard Zinkann

3.2. Corporate Governance

Bei der Betrachtung der Unternehmenslandschaft in Deutschland sind Familienunternehmen in den letzten Jahren in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gerückt. In den ersten Jahren dieses Jahrtausends zeigten sich gewisse strukturelle Nachteile von kapitalmarktorientierten Großunternehmen; während um die Jahrtausendwende börsennotierte Unternehmen die Aufmerksamkeit auf sich zogen und die Börsengänge (Going Public) in den Mittelpunkt des Interesses rückten, ging die Wertschätzung in den folgenden Jahren in weiten Bereichen verloren. Die Gründe lagen zum Einen in den überhöhten Erwartungen an die Leistungsfähigkeit von Kapitalmärkten und deren Mechanismen, die in zahlreichen Fällen enttäuscht wurden. Zum Anderen traten auf wichtigen Märkten in Europa und den USA strukturelle Fehler in Großunternehmen, Missmanagement und in Einzelfällen spektakuläres rechtswidriges Verhalten des Managements auf. Insbesondere die kapitalmarktorientierten Management-Methoden mit dem Blick auf kurzfristige Erfolge, Kursverbesserungen und Belohnungen für das Management führten häufig zu Führungsverhalten in Großunternehmen, das auf kurzfristige Erfolge, nicht aber auf langfristigen Bestand ausgelegt war. Vor diesem Hintergrund begann das Publikum, Familienunternehmen stärker zu schätzen als zuvor. Familienunternehmern wird zunehmend langfristiges unternehmerisches Denken zugeschrieben, aber auch finanzielle Einsatzbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein für die Mitarbeiter und Engagement im sozialen Umfeld. Tatsächlich prägen Familienunternehmen die deutsche Wirtschaft in einem Maße, wie dieses in anderen Volkswirtschaften nicht der Fall ist.
Ulrich Herfurth

3.3. Die Rolle regionaler Finanzinstitute in einer nachhaltigen Finanzarchitektur

Sparkassen sind Wirtschaftsunternehmen in kommunaler Trägerschaft, die seit mehr als 200 Jahren einen Teil der regionalen Infrastruktur ausmachen. Die tiefe Verwurzelung in der Region ist Teil des Selbstverständnisses der einzelnen Institute. Von den Anfängen bis in die Gegenwart haben die Sparkassen sich mit ihrem Umfeld ständig weiterentwickeln müssen. Dieses stete Erfordernis zum Wandel hat vielfältige Änderungen in ihrem Marktauftritt bewirkt. Im Kern tun Sparkassen aber heute nichts anderes, als ihnen bereits in den Gründerjahren als Aufgabe ins Stammbuch geschrieben worden ist. Teil einer Region zu sein war und ist ihr nachhaltiger Geschäftszweck. Wie sehr Sparkassen die Gedanken ihrer Gründerväter auch heute noch verkörpern, zeigt sich mit einem Blick zurück zu den Anfängen, der am Beginn der Überlegungen zur Rolle eines regionalen Kreditinstitutes in einer nachhaltigen Finanzarchitektur stehen soll. Es wird im Folgenden zu zeigen sein, dass der „Genetische Code“ der Sparkassen, also die Prinzipien, die sie im Innersten ausmachen, auch nach zwei Jahrhunderten noch Gültigkeit besitzt. Dabei wird die Frage im Mittelpunkt stehen, welche Bedeutung diese Prinzipien heute für eine nachhaltige Finanzarchitektur haben.
Dieter Brand

4. Nachhaltigkeit im Personalmanagement

In ausgewählten, erfolgreichen Familienunternehmen gelingt es immer wieder, eine eigenständige „robuste Leistungspartnerschaft“ zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu praktizieren, die in guten wie in schlechten Zeiten funktioniert.
Wolfgang Krüger

4.1. Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens – Eine Pilgerreise vom unternehmerischen Denken und Handeln

Wenn ich heute, im Herbst 2009, über das Thema „Verantwortung und soziales Engagement des Unternehmens“ nachdenke, dann blicke ich auf 40 Jahre zurück. So alt ist das von mir gegründete Unternehmen Goldbeck in diesem Jahr geworden. Inzwischen bin ich in der Situation, keine unmittelbare Verantwortung als Unternehmer mehr tragen zu müssen. Seit 2007 führen meine Söhne gemeinsam mit sogenannten „Fremdmanagern“ das Unternehmen Goldbeck.
Ortwin Goldbeck

4.2. Gelebte Verantwortung von Unternehmen und Mitarbeitern in Familiengesellschaften

Seit jeher machen sich Unternehmer Gedanken darüber, wie sie den Wert ihres Unternehmens neben der Qualität und Innovation der eigenen Produkte weiter stärken können. In Zeiten konjunktureller und struktureller Wirtschaftskrisen nehmen Maßnahmen der Nachhaltigkeit für die Unternehmen immer mehr an Bedeutung zu und werden fast überlebenswichtig. Aktuell müssen wir als Unternehmer uns mit beiden Formen der Krise auseinandersetzen. Zum einen mit den Auswirkungen und Folgen der Wirtschafts- und Finanzkrise. Andererseits mit den Folgen des demografischen Wandels, der eine politische und strategische Herausforderung für (arbeitsmarkt-) politische und betriebliche Akteure gleichermaßen darstellt. Aufgrund fundamentaler demografischer Umbrüche, die sich aus den konstant niedrigen Geburtenraten und der anhaltend hohen Abwanderung ergeben, sowie der daraus resultierenden älter werdenden und schrumpfenden Erwerbsbevölkerung, wird es mittelfristig ohne konsequente Gegensteuerung zu einer branchenübergreifenden Fachkräftelücke kommen. Es gilt für die Unternehmen in Deutschland bisher zum größten Teil brach liegendes Potential bei älteren Arbeitnehmern aber auch Frauen besser zu nutzen. Anderseits ist man aufgefordert, über die optimale Rekrutierung von Nachwuchs und geeignete Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen der eigenen Mitarbeiterschaft nachzudenken.
Patrick Adenauer

4.3. Nachhaltige Personalpolitik in der Krise

Nachhaltige Personalpolitik ist ein sinnvolles politisches Instrument, das beiden, den Unternehmen und den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zugutekommen kann. Die tatsächliche Bedeutung nachhaltiger Personalpolitik steht und fällt mit guter Praxis. Sie bietet eine sinnvolle Orientierung für die Praktikerinnen und Praktiker der Personalpolitik, angefangen von Betriebsräten über Personalreferenten bis hin zu den Personalvorständen. Aber wie bei anderen normativen Konzepten auch ist eines besonders wichtig, die Einhaltung des Verbindlichkeitsprinzips.
Hubertus Schmoldt

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