Getrieben von der Digitalisierung, verändert sich das Privatkundengeschäft derzeit stark. Geldhäuser müssen ihren Vertrieb entsprechend anpassen. Technologien wie die Künstliche Intelligenz helfen ihnen dabei, zielgerichteter auf die individuellen Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden einzugehen.
Der Finanzsektor befindet sich in einem radikalen Umbruch, getrieben von Technologie, Regulierung, Nachhaltigkeit und einem tiefgreifenden Wandel der Kundenerwartungen. Banken und Sparkassen sollten ihre Geschäftsstrategie dringend daran anpassen. Insbesondere im Retailbanking sind die Anforderungen vielschichtig, zugleich liegen darin aber auch enorme Potenziale: Institute, die Veränderungen im Markt frühzeitig erkennen und ihre strategische Ausrichtung konsequent darauf abstimmen, sichern nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern setzen neue Maßstäbe. Mit einem klaren Zielbild und einer konsistenten Strategie gestalten sie die Transformation aktiv und erzielen nachhaltige Erfolge.
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Ein dauerhafter Wettbewerbsvorsprung entsteht dabei nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch die Fähigkeit, Marktveränderungen frühzeitig zu erkennen und strategisch zu nutzen. Die Unternehmensberatung Horn & Company nennt dafür drei zentrale Elemente:
Marktverständnis vertiefen - ein fundierter Blick auf Trends und sich wandelnde Kundenbedürfnisse ist essenziell.
Silos aufbrechen - Vertriebsstrukturen müssen ganzheitlich gedacht und optimiert werden.
Technologie gezielt einsetzen - Innovationen sollten sowohl den Kundennutzen als auch operative Anforderungen adressieren.
Bei der zukunftsgerichteten Umgestaltung des Bankgeschäfts rückt in den Geldhäusern vor allem eine Kraft ins Zentrum: die Künstliche Intelligenz (KI). „Sie ist nicht länger ein Tool - sie wird zur Infrastruktur, zur Strategie, zum Taktgeber“, heißt es zum Thema KI in der Studie „Banking Trends 2025-2030“ von Horn & Company, die Anfang 2025 gemeinsam mit den Technologiepartnern Speednet und Euvic veröffentlicht wurde.
Nachdem KI eine Zeit lang ein Experimentierfeld war, ist sie längst ins Zentrum der Wertschöpfung gerückt und bringt die Digitalisierung des Bankgeschäfts voran. Ob in Kreditentscheidungen, in der Kundenberatung oder bei der Betrugserkennung - die Technologie steigert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Qualität. Entscheidend ist jedoch die richtige Einbettung: Datenqualität, Governance und Transparenz sind ebenso notwendig wie ein kultureller Wandel innerhalb der Institute. Nur wer KI mit klaren Regeln und strategischem Ziel einsetzt, wird langfristig profitieren.
KI spielt bereits jetzt auch im Kontakt mit Kundinnen und Kunden eine immer zentralere Rolle, zum Beispiel in Form von KI-Agenten, die für die Interaktion mit Kunden eingesetzt werden. Zudem erwarten Kundinnen und Kunden zunehmend maßgeschneiderte Angebote. Und diese nicht irgendwann, sondern in Echtzeit und über sämtliche Vertriebskanäle hinweg. Standardlösungen können diese Ansprüche nicht ausreichend erfüllen. Stattdessen sollen KI-gestützte Analyseplattformen es Banken und Sparkassen ermöglichen, den individuellen Bedarf ihrer Kundschaft präzise vorherzusagen und passende Angebote im richtigen Moment bereitzustellen. Hyperpersonalisierung, durch die mithilfe moderner Technologie hochgradig individuelle Kundenerlebnisse geschaffen werden sollen, ist kein bloßer Trend, sondern Ausdruck einer Haltung: Daten zu nutzen, um echten Mehrwert zu bieten - jedoch ohne dabei die Grenze zur Privatsphäre zu überschreiten.
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Der digitale Vertrieb ist mehr als eine Ergänzung
Die Sparkasse KölnBonn hat die Chancen der Digitalisierung im Geschäft mit Retailkunden früh erkannt und arbeitet seit einigen Jahren daran, ihren Vertrieb strategisch neu auszurichten. Das Ziel: ein modernes, kundenorientiertes und zugleich profitables Vertriebsmodell. Dabei ist der digitale Vertrieb für das Institut längst mehr als nur eine Ergänzung des stationären Angebots. „Er ist eine wertvolle Säule und ein wichtiges Ertragsfeld“, betont Sonja Hausmann, Privatkundenvorständin der Sparkasse KölnBonn. Kundinnen und Kunden schätzten die Möglichkeit, ihre Bankgeschäfte jederzeit und bequem über Onlinebanking oder eine App erledigen zu können. Gleichzeitig habe die Digitalisierung die internen Prozesse der Sparkasse deutlich effizienter gemacht. Als Ergebnisse nennt Hausmann eine höhere Kundenzufriedenheit sowie eine spürbare Entlastung in der Organisation.
Doch bei aller Dynamik bleibt die direkte Kundenbetreuung durch Beraterinnen und Berater für das Institut zentral. Die Vorständin stellt klar: „Der persönliche Kontakt zur Kundschaft bleibt unser Herzstück und ein wichtiger Bestandteil unseres Angebots.“ Die Digitalisierung ihres Vertriebs versteht die Sparkasse daher nicht als Ersatz, sondern als Erweiterung des stationären Geschäfts. Das Haus verfolgt dabei eine konsequente Omnikanal-Strategie. Ziel ist eine nahtlose Verknüpfung der Kanäle, sodass der Übergang reibungslos erfolgt.
Alexander Bethke-Jaenicke, Geschäftsführender Partner bei Horn & Company, bezeichnet die Entwicklung, dass die verschiedenen Vertriebskanäle nebeneinander existieren, als Entstehung einer hybriden Welt. „Aber die Vertriebskanäle existieren eben intelligent nebeneinander“, präsiziert er. „Man ist nicht mehr bei ‚jede Leistung über jeden Kanal zu jeder Zeit‘ - das gab es ja auch einmal. Das ist aber weder aus Kundensicht erforderlich noch aus betriebswirtschaftlicher Sicht profitabel.“ Seiner Meinung nach wird langfristig qualifizierte Beratung den Schwerpunkt des stationären Geschäfts bilden. Serviceleistungen wandern in die digitalen Kanäle und werden im Selfservice erledigt.
Hausmann beschreibt die Philosophie ihres Hauses folgendermaßen: „Wir streben nach einer perfekten Symbiose zwischen digitalen und analogen Vertriebswegen. Unsere Kundinnen und Kunden sollen die Freiheit haben, wann und wie sie unsere Dienstleistungen in Anspruch nehmen möchten - ob online, per Telefon, App oder in einer unserer Filialen.“
Bei der digitalen Transformation ihres Vertriebs setzt die Sparkasse KölnBonn auf die Expertise von Horn & Company. Die Beratungsgesellschaft hat das Institut von der Analyse über die Konzeption der strategischen Neuausrichtung bis zur Umsetzungsbegleitung unterstützt. „Die Erfahrungen sind durchweg positiv“, sagt Hausmann. Die Unternehmensberatung biete eine gute Kombination aus externem Know-how, klarem strategischen Fokus und genug Pragmatismus für die Umstände in einer Sparkasse.
Geschäftsmodelle trennschärfer ausrichten
Für Bethke-Jaenicke ist die Zusammenarbeit mit der Sparkasse KölnBonn ein Beweis für eine deutliche Entwicklung in der Branche: „Die strategische Ausrichtung der Banken und Sparkassen wird entlang ihrer jeweiligen Geschäftsmodelle trennschärfer, unterschiedliche Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Proposition, USP) der Geschäftsmodelle werden zunehmend klarer besetzt und die Kundenperspektive wird mehr und mehr der zentrale Orientierungspunkt der Ausrichtung.“ Dabei sieht er die Banken und Sparkassen grundsätzlich auf einem guten Weg (siehe Interview auf Seite 14).
Horn & Company verfolgt bei seiner Beratung einen ganzheitlichen Ansatz. Statt isolierte Maßnahmen zu implementieren, wird gemeinsam mit dem jeweiligen Geldhaus ein Target Operating Model für den Vertrieb entwickelt, das zum Geschäftsmodell passt, profitabel ist und die Wettbewerbsfähigkeit stärkt. Auf dieser Basis lassen sich Themen wie die Ausrichtung auf Omnikanal, Digitalisierung und Spezialisierung gezielt in die Praxis übertragen.
Ein wichtiges Werkzeug in der Zusammenarbeit ist die Analyse der Kundenreise. Bethke-Jaenicke erläutert: „Wir analysieren, wie Kundinnen und Kunden unsere Leistung über verschiedene Phasen hinweg erleben. Auf dieser Basis kann sehr präzise abgeleitet werden, an welchen Stellen eine Optimierung am meisten Sinn macht und den größten betriebswirtschaftlichen Nutzen generiert.“ Da jede Bank mehr Veränderungsaufgaben als Ressourcen habe, helfe die Kundenreise, Prioritäten zu setzen. Veränderungen würden dort angestoßen, wo sie für die Kundschaft echten Mehrwert schaffen und gleichzeitig die strategische Positionierung des Instituts stärken.
Der Unternehmensberater warnt jedoch davor, Personalisierung mit Produktvielfalt zu verwechseln: „Ein Produkt, das dem Kunden oder der Kundin 20 Gestaltungsoptionen offeriert, wird kaum mit nur einem Klick abschlussfähig sein. Wenn man also in der Kundenreise denkt, spielen auch solche Aspekte eine Rolle.“ Das bedeutet: Personalisierung soll vor allem in der Ansprache und im Service zum Tragen kommen, nicht aber in einer unüberschaubaren Variantenvielfalt von Produkten.
Bei der Sparkasse KölnBonn steht bei allen Digitalisierungsbemühungen die Kundenzufriedenheit ganz oben auf der Prioritätenliste. Um das Nutzererlebnis beim digitalen Kundenservice kontinuierlich zu verbessern, setzt das Haus auf eine Kombination aus Analyse, Innovation und Kommunikation. Vorständin Hausmann erklärt: „Wir analysieren regelmäßig die am meisten nachgefragten Services in der Filiale und am Telefon. Unser Ziel ist es, für diese Services digitale, fallabschließende Lösungen zu schaffen.“ Diese entwickelt das Institut mit den vorhandenen Werkzeugen und gibt sogar Impulse in die Gremien der Sparkassen-Finanzgruppe zur zentralen Weiterentwicklung innerhalb des Verbunds.
Die Sparkasse KölnBonn hat in diesem Jahr zudem zwei Vermarktungsoffensiven gestartet, um die digitalen Services und deren Vorteile bei der Kundschaft noch bekannter zu machen. Und auch in den Filialen sowie am Telefon weisen Mitarbeitende die Kundinnen und Kunden darauf hin, welche Services digital verfügbar sind. „Dies entlastet unseren Service, reduziert Wartezeiten und steigert die Kundenzufriedenheit“, ist Hausmann sicher.
Daten und Vertrauen sind die Basis
Die Grundlage für personalisierte Ansprache und Outbound-Vertrieb ist die intelligente Nutzung von Daten. Die Sparkasse KölnBonn verfügt über ein zentrales Kernbankensystem, das Kundendaten aggregiert und es Mitarbeitenden ermöglicht, nahtlos an Kontakte anzuknüpfen. Datenanalyse allein reicht aber nicht: „Wer mit Analytics ernten will, muss vorher Vertrauen säen“, weiß Bethke-Jaenicke. Kunden müssten überzeugt sein, dass ihre Daten sicher und sinnvoll eingesetzt werden. Hausmann unterstreicht diesen Aspekt: „Alles, was wir bauen, muss sicher sein.“ Datenschutz und Sicherheit stehen aus diesem Grund bei allen Digitalisierungsinitiativen an erster Stelle.
Digitalisierung erfordert allerdings nicht nur Technologie, sondern auch einen kulturellen Wandel. Bei der Sparkasse KölnBonn ist kontinuierliche Weiterbildung fester Bestandteil der Strategie. Regelmäßige Schulungen und Workshops stellen sicher, dass Mitarbeitende die neuen Systeme beherrschen und die Kundschaft bestmöglich beraten können.
Und auch die Rolle der Beraterinnen und Berater verändert sich. Technologie unterstützt sie bei der Analyse von Kundensituationen, bei Produktauswahl und Pricing. Gleichzeitig entlastet sie von Routineaufgaben, sodass mehr Zeit für persönliche Beratung bleibt. „Berater sind umso mehr gefordert, die Veredler der Leistung zu sein. Sie müssen das Vertrauen der Kunden gewinnen, diese begleiten und lotsen. Eine in der Bedeutung bitte nicht zu unterschätzende Aufgabe“, betont Bethke-Jaenicke.
Hausmann ergänzt, dass persönliche Beratung vor allem bei komplexen Themen wie Baufinanzierung oder Altersvorsorge unverzichtbar bleibt. Sie macht deutlich: „Auch wenn mal etwas Unvorhergesehenes im Leben passiert, ist es gut zu wissen: Meine Sparkasse wird mir vor Ort helfen, und persönliche Beratung ist ganz in der Nähe möglich. Das ist der Kern unseres Geschäftsmodells und unserer DNA.“
IT und Regulatorik bleiben herausfordernd
Die Umsetzung digitaler Vertriebsmodelle ist für die Finanzbranche kein Selbstläufer. Bethke-Jaenicke weist auf die permanente Weiterentwicklung der IT hin, die hohe Anforderungen an Ressourcen und Management stellt. Vorständin Hausmann nennt zudem die regulatorischen Vorgaben als zentrale Herausforderung: „Die Einhaltung verschiedener gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen kann die Implementierung neuer digitaler Vertriebswege erschweren und verzögern. Aber wir sind hierin geübt und stellen sicher, dass Neuentwicklungen stets allen Vorgaben entsprechen.“
Die Sparkasse KölnBonn zeigt, wie die Digitalisierung des Vertriebs im Zusammenspiel mit einer klaren strategischen Beratung umgesetzt werden kann. Dem Institut gelingt es, Digitalisierung nicht als isolierte Maßnahme, sondern als ganzheitlichen Transformationsprozess zu gestalten. Der Erfolg liegt in der Balance: digitale Effizienz durch Omnikanal-Ausrichtung und KI-gestützte Prozesse einerseits, persönliche Nähe und Beratung andererseits. So entsteht ein zukunftsfähiges Vertriebsmodell, das die steigenden Erwartungen der Kundinnen und Kunden erfüllt und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit des Regionalinstituts nachhaltig stärkt.
Die kommenden Jahre entscheiden darüber, welche Geldhäuser im Jahr 2030 noch zu den führenden Playern gehören. Der Weg dorthin verlangt Investitionen und eine klare Vision. Wer diesen Aufbruch wagt, kann sich nicht nur behaupten - sondern die Spielregeln neu schreiben.
Kompakt
Kreditinstitute müssen sich auf die nicht mehr aufzuhaltende Digitalisierung ihres Geschäfts einstellen.
Die digitalen Vertriebskanäle werden zu einer wertvollen Säule und wichtigen Ertragsquelle. Gleichzeitig behält die Filiale ihre Bedeutung.
Das Beispiel der Sparkasse KölnBonn zeigt, wie sich ein Geldhaus mit Unterstützung externer Berater aufstellen kann, um für die Herausforderungen gewappnet zu sein.
Kurzporträt: Die Beratungsgesellschaft Horn & Company beschäftigt sich mit den Schwerpunkten Financial Services, Handel und Industrie.
„Das von Kunden erwartete Leistungsniveau steigt“
Wie bewerten Sie die aktuelle strategische Ausrichtung von Banken und Sparkassen im Retailbanking?
Grundsätzlich positiv. Aber die Frage müsste man differenziert beantworten, weil es unterschiedliche Geschäftsmodelle gibt. Und es gibt natürlich Licht und Schatten. Im Grundsatz würde ich trotzdem sagen: Die strategische Ausrichtung der Banken und Sparkassen wird entlang ihrer jeweiligen Geschäftsmodelle trennschärfer, unterschiedliche Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Proposition, USP) der Geschäftsmodelle werden zunehmend klarer besetzt und die Kundenperspektive wird mehr und mehr der zentrale Orientierungspunkt der Ausrichtung. Man ist auf einem guten Weg.
Alexander Bethke-Jaenicke, Geschäftsführender Partner bei Horn & Company
Welche Herausforderungen stechen derzeit im Bankvertrieb hervor?
Man muss drei Herausforderungen unterscheiden. Einerseits haben sich die Kundenansprüche geändert: Digitale und stationäre Angebote müssen im Einklang stehen, intelligenter Omnikanal wird erwartet, dazu hohe Geschwindigkeit und kurze Reaktionszeit und vor allem Fallabschluss aus Kundensicht und damit eine ausgeprägte First-time-right-Erwartung und vieles mehr. Das von Kunden erwartete Leistungsniveau steigt also. Andererseits müssen Banken und Sparkassen aktiver werden und eigenständiger mit Ideen und Hinweisen auf ihre Kunden zugehen, stärker ein Outbound-Profil leben. Und das nicht plump und zufällig, sondern realtime abgeleitet aus Daten und Wissen über den einzelnen Kunden, sodass aus Kundensicht auch Mehrwert entsteht. Von einer Inbound- zu einer Outbound-Kultur zu kommen ist eine ernst zu nehmende Change-Aufgabe und kein Selbstläufer. Und drittens muss man auch technologisch vorne bleiben und die eigene IT permanent weiterentwickeln. Die infrastrukturellen Grundlagen dafür sind nicht immer ideal, und schon gar nicht einfach. Bankmanager müssen also einiges leisten.
Wie schaffen es Geldhäuser, schnell auf die sich wandelnden Kundenansprüche zu reagieren?
Vor allem auf die Kundinnen und Kunden hören! Schauen Sie: Jede Bank oder Sparkasse hat im Regelfall mehr potenzielle Veränderungsaufgaben auf der Agenda, als Ressourcen für Veränderung zur Verfügung stehen. Also muss man priorisieren. Und hier hilft es, sich etwa im Vertrieb systematisch auf diejenigen Optimierungen zu fokussieren, die aus einer Kundensicht einen relevanten Mehrwert stiften - im Idealfall sogar einen, der auf die strategische Positionierung, den USP, des Hauses einzahlt. Dafür nutzen wir in Projekten gern das Instrument der Kundenreise, in der über die verschiedenen Kaufphasen des Kunden hinweg dezidiert analysiert wird, wie er unsere Leistung - auch im Vergleich zum Wettbewerb - erlebt. Auf dieser Basis kann dann sehr präzise abgeleitet werden, ab welchen Stellen eine Optimierung am meisten Sinn macht und den größten betriebswirtschaftlichen Nutzen generiert.
Welche Rolle spielt dabei die Personalisierung von Produkten?
Da muss man genau hinschauen: Oft wird - meines Erachtens fälschlicherweise - gedacht, dass Kundenorientierung vor allem durch den Ausbau der Produktvariantenvielfalt oder den Einbau von möglichst individuellen Gestaltungsoptionen in ein Produkt realisiert werden kann. Gerade beim Retailbanking bin ich da oftmals unsicher und frage mich, wie viele der Varianten und Optionen tatsächlich einen relevanten Kundennutzen stiften. Oder würde sich die Mehrheit der Kunden im Retail vielleicht eher wünschen, dass die Bank oder Sparkasse das Produkt schon selbst so durchdenkt, dass es einfach gut passt - ohne dass der Kunde oder die Kundin diverse Entscheidungen doch wieder selbst treffen muss. Denn ein Aspekt gilt ja in jedem Fall: Ein Produkt, das dem Kunden 20 Gestaltungsoptionen offeriert, wird kaum mit nur einem Klick abschlussfähig sein. Wenn man also in der Kundenreise denkt, spielen auch solche Aspekte eine Rolle.
Was haben die von Ihnen beratenen Institute verändert, um das Geschäft mit ihren Kunden zu verbessern?
Im Prinzip setzen wir in unseren Projekten nicht an Einzelmaßnahmen an, sondern sind getrieben von dem Anspruch, ein gesamthaftes Target Operating Model für den Vertrieb zu entwerfen, das strategisch „aligned“ ist, also zum Geschäftsmodell des jeweiligen Hauses passt, das profitabel ist und diese Profitabilität auch über einen Business-Case nachhaltig unterlegt und das dafür an der Kundenschnittstelle wirksam ist, also die Wettbewerbsfähigkeit des Hauses ausbaut.
Springer Professional
Digitaler Bankvertrieb
Angelika Breinich-Schilly: Fünf Hebel verbessern Digital Experience bei Filialbanken, Wiesbaden 2025 https://sn.pub/18k3f1
Gerrit Heinemann, Jana Bartholomäus, Sebastian Bleil: Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen, in: Intelligent Open Finance, Wiesbaden 2025 https://sn.pub/ddf39u
Alexander Bethke-Jaenicke: Die Revolution kommt, in: Bankmagazin 6/2024 https://sn.pub/40bnw6
Bianca Baulig: Mit smarter Technologie besser interagieren, in: Bankmagazin 7-8/2025 https://sn.pub/wj3d9b
Bianca Baulig,
Chefredakteurin des Bankmagazins.
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