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Über dieses Buch


Dieser Sammelband zeichnet durch zahlreiche Beispiele aus dem Unternehmensalltag ein Bild davon, vor welchen Herausforderungen Einrichtungen im Gesundheitswesen im Rahmen des Dienstleistungscontrolling stehen und wie sie diesen mit Ideen und wertvollen Handlungsempfehlungen begegnen. Untermauert wird dies durch die aktuelle, wissenschaftlich abgesicherte Theorie. Das Werk bietet eine anwendungsbezogene Darstellung ausgewählter Controllingthemen: Neben den klassischen Themen werden auch weiterführende und aktuelle Themen vorgestellt, wie die Strategiebildung, die Realisierung von Zielen und die Erfolgsmessung mittels Balanced Scorecard und Kennzahlen, aber auch die Analyse und die Bewertung von Prozessen und Leistungen in Unternehmen, um festgelegte Ziele zu erreichen. Aufgrund dieses Themenspektrums richtet sich der Sammelband einerseits an Wissenschaftler und Studenten mit den Schwerpunktfächern Controlling und Dienstleistungsmanagement, andererseits an Praktiker im Gesundheitswesen, wie z.B. Geschäftsführer und verantwortliche Entscheidungsträger.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Dienstleistungsökonomie und Personalcontrolling in Krankenhäusern

Die Praxistheorie des Dienstleistungsmanagements von Krankenhäusern reflektiert eine ihrer wichtigsten Grundlagen nicht: Die Behandlung von Kranken stellt keine einseitige Handlung von Ärzten, Pflegekräften und Therapeuten auf Patienten als ihr Objekt dar. Patienten sind Interaktionspartner und müssen uno actu zwecks Gesundwerdung mit den sich ausschließlich als Akteure missverstehenden Experten zusammenarbeiten. Die ökonomische Theorie der Dienstleistungsproduktion als praktische Theorie untermauert den Status der vermeintlichen Akteure, degradiert Mitarbeiter zu Einsatzfaktoren und Patienten wegen ihrer nur zeitweiligen Präsenz im Krankenhaus zum externen Faktor. Durch diese Konstruktion gelingt es schließlich, die Produktionstheorie industrieller Prägung auf Krankenhäuser zu übertragen und wichtige industrielle Zielsetzungen, Methoden und Instrumente für Krankenhäuser verfügbar zu machen. Die Schwierigkeiten einer solchen Theorie zeigen sich dann aber konkret in der Krankenhauspraxis: So offenbaren sich unerwünschte Anreize, die u. a. aus dem produktionstheoretisch formulierten Patientenklassifikations- und zum Vergütungssystem weiterentwickelten Finanzierungssystem resultieren. Ferner lassen sich Mitarbeiter nicht mehr als Einsatzfaktoren behandeln, die entlang der Arbeitsorganisation zum gewünschten Arbeitsverhalten geführt werden können. Sie zeigen dies u. a. durch erhöhte Fluktuation, fehlendes Commitment, erhöhte Wechselbereitschaft oder durch ein fehlendes Interesse, überhaupt in einem Krankenhaus zu arbeiten. Entlang der sich ändernden Arbeitsmärkte, die den Faktor Arbeit verknappen und die Konkurrenz zwischen den Institutionen um Arbeitskräfte verschärfen, muss sich deshalb die Personalwirtschaft der Krankenhäuser verändern. Hinzu kommt der Trend verstärkter Digitalisierung, der neue Funktionen eines Personalmanagements ermöglicht. Welche personalwirtschaftlichen Aufgaben innerhalb des bestehenden Finanzierungssystems und ohne das Verlassen der Produktionsperspektive auf Krankenhäuser zukommen, zeigt der Beitrag einerseits auf. Andererseits versuchen die Autoren am Ende des Beitrags erste Öffnungen der zuvor geschilderten Perspektivenverengung der Produktionstheorie mit verschiedenen Ansatzpunkten anzudeuten, um auf diese Weise Möglichkeiten zu deren Überwindung aufzuzeigen.
Bernd H. Mühlbauer, Daniel Mühlbauer

2. BusinessIntelligencebasiertes Performance Measurement – Automatisiertes Prozesscontrolling zur Sicherung und Verbesserung von Qualität und Wirtschaftlichkeit von Gesundheitsdienstleistern

Sektorenübergreifend wird der Bedarf wachsen, die organisationsinterne Prozesstransparenz und Innovationskompetenz der Gesundheitsdienstleister kontinuierlich zu verbessern, um Optimierungspotenziale für die Verbesserung von Qualität, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit unternehmensintern zu generieren. Das Teamlernen basierend auf Performance Measurement via Business Intelligence ist ein innovativer Weg, um dies in Gesundheitsorganisationen zu erreichen, und damit eine wesentliche Grundlage dafür, den zukünftigen Herausforderungen im Gesundheitsmarkt erfolgreich zu begegnen. Die psychologische Sicherheit in den Teams und die ständige Weiterentwicklung des automatisierten Performance Measurements für ein automatisiertes, objektives und gut nachvollziehbares Feedback ermöglichen es, trotz knapper Liquidität der Gesundheitsdienstleister, diesen Strukturwandel aus der jeweiligen Organisation heraus zu gestalten.
Martin Holderried, Susanne Vosskühler, Ansgar Höper, Friederike Holderried

3. Lean Hospital Management – Neues Vokabular für das Controlling

Lean Management ist ein Leadership-orientierter Ansatz, der von sich aus wenig Bezug zu den gängigen Managementsystemen einer Organisation bildet. Statt sich auf Ziele, Anreize und Kennzahlen zu beziehen, fokussiert sich Lean Management auf die Initiative des Einzelnen, die Delegierung von Aufgaben und großflächige Motivation für vernetzte Aktivitätsketten und querfunktionale Geschäftsprozesse. Dieser Aufsatz empfiehlt hierfür, im Controlling den Fokus auf Pflicht, Verantwortung und Rolle des einzelnen Mitarbeiters zu richten. Hierdurch lässt sich die Arbeitsbeschreibung eines jeden Mitarbeiters problematisieren. Zweitens ermöglichen diese Begriffe eine praxisnahe Kontextualisierung abstrakter Geschäftsprozesse. Und drittens lassen sich durch die Anwendung dieser Begriffe konkrete Leadership-Initiativen mit abstrakten Managementsystemen verbinden. Im Rahmen von Lean (Hospital) Management besteht die Herausforderung für das Controlling nicht mehr in der Kalkulation, sondern in der fortlaufenden Moderation organisatorischer Aktivitäten.
Niels Dechow

4. Dienstleistungscontrolling und -performance in Gesundheitsorganisationen – Begleitende Erfolgsmessung im Rahmen von Lean-Prozessoptimierungen

Gesundheitsdienstleister sind mit steigendem Kostendruck konfrontiert. Diesem Kostendruck kann durch eine Analyse und Optimierung bestehender Prozesse begegnet werden. Viele Leistungserbringer haben dabei das Konzept des Lean Managements als Methode ihrer Wahl bestimmt und bereits mit der Optimierung einzelner Bereiche begonnen. Entscheidungsträger wünschen sich eine Erfolgsquantifizierung solcher Optimierungsprojekte, um die investierten Ressourcen zu rechtfertigen. Leider zeigt der aktuelle Stand der Forschung, dass der Einfluss von Lean Management bei Gesundheitsdienstleistern auf Prozess- und Finanzkennzahlen kaum untersucht ist. Um diese Forschungslücke zu schließen erläutert der Beitrag, wie das Lean Management in einem Krankenhaus mittels Kennzahlen gezielt validiert werden kann. Er beschreibt das Vorgehen bei der Konzeptualisierung und Durchführung einer begleitenden Evaluation im Rahmen einer Prozessoptimierung, wobei ein Fokus auf der Erstellung eines Kennzahlen-Cockpits sowie verschiedenen Erhebungsmethoden liegt.
Tim Brand, Alfred Angerer

5. Lösung des Landarztproblems durch Auktionen als Instrument des Personalcontrollings

Bei der Allokation von Ärzten im ländlichen Raum tritt zunehmend das Problem auf, dass sich kaum Ärzte bereit erklären, eine Niederlassung in entlegenen Gegenden zu betreiben, da dies als zu unattraktiv angesehen bzw. da die Anreize als zu gering eingeschätzt werden. Dies führt zu einer Unterversorgung in den entsprechenden Regionen. Als Lösungsansatz werden im folgenden Beitrag Auktionen als Allokationsmechanismus vorgeschlagen. Auf diese Weise werden die wahren Präferenzen der Beteiligten offengelegt, wodurch eine effiziente Allokation der vorhandenen Ressourcen erfolgen kann.
Max Patzenhauer, David Müller

6. Planung von Personalkosten des Pflegedienstes im Krankenhaus

Das Krankenhaus stellt eine permanente Einsatzbereitschaft für die Behandlung von Patienten zur Verfügung, welche im Bedarfsfall in Anspruch genommen wird. Der Pflegedienst ist neben den Ärzten und den Patienten am Behandlungsprozess beteiligt. Daher gilt es zu bemessen, wie viele Pflegefachpersonen am Ort der Leistungserbringung zur jeweiligen Zeit benötigt werden. Sowohl aus der Verantwortung gegenüber dem Patienten als auch aufgrund des Kostendrucks auf die Krankenhäuser kommt der Bedarfsermittlung des Pflegepersonals und den damit verbundenen Personalkosten eine besondere Bedeutung zu. Dieser Beitrag gibt eine Übersicht über die bestehenden Berechnungsmethoden, mit deren Hilfe der Bedarf von Pflegepersonal ermittelt werden kann, und wie sich daraus die Personalkosten ableiten.
Sonja Duensing, Christine Fiedler

7. Risikogruppenspezifische Prozesskostenrechnung im Krankenhaus

Angesichts von Fallpauschalen auf der Erlösseite eines Krankenhauses sind die Behandlungskosten ein wichtiger Ansatzpunkt der Erfolgsoptimierung. Allerdings ist die Kalkulation im Krankenhaus oft auf einen Durchschnittspatienten bzw. -fall ausgerichtet. Gehört ein Patient jedoch einer bestimmten Risikogruppe an, die ggf. den Behandlungsverlauf, die Komplikationen und Nachbehandlungsnotwendigkeiten deutlich abweichen lässt, wird dadurch unnötig Optimierungspotenzial aus der Hand gegeben. Ziel dieses Beitrags ist es daher, die Umsetzung einer Prozesskostenrechnung im Krankenhaus aufzuzeigen, die nach bestimmten Merkmalen der Patienten deren Zugehörigkeit zu möglichen Risikogruppen berücksichtigt und sich auf die Abbildung klinischer Behandlungspfade stützt. Hiermit lassen sich wertvolle Informationen etwa für das Qualitätsmanagement gewinnen, wenn sich die Kosten von Komplikationen Risikogruppen zuordnen und den Kosten alternativer Behandlungswege gegenüberstellen lassen.
Alexander Baumeister, Ulrike Sträßer

8. Intelligente Chatbots im Gesundheitswesen – Prozessoptimierung im Gesundheitsbereich, von der Dienstleistung bis hin zum Controlling

Intelligente Chatbots sind eine im heutigen Alltag mittlerweile gut eingebundene und viel genutzte Technologie, die sich in vielen Branchen als wertvoller und vor allem kosteneffektiver Helfer erwiesen hat. Es ist trotz allem immer noch eine relativ junge Technologie, welche die Kommunikation und die Koordination bereits jetzt schon um einiges vereinfacht. Sei es im Customer Service, wie beim britischen Modebrand Burberry, dem amerikanischen Bürozubehörgroßhandel Staples, oder direkt im Vertrieb, wie z. B. bei Iceland Air.
Die Beispiele zeigen, dass Chatbots vielseitig einsetzbar sind. Des Weiteren bergen Bot-Technologien ungeahnte Potenziale, die sich erst entfalten, wenn diese effektiv in neue Technologiefelder und Dienstleistungsbranchen eingebunden werden.
Diese Technologien versprechen aufgrund ihres Lernvermögens ein unglaubliches Potenzial für Entwicklungen, die auch die Prozesse im Gesundheitswesen revolutionieren und wesentlich verbessern könnten, z. B. in Form eines Assistenzterminals am Empfang eines Krankenhauses, als Übersetzer, Betreuer und Seelsorger, als Assistent während der Nachbehandlungen und im Genesungsprozess. Darüber hinaus sind aber auch im Controlling, der Buchhaltung, der Verwaltung und sogar der Geschäftsführung viele Möglichkeiten geboten.
Nick Mornhinweg

9. Simulationsbasierte Analyse perioperativer Prozesse im OP

Der Gesundheitssektor und insbesondere Krankenhäuser unterliegen bedingt durch einen stetigen Wandel einer Vielzahl von Herausforderungen. Die ökonomische Analyse von Prozessen, Prozessabläufen und Patientenpfaden sowie die Auslastung einzelner Ressourcen spielen dabei eine immer wichtigere Rolle. Auf Grundlage einer Prozessanalyse und einer darauf aufbauenden Zeitmessstudie konnten die Operationsprozesse am Beispiel eines Grund- und Regelversorgers beobachtet, dokumentiert und analysiert werden. Diese Analyse und Datenerfassung diente als Basis zur Erstellung eines stochastischen Discrete-Event-Simulation-Modells des gesamten OP-Bereiches. Nach umfassender Verifizierung und Validierung des Grundmodells, beispielsweise durch Interviews, Debugging, statistische Testverfahren, konnten mithilfe von verschiedenen Szenarienrechnungen die Auswirkungen unterschiedlicher Fragestellungen, insbesondere die alternative Nutzung der vorhandenen OP-Kapazitäten untersucht werden.
Die vorliegende Studie präsentiert einen wichtigen Beitrag für das OP- und Prozessmanagement auf Basis empirischer Daten einer Zeitmessstudie sowie umfangreicher Analysen von Krankenhausinformationsdaten, die als Grundlage des Simulationsmodells dienen. Es zeigt sich, dass die Discrete-Event-Simulation ein hervorragend geeignetes Werkzeug für Prozessanalysen und das Prozessmanagement im Krankenhausbereich darstellt. Dies kann zur Verbesserung der OP-Abläufe beitragen und dadurch die Entscheidungsträger im Bereich des OPs und darüber hinaus maßgeblich unterstützen.
Olav Götz, Bernhard Michalowsky, Steffen Fleßa

10. Dienstleistungscontrolling in Einrichtungen des Sozialwesens – Kodiernachlese und „Big Data“ im Krankenhaus

Die Abrechnung stationärer Krankenhausfälle (DRGs) ist sehr komplex und datenintensiv. In der Praxis zeigt sich, dass die aktuelle, weitgehend manuelle Kodierung der Fälle bereits eine hohe Güte erreicht. Im vorliegenden Artikel werden ergänzend dazu zwei Methoden der Erlösoptimierung und ihre Vor- und Nachteile gegenübergestellt: (a) die digital-manuelle Kodiernachlese und (b) die (zunehmend autonome) elektronische Kodierassistenz. Beide Verfahren werden in der kommenden Dekade parallel zum Einsatz kommen, solange die „hybride Dokumentation“, also die papiergebundene und digitale Erhebung der Patientendaten, in den Krankenhäusern bestehen bleibt. In einem mittelfristigen Zeitraum werden allerdings autonome Kodiersysteme die heutigen Kodierungsstrukturen ablösen. In den nächsten Jahren wird die elektronische Kodierassistenz die Dokumentationsfachkraft zeitnah in der stationären Abrechnung unterstützen. Die zweistufige Kodiernachlese ermöglicht hingegen bereits heute nachträglich mögliche „weiße Flecken“ aufzuzeigen, deren Nachkodierung rund 150.000 € je 10.000–15.000 stationäre Abrechnungsfälle erlösen kann.
Roland Trefftz, Roland Lutz, Sylvia Schröder

11. Vom Schreibtisch ans Patientenbett

Effekte einer fallbegleitenden Kodierung
Die fallbegleitende Kodierung wird gemeinhin als der „golden standard“ für die DRG-Fallkodierung im Krankenhaus angesehen. Allzu oft zögern Klinkumsvorstände jedoch, die notwendige Stellenmehrung, ohne die die zeitaufwendigere Fallbegleitung nicht durchführbar ist, zu bewilligen. Das auch als „Coder-Case-Management“ bezeichnete Verfahren bietet mögliche Optimierung in den Bereichen der Nebendiagnosen und OPS-Code-Abbildung, im Bereich der Verweildauersteuerung und der Anpassung stationärer Prozesse. Im Rahmen der Umstellung von einer aktenbasierten Kodierung hin zu einem Fallbegleitermodell stellte sich die Frage nach Kennzahlen für die Performance des geänderten Dienstleistungsmodells an einer Klinik mit mehr als 700 vollstationären Betten. Anhand der erfolgreichen Umsetzung des Projektes und dessen kritischer Validierung können objektivierbare Kennzahlen gezeigt werden, die den Erlöserfolg zum Investment in den Stellenplan in Beziehung setzen. Es werden aber auch Fragestellungen zu Sättigungseffekte, Limitationen und Ungereimtheiten benannt, die im Rahmen des Projektes aufgetreten sind und zum Teil noch nicht ausreichend beantwortet werden konnten.
Jörg Liebel, Manfred Wagner, Friedhelm Bartels

12. Strategiebildung und strategische Steuerung (mittels Balanced Scorecard) von Medizintechnik und IT

Dieser Artikel zeigt eine systematische Herangehensweise zur Strategiebildung und strategischen Steuerung mittels Balanced Scorecard. Zugrunde liegt dabei die Annahme, dass eine gute Strategie die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass ein Klinikum und so auch der Bereich von Medizintechnik und IT im sich stetig verändernden (IT-)Umfeld damit nachhaltig erfolgreich ist. Dabei wird auf bekannte Managementkonzepte aus über 60 Jahren zurückgegriffen. Beginnend mit der Strategiebildung wird die Findung eines möglichen Mission-Statements beschrieben und auf die Entscheidungen zur Realisierung der Ziele und Visionen eingegangen. Durch Strategiefindung anhand von tatsächlichen Markttrends und verschiedenen klassischen Umfeld- und Unternehmensanalysen kann dann eine Managementübersicht mit Projektskizzen zur Umsetzung eines operativen Maßnahmenplans aufgestellt werden. Um die Maßnahmen zu steuern sowie zum strategischen Controlling des Bereichs wird abschließend eine Strategiemappe mit Balanced Scorecard, Aktionsplan und Darstellung der Zielerreichung zur Überwachung empfohlen.
Kurt Kruber

13. Anpassung der Ziele nach der Balanced Scorecard im Rahmen von Change-Management-Prozessen am Beispiel von Krankenhäusern

Sowohl das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) als auch die Theorien zum Change Management haben seit Jahren Einzug in das Krankenhausmanagement gehalten. Die im Rahmen der BSC aus der Strategie abgeleitete Operationalisierung der Zielgrößen in vier unterschiedlichen Dimensionen trifft auf den Managementbedarf von Krankenhäusern genauso zu, wie die im Rahmen der Change-Management-Forschung festgestellten emotionalen Barrieren bei der Umsetzung umfangreicher Veränderungen. Beide Konzepte werden bisher jedoch überwiegend relativ unabhängig voneinander betrachtet, obwohl sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis offenkundige Verbindungen zeigen. In diesem Beitrag wird versucht, die Interdependenzen zu durchleuchten um damit das Bewusstsein für eine kombinierte Anwendbarkeit beider Modelle in der Praxis zu schärfen. Aufgrund der Komplexität und Unterschiedlichkeit anstehender Change-Projekte in Krankenhäusern ist der Artikel nicht als unmittelbare Anleitung für die direkte Einführung oder Anpassung einer BSC im Rahmen anstehender Veränderungen zu verstehen, sondern dient als Anregung bei der grundsätzlichen Konzeption von Zielkennzahlen im Kontext von tiefgreifendem organisatorischen Veränderungsbedarf.
Monika Thiex-Kreye, Christiane Saure

14. Organisationscontrolling am Beispiel der Pflege – Auswahl einer effizienten Organisationsform

Die organisatorischen Rahmenbedingungen zwingen Krankenhäuser dazu, ihren Leistungserstellungsprozess und ihre Organisationsstruktur regelmäßig zu hinterfragen, um dem wirtschaftlichen Druck standhalten zu können. Krankenhäuser agieren im Spannungsfeld einer zunehmenden Spezialisierung einerseits und der Integration von einzelnen Tätigkeiten in zusammenhängende Prozesse andererseits. Organisatorische Anpassungen finden bei der personenbezogenen Dienstleistung im Krankenhaus im Status quo nahezu ausschließlich quantitativ und kaum qualitativ statt. Viele Krankenhäuser stehen vor der Frage einer Neuallokation und einer Neuorganisation von Aufgaben zwischen den Berufsgruppen. Die Abschätzung der Effizienz von Organisationsstrukturen ist von hoher unternehmenspolitischer Bedeutung. Am Beispiel der Pflege wird der Frage nachgegangen, wie die Rationalität bei der Bewertung und Auswahl alternativer Organisationsformen in der Pflege erhöht werden kann. Als Bewertungsinstrument wird der Analytic Hierarchy Process vorgeschlagen.
Michael Schneider, Steffen Hamm

15. Implementierung eines berufsgruppenübergreifenden Verlaufsdokumentes und Einführung einer mobilen Visite

Mit der Einführung eines neuen pauschalierten Entgeltsystems in der Psychiatrie und Psychosomatik (PEPP) ist die Entgeltrelevanz der inhaltlichen Dokumentation weiter gestiegen, sodass die bisherigen Dokumentationsmöglichkeiten überprüft und im Rahmen einer Prozessoptimierung verbessert werden sollten.
Nachdem auf einer Station der Klinik für Allgemeine Innere Medizin und Psychosomatik der lokale Einsatz eines selbst entwickelten, berufsgruppenübergreifenden Dokumentations-Tools zu sehr positiven Erfahrungen führte, wurde darauf aufbauend, gemeinsam mit den Anwendern und dem Zentrum für Informations- und Medizintechnik (ZIM), ein neues, in das Krankenhausinformationssystem IS-H integriertes Verlaufsdokument mit verschiedenen Formatierungs- und Filtermöglichkeiten entwickelt.
Nach erfolgreichen Tests auf zwei Stationen der Klinik für Allgemeine Psychiatrie wurde im August 2015 das neue Verlaufsdokument im gesamten Zentrum für Psychosoziale Medizin (ZPM) eingeführt und hat im Bereich der Pflegedokumentation das bislang genutzte PIK-Modul abgelöst. Es zeigte sich, dass das neue Verlaufsdokument sehr positiv angenommen wird und in Verbindung mit mobilen Endgeräten auch die Arbeitsabläufe deutlich verbessern kann (z. B. durch die zusätzliche Option einer handschriftlichen Erfassung direkt im Verlaufsdokument). Hierzu wurden Tests mit verschiedenen mobilen Endgeräten durchgeführt und die WLAN-Ausleuchtung verbessert. In der Folge wurden insgesamt 16 Tablet-PCs beschafft, um ab dem Sommer 2017 auf allen Stationen im ZPM eine mobile Visite zu ermöglichen.
Bereits jetzt hat sich das neue Verlaufsdokument im ZPM in Heidelberg bewährt, da es berufsgruppenübergreifend die Qualität der Dokumentation deutlich verbessert und neue technische Möglichkeiten eröffnet, die auch für das gesamte Klinikum Modellcharakter haben.
Achim Hochlehnert, Rolf Schall, Peter Moll, Thomas Neu, Bernhard Wagner

16. Einsatz der eHealth-Plattform zur Optimierung des MDK-Managements durch Digitalisierung und Integration von Systemen

Seit dem 01.01.2017 ist die neue Prüfungsvereinbarung (PrüfvV) in Kraft getreten. Diese regelt neben dem Dialog mit den Krankenkassen auch einen elektronischen Versand der Dokumente an den Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK). Die Kliniken stehen daher aktuell vor zwei großen Herausforderungen: (1) Die elektronische Bereitstellung der geforderten Unterlagen aus einer heterogenen Dokumentationslandschaft. Die Behandlungsdokumente liegen im Krankenhaus verteilt in mehreren informationstechnischen Systemen und teilweise noch auf Papier vor. Es ist mit erheblichem Aufwand verbunden, diese für MDK-Prüfungen zusammenzustellen, teilweise zu digitalisieren und elektronisch zu versenden. (2) Der Versand der Unterlagen an den MDK erfolgt über verschiedene Kommunikationskonzepte. Es existiert aktuell noch keine einheitliche Vorgabe, wie die Patientenunterlagen an die föderal organisierten MDK verschickt werden sollen. Dieser Beitrag stellt vor, wie das MDK-Management mit der IHE-basierten eHealth-Plattform der Rechenzentrum Volmarstein GmbH (RZV) optimiert werden kann. Die eHealth-Plattform entlastet das Medizincontrolling bei der Zusammenstellung der relevanten Behandlungsunterlagen, steuert den Bearbeitungsprozess und unterstützt den Kommunikationsprozess mit dem MDK wahlweise über den verschlüsselten E-Mail-Versand oder über die Freigabe des Prüffalls in der eHealth-Plattform an den MDK.
Salima Houta, Lars Rüsing, Markus Stein, Tim Wilking

17. Organisational Burnout im Krankenhaus – Frühwarnsystem und Handlungsoptionen

Die aktuelle Situation im deutschen Krankenhauswesen ist mehr denn je geprägt durch eine steigende Veränderungsdynamik in Bezug auf die wirtschaftlichen, politischen sowie technologischen Rahmenbedingungen. Dies zeigt sich auch in der Insolvenzgefährdung vieler Krankenhäuser. Personalabbau, Umstrukturierungen und zahlreiche Maßnahmen zur Kostensenkung wirken dabei wie verzweifelte Versuche, die Gesamtsituation zu verbessern. Dennoch verschlechtert sich der Zustand zahlreicher Einrichtungen immer weiter. Das Phänomen des Organisational Burnout, welches seit einiger Zeit branchenübergreifend diskutiert wird, scheint insbesondere auch auf Krankenhäuser zuzutreffen. Ziel dieses Beitrags ist es, einen konzeptionellen Rahmen für das in Krankenhäusern oftmals zu beobachtende Phänomen des Organisational Burnout zu entwickeln. Dabei wird der Zusammenhang zwischen der organisatorischen Ebene des OBO und der eher finanzwirtschaftlich geprägten Ebene der Insolvenz aufgezeigt. Der Beitrag macht deutlich, dass verschiedene Indikatoren und Messgrößen Ausdruck eines OBO sind, der sich in vier Phasen kontinuierlich weiterentwickeln und in der Folge zu einer nicht beherrschbaren Krise führen kann. Aus den genannten Faktoren ergeben sich sowohl für das Krankenhausmanagement als auch für die in der Organisation tätigen Berufsgruppen und Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen vielfältige Herausforderungen. Zur Aufrechterhaltung einer hohen Dienstleistungsperformance muss es das Ziel sein, zeitnah Maßnahmen zur Abwendung bzw. Überwindung des OBO zu ergreifen und einen umfassenden Change-Prozess einzuleiten.
Christiane Saure, Monika Thiex-Kreye

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