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Über dieses Buch

Sabine Haller arbeitet aus allen traditionellen BWL-Bereichen die Besonderheiten des Managements von Dienstleistungen heraus, um ein stringentes Dienstleistungsmanagement zu entwickeln. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele stellt sie die Grundlagen der Dienstleistung aus Kundensicht dar. Denn Kundenorientierung ist der Erfolgsfaktor, an dem sich Prozesse, Leistungen und Mitarbeiter messen lassen. Der Dienstleister von heute muss seine Leistungen entwickeln und vermarkten, er muss Prozesse beherrschen, Kapazitäten planen, seine Mitarbeiter motivieren und den Erfolg steuern. Dieses Lehrbuch eignet sich vor allem für Dozierende und Studierende der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Dienstleistungen sowie für Fach- und Führungskräfte im Bereich Marketing.

Die 6. Auflage wurde umfassend aktualisiert und überarbeitet. Das Kapitel „Service Engineering“ wurde komplett neu gestaltet, die Kapitel „Service Operations Management“, „Dienstleistungsmarketing“ und „Mitarbeiter führen und motivieren“ wurden um neue Abschnitte zu aktuellen Themen wie Online-Prozesse und digitale Leistungen ergänzt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Bedeutung, Charakteristika und Modelle von Dienstleistungen

Zusammenfassung
Nach der Drei-Sektoren-Theorie entwickelt sich in Volkswirtschaften zunächst der primäre Sektor, zu dem die Land- und Forstwirtschaft, die Viehzucht sowie die Fischerei gezählt werden. Im Zuge der industriellen Entwicklung nimmt dann der sekundäre Sektor bei der Erwirtschaftung des Bruttoinlandsprodukts an Bedeutung zu, wozu hauptsächlich die Produktionswirtschaft gehört. Sodann verlagert sich die Wertschöpfung immer stärker zum tertiären Sektor, der die Dienstleistungen umfasst. Diese Sektoren werden vom Statistischen Bundesamt aussagekräftig differenziert (vgl. Abb. 1.1).
In der Statistik (Abb. 1.2) zeigt sich deutlich die Veränderung des Bruttowertschöpfungsanteils im Dienstleistungsbereich. Während der primäre und sekundäre Sektor an Bedeutung verlieren, nimmt der tertiäre Bereich stetig zu. Während er 1957 erst 36,6 % der Bruttowertschöpfung ausmachte, erwirtschaftete er 2012 bereits über zwei Drittel (68 %). Voraussichtlich wird dieser Trend auch in der Zukunft anhalten. Es werden jedoch nicht alle Dienstleistungsbranchen gleichermaßen daran teilhaben. Angenommen wird, dass bis zum Jahr 2020 die Bruttowertschöpfung vor allem der Bereiche Unternehmens- und Finanzdienstleistungen wachsen wird und nur in geringem Maße auch Handel, Gastgewerbe und Verkehr von diesem Wachstumstrend profitieren (vgl. Abb. 1.3).
Sabine Haller

2. Der Kunde im Fokus

Zusammenfassung
Das primäre Ziel von Herstellern und Dienstleistern ist identisch: Um zu überleben, stehen sie vor der Aufgabe, ihre Leistungen so zu gestalten, dass sie die Erwartungen des Kunden erfüllen. Um dies zu erreichen, müssen sie auch Kenntnis darüber erlangen, wie sich der Prozess der Informationssuche und Alternativenbewertung des Kunden gestaltet. Welche Anbieterinformationen nimmt er wahr und wie vergleicht er zwischen unterschiedlichen Dienstleistern?
Sabine Haller

3. Strategische Unternehmensplanung im Dienstleistungsbereich

Zusammenfassung
Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung wird in erster Linie die Frage beantwortet, in welchen Bereichen die Unternehmung tätig sein soll und welche Bedeutung diese für sie einnehmen. Die Ressourcen (finanzielle Mittel und Mitarbeiter) müssen den einzelnen Geschäftsfeldern zugeordnet werden. Auf dieser übergeordneten Ebene werden häufig nur Normstrategien abgeleitet, die grob die zukünftige Leitlinie wie Wachstum/Investition, Behauptung oder bspw. Rückzug angeben (Meffert et al. 2012). Diese sind i. d. R. über mehrere Jahre angelegt und an dieser Stelle noch nicht weiter konkretisiert.
Für die strategische Unternehmensplanung ergeben sich die folgenden Teilaufgaben:
  • Festlegung der Unternehmensmission,
  • Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschäftsfelder,
  • Bestimmung der strategischen Stoßrichtung und Allokation der Ressourcen über die strategischen Geschäftsfelder.
Wurden diese grundsätzlichen Entscheidungen getroffen, lässt sich daraus ein Orientierungsrahmen für die Strategien ableiten. Hier werden die Richtlinien für die einzusetzenden Instrumente festgelegt. Diese umfassen die folgenden Teilaufgaben:
  • Festlegung von Geschäftsfeldzielen,
  • Bestimmung von Geschäftsfeldstrategien,
  • Ableitung des zur Strategierealisation notwendigen Budgets.
Sabine Haller

4. Service Engineering

Zusammenfassung
Die systematische Gestaltung und Entwicklung von Dienstleistungen stellen heute aufgrund des gestiegenen Wettbewerbs und der Schnelllebigkeit der Märkte mehr denn je eine Herausforderung dar. Dienstleistungen waren aufgrund ihrer Standortgebundenheit und aufgrund der Tatsache, dass es sich zum großen Teil um Interaktionen zwischen Menschen handelt, bei denen Sympathie eine nicht unwesentliche Rolle spielt, vor dem globalen Wettbewerb geschützt. Für zahlreiche Branchen trifft das auch heute noch zu, doch vermehrt dringt auch hier die internationale Konkurrenz vor. Dies ist speziell im Bereich der E-Services der Fall. Neue Dienste entstehen täglich, und hier gilt die Devise: The winner takes it all! Pro Branche setzen sich nur ein bis zwei Unternehmen durch, das konnten wir in den letzten Jahren sehr gut beobachten: Google schlug Yahoo, Altavista und andere aus dem Feld, Facebook überholte Myspace und StudiVZ. Und wer war noch einmal AOL?
Sabine Haller

5. Service Operations Management (Die Produktion von Dienstleistungen)

Zusammenfassung
Auch Dienstleistungen werden produziert. Allerdings mutet dieser Begriff etwas seltsam an, denn wer würde schon von einer Wissensproduktion sprechen, wenn eine Hochschule gemeint ist, oder von einer Gesundheitsproduktionsstätte, wenn von einem Krankenhaus die Rede ist? Der Terminus Produktion ist in unserem Wortschatz und auch in der betriebswirtschaftlichen Theorie immer noch eng mit der Herstellung von Sachgütern verknüpft. Die Tatsache, dass auch Dienstleistungen produziert werden, ist so wenig in unserem Denken präsent, dass es in der deutschen Sprache nicht einmal einen korrekten Begriff dafür gibt. Deshalb wird hier auf den englischen Begriff Service Operations Management zurückgegriffen. Operations Management (OM) beinhaltet mehr als die klassische Produktionswirtschaftslehre. Darunter versteht man das Design, die Durchführung und auch die Verbesserung der Systeme, die die Kernleistungen (Produkte oder Dienstleistungen) eines Unternehmens kreieren und liefern (Chase et al. 2007). OM charakterisiert das gesamte System, welches benötigt wird, eine Leistung zu erstellen und an den Kunden zu liefern. Dabei kann es sich z. B. um die Herstellung und den Vertrieb von Handys handeln oder aber um den Betrieb und die Nutzung von Funknetzen. Das Management des Transformationsprozesses ist das zentrale Charakteristikum, wenn es um die Beschreibung und Abgrenzung derartiger Aktivitäten geht. Mittels diesem werden Inputs in gewünschte Outputs transformiert. Die Transformation steht im Mittelpunkt jedes Unternehmenszwecks, denn ohne sie stünde der Zweck des Unternehmens zur Debatte. Um diese durchführen zu können, werden Ressourcen benötigt, im Dienstleistungsbereich handelt es sich dabei hauptsächlich um Arbeit und Betriebsmittel. Im Krankenhaus stellen die Patienten den Input dar, die Behandlung den Transformationsprozess, und der Output das (hoffentlich) gesunde Individuum. In der Hochschule ist es vergleichbar, Inputs sind die Schulabsolventen, der zentrale Transformationsprozess besteht in der Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, und der menschliche Output sollte dann bei Abschluss des Studiums gebildet sein und eine Berufsbefähigung aufweisen. (Die Frage der Qualität soll an dieser Stelle nicht angesprochen werden.) Betrachtet man so unterschiedliche Transformationsprozesse wie Schraubenproduktion, Flughafenbau, Foto-Shootings für Werbeaufnahmen und Bildung, wird schnell deutlich, dass sie sich in völlig unterschiedliche Kategorien einteilen lassen, wobei einzelne Unternehmen durchaus Transformationsprozesse unterschiedlicher Art kombinieren (Chase et al. 2007):
Sabine Haller

6. Dienstleistungsmarketing

Zusammenfassung
Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen (Weis 2012).
Sabine Haller

7. Mitarbeiter führen und motivieren

Zusammenfassung
Im Dienstleistungsbereich stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens die zentrale Ressource dar. Sie sind es, die das Produkt erschaffen, sie sind es, welche die auf dem Papier gestalteten Prozesse mit Leben füllen, und sie sind es, die der Kunde wahrnimmt und die für ihn die Unternehmung symbolisieren. Aufgrund der hohen Bedeutung, die ihrer Aufgabenerfüllung und der Interaktion mit dem Kunden zukommt, erscheint es mehr als verwunderlich, dass wir im täglichen Leben oft auf Dienstleister stoßen, zu denen diese Botschaft nicht durchgedrungen zu sein scheint. Servicemitarbeiter sind häufig schlecht (oder gar nicht) qualifiziert und werden offensichtlich auch weder motiviert noch dazu angehalten, kundenorientiert zu arbeiten. In vielen Servicebranchen werden die Mitarbeiter an der Kundenfront als Aushilfskräfte beschäftigt und/oder nach niedrigsten Lohngruppen bezahlt. Der Slogan von der „wichtigsten Ressource im Unternehmen“ stellt sich allzu oft als bloßes Lippenbekenntnis heraus. Die Folge ist eine mangelnde Kundenorientierung, gefolgt von einem Abgleiten ins Mittelmaß. Ein leistungsbereiter und -fähiger Personalstamm kann für einen Dienstleister einen erheblichen Wettbewerbsvorteil darstellen, wenn er zielgerichtet und kompetent aufgebaut und erhalten wird. Die Leistung wird dann vom Kunden positiv wahrgenommen und hilft ihm, sich gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen. Dass viele Dienstleistungen untrennbar mit den Mitarbeitern, die sie erbringen, verbunden sind, wird durch eine genauere Betrachtung ihrer Rolle beim Service Encounter deutlich, also der Zeitspanne, in welcher der Kunde direkt mit dem Servicegeber interagiert. Aus der Sicht des Kunden wird dieser Service Encounter häufig mit der Wahrnehmung der gesamten Dienstleistung gleichgesetzt. Aus diesem Ereignis resultieren die Qualitätswahrnehmung und die Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit (Bitner et al. 1990, S. 72).
Sabine Haller

8. Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich

Zusammenfassung
Seit Mitte der achtziger Jahre steht der Begriff des Total Quality Management (TQM) als eine der zentralen Führungsphilosophien im Blickpunkt von Wissenschaft und Praxis. Darunter wird ein auf Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhender Führungsansatz verstanden, der Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch die Zufriedenheit der Kunden auf den langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt (DGQ-Lenkungsausschuss Gemeinschaftsarbeit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. 1993). Total bezieht sich dabei auf den Einsatzbereich der Strategie, die sämtliche Stakeholder-Gruppen eines Unternehmens umfasst, also Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Lieferanten und Partner sowie die Gesellschaft. Der Begriff Quality soll zum Ausdruck bringen, dass das Unternehmen sich konsequent an den Qualitätsforderungen der internen und externen Kunden orientiert. Management schließlich beinhaltet die Vorbildfunktion und das Commitment der Führungsebene, die sich darum bemühen muss, sämtliche Mitarbeiter in diesen Prozess zu integrieren. Gleichzeitig kann dieser Ansatz nur umgesetzt werden, wenn ein hohes Maß an Verantwortung von jedem einzelnen Mitarbeiter mit getragen wird (Wyckhoff 1988). Es handelt sich beim Total Quality Management demnach nicht einfach um ein Qualitätskonzept, sondern um eine Qualitätsphilosophie oder Qualitätskultur, die das ganze Unternehmen einschließt (Bruhn 2013). In zahlreichen Unternehmen wird nicht der Begriff TQM, sondern z. B. Kaizen oder KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) verwendet. Prinzipiell werden darunter die gleichen Sachverhalte verstanden.
Sabine Haller

9. Internationalisierung von Dienstleistungen

Zusammenfassung
Im Zuge der Internationalisierung haben Dienstleistungen sehr stark an Gewicht gewonnen, auch wenn ihnen im Vergleich zum Export von Gütern immer noch ein hohes Aufholpotenzial zugestanden wird. Unter dem Begriff des internationalen Dienstleistungshandels, häufig auch als „unsichtbarer Handel“ bezeichnet, versteht man die unterschiedlichen Zahlungsströme der einzelnen Länder, welche in den Zahlungsbilanzen erfasst werden (Stauss 1995b). Doch diese resultieren aus sehr unterschiedlichen Aktivitäten. Zum einen umfassen sie die Zinsen, Gewinne und Dividenden aus ausländischen Investitionen. Zum anderen beinhalten sie Transferzahlungen, z. B. Überweisungen von in Deutschland Beschäftigten in ihre Heimatländer oder Zahlungen Deutschlands an die EU. Diese beiden Bereiche sind für ein internationales Dienstleistungsmarketing nicht von Interesse, wohl aber die dritte Kategorie der Zahlungsbilanz. Diese umfasst Dienstleistungen, die von inländischen Wirtschaftssubjekten an Ausländer geliefert werden, bzw. die von Inländern in Anspruch genommenen Leistungen ausländischer Dienstleistungsangebote. Dienstleistungsexporte kommen nach dieser Definition zustande, wenn z. B. ausländische Unternehmen auf deutschen Messen ausstellen, deutsche Maschinen im Ausland gewartet werden oder Dienstleistungen deutscher Versicherungen von anderen Nationen in Anspruch genommen werden. Dienstleistungsimporte liegen bspw. dann vor, wenn deutsche Unternehmen ausländische Beratungsleistungen in Anspruch nehmen, deutsche Staatsbürger auf Mallorca Urlaub machen, sie in den USA studieren oder in Köln ein Konzert des Künstlers besuchen.
Sabine Haller

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