Dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle im Maschinen- und Anlagenbau

Kunden der Investitionsgüterindustrie erwarten zunehmend Problemlösungen in Form von einfach in ihre Wertschöpfungsketten integrierbaren und austauschbaren Prozesselementen ohne starre Bindungen und langfristige Verpflichtungen. Die ausschließliche Konzentration auf die Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Qualität der Sachleistung ist in diesem Zusammenhang ohne kompetente Dienstleistungsangebote nicht mehr ausreichend. Durch die zunehmende Integration in die Kundenprozesse werden darüber hinaus wichtige Erkenntnisse über die wahren Kundenbedürfnisse deutlich, die weitere Innovationsschübe auslösen. Dies bedeutet auf keinen Fall, dass die Innovationen im Sachleistungsbereich an Bedeutung verlieren sondern, dass zusätzliche Innovationen im Dienstleistungsbereich unerlässlich werden. Letztendlich müssen Dienstleistung und Sachleistung als ein hybrides Produkt integriert geplant, entwickelt, hergestellt und vermarktet werden.

Im letzten Jahrzehnt wurden viele Ansätze zur wirtschaftlichen Verbesserung der Betriebsergebnisse unternommen. Zunächst wurden in erster Linie einfache Prozesse nach außen verlagert. Hierbei handelte es sich hauptsächlich um Lohnarbeiten in Billiglohnländern, der sogenannten verlängerten Werkbank. Es folgte als nächste Stufe das Outsourcing kompletter Komponenten, teilweise auch deren Konstruktion. Als nächste und zugleich letzte Stufe folgte die komplette Verantwortungsübergabe ganzer Produktionsprozesse an Lieferanten, die sogenannten klassischen Betreibermodelle. Kennzeichnend für diese Modelle ist, dass der Betrieb immer mit dem Personal des Auftragsnehmers (Betreiber) erfolgt, wobei dieser weitestgehend gegen wirtschaftliche Risiken durch Garantien seitens des Auftragsgebers abgesichert ist.

Im Rahmen des Projektes Invest-S wurde als einer der ersten Arbeitsschritte eine Marktanalyse in der Branche der Getränkeabfüller und -hersteller durchgeführt. Ziel war es, mit Hilfe einer qualitativen und quantitativen Untersuchung die grundlegenden, projektspezifischen Fragestellungen, die sich durch die ersten Gespräche mit den Projektpartnern ergeben hatten, einer empirischen Prüfung zu unterziehen. Folgenden Fragestellungen wurde in der Marktanalyse nachgegangen:

Die Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus, die eine Einführung und Umsetzung von Betreibermodellen planen, stehen vor großen Herausforderungen. Die mit Betreibermodellen einhergehenden Investitionen sind in den meisten Fällen mit erheblichen Risiken verbunden und lassen sich zudem nur bedingt rückgängig machen. Ferner kommt der Umstellung auf ein neues Geschäftsmodell eine weitreichende Bedeutung für das gesamte Unternehmen zu, beispielsweise im Hinblick auf das Management industrieller Dienstleistungen. Daher ist eine sorgfältige strategische Grundausrichtung des Geschäfts mit Betreibermodellen unerlässlich.

Basierend auf praktischen Erfahrungen im Service-Management sollen im Folgenden wesentliche Aspekte der Preisgestaltung von Dienstleistungsangeboten in Industrieunternehmen, insbesondere des Maschinen- und Anlagenbaus, kurz dargestellt werden. Dabei wird nicht auf die Preisgestaltung von Verrechnungspreisen eingegangen, sondern ausschließlich auf die Preisgestaltung für Dienstleistungen, die sich an Kunden richten.

In vielen kleinen und mittelgroßen Unternehmungen (KMU), durch die die Branchenstruktur des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus charakterisiert ist, werden Dienstleistungen kaum proaktiv entwickelt. Vielmehr sind viele Betriebe bemüht, Angebote der Konkurrenz zu imitieren- oder reagieren lediglich auf die vielfältigen Kundenanforderungen, indem sie diesen ohne Prüfung der eigenen Fühigkeiten nachgeben. Die eigentliche Leistung wird dann „irgendwie“ erbracht, ohne dass Konsequenzen bezüglich der Effizienz und Effektivität hinreichend bedacht werden. Dieses bereits vielfach thematisierte Problemfeld wurde auch in den Interviews mit verschiedenen Projektpartnern schon früh offensichtlich. Dementsprechend stellte das Service Engineering einen Kernbereich im Rahmen des Projektes INVEST-S dar.

Das im Folgenden dargestellte Dienstleistungskonzept wurde im Rahmen des Forschungsverbundprojektes INVEST-S entwickelt, bei dem die EMA RINK GmbH mitgewirkt hat. Im Rahmen der Einleitung werden die spezifische Ausgangssituation des Unternehmens und die resultierende Zielsetzung sowie die Vorgehensweise zur Erarbeitung des Dienstleistungskonzeptes beschrieben.

Noch in den 1980er Jahren haftete dem Service wohl überall das Etikett des notwendigen Übels zur Lösung der unangenehmen Aufgabe der Garantieleistungen an. Dabei konnte man sich mit Ersatzteilverkauf und Reparaturen lediglich ein Zubrot verdienen. Schließlich war es doch Ziel, mit dem Verkauf von Neuprodukten an den Maschinen- und Anlagenbau Umsatz und Ertrag zu erwirtschaften.

Viele Unternehmen beschäftigen sich mittlerweile mit der Neuausrichtung ihres strategischen Dienstleistungsangebotes. Galt der bisherige Schwerpunkt der Unterstützung der Sachgutveräußerung, beispielsweise zur Verbesserung der Kundenbindung und zur Differenzierung von Konkurrenzprodukten, werden Dienstleistungen mittlerweile auch im Investitionsgüterbereich als eigenständiges Business akzeptiert, das konjunkturunabhängig optimale Marktbelegungsstrategien ermöglicht (Meier u. Schramm 2002a). Leider ist es bisher noch nicht gelungen, diese Erkenntnis umzusetzen und die Kunden, begleitend zum Lebenszyklus des Sachgutes, kontinuierlich mit Dienstleistungen zu binden.

Das Streben nach persönlichem Wohlstand ist die treibende Kraft in unserem fortschrittlichen, technisch orientierten Wirtschaftssystem. Heutzutage ist es undenkbar sämtliche in Industrie und Handwerk anfallenden Tätigkeiten in Handarbeit zu verrichten. Durch den hohen Zeitaufwand bei der Herstellung würde ein eklatanter Mangel an nachgefragten Produkten entstehen.

Dauerhafte Zufriedenheit des Kunden resultiert primär aus einem wirtschaftlichen Betrieb der zumeist sehr kapitalintensiven Anlagen. Dabei gilt es, eine hohe Fertigungsqualität, Mengenleistung und Flexibilität der Anlagen bei geringst möglichen Fertigungs- und Instandhaltungskosten in Einklang zu bringen. So wird die größte Bedeutung neben einer hohen Prozesssicherheit dem Parameter „Verfügbarkeit “ beigemessen (vgl. Maßberg 1997, S.349, Bullinger 2000, S.7, Diesch 1999, S.8). Die wirtschaftliche Sicherstellung dieser Verfügbarkeit oder gar der Betrieb der Anlagen wird infolge zunehmender Komplexität immer häufiger von den Anlagenherstellern erwartet. Einer Studie von Roland Berger zufolge ergibt sich in der jüngsten Vergangenheit ein zunehmendes Nachfragepotenzial durch Unternehmen, z.B. aus den Bereichen Automobil, Chemie, Nahrungsmittel sowie Transport und Logistik, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und bestimmte Funktionen auslagern bzw. auf externe Zulieferer übertragen (Biermann 2000, Hauck 2000). Eine einheitliche Auffassung solcher Betreibermodelle im Maschinen- und Anlagenbau existiert derweil nicht. Die vorhandene Begriffsverwendung ist vielschichtig und reicht bis zu „In-Plants“, wie sie bei MCC verwirklicht wurden (vgl. Arnold 1998, S.72).

Im Werkzeugmaschinen- und Anlagenbau sehen sich Unterlieferanten im Servicegeschäft oftmals schwierigen strategischen Entscheidungen gegenübergestellt, da die zu bedienenden Kundengruppen sehr unterschiedliche Ziele verfolgen. Üblicherweise lassen sich mit den Original Equipment Manufacturer (OEM) und den Endkunden zwei Kundengruppen klassifizieren. Es spannt sich eine sogenannte Service-Chain zwischen dem Endkunden, dem OEM und dem Zulieferer auf, in der die Rollen und die zu pflegenden Kontakte einer gewissen Chronologie der Sachgutlieferung unterworfen sind. Für den Unterlieferanten stellt sich die Frage, wie er sich am besten mit seinem Service positionieren kann, ohne Zielkonflikte auszulösen. Das Bestreben muss es sein, stetig für die Erweiterung des Kundenstammes zu sorgen. Die Aussicht, beim Endkunden Dienstleistungen lukrativ abzusetzen, birgt allerdings die Gefahr, das Verhältnis zum OEM zu belasten, da direkt in dessen Geschäftsfeld eingedrungen wird. Die auftretende Konkurrenzsituation kann dazu führen, dass sich dieser bei der zukünftigen Auswahl seiner Anlagenkomponenten gegen die bestehende Partnerschaft stellt. Dies bedeutet, dass u.U. bei einer Erstausrüstung der Anlagen ein anderer Lieferant bevorzugt wird—der Absatz der Kernleistung würde folglich negativ beeinflusst.

Der Begriff des Geschäftsmodells wird sehr unterschiedlich verwendet. Hier sei darunter ein Modell verstanden, „das bezogen auf die Geschäftstätigkeit

Vertragliche Festlegungen sind unter Kaufleuten üblich, sie dienen der Rechtssicherheit und sind erforderlich, weil nicht nur die Verhandlungspartner sie kennen müssen sondern alle, die anschließend in der Praxis damit zu tun. Speziell im Bereich der Dienstleistungen lassen sich bestehende Verträge nur selten auf neue Problemstellungen übertragen, auch wenn die Anwendungsfälle augenscheinliche Ähnlichkeit aufweisen. Die Vorgehensweise zur Klärung der auftretenden Fragestellungen wiederholt sich jedoch, so dass die folgenden Darstellungen als anwendungsnahe Hilfe bei der Gestaltung transparenter Serviceverträge anzusehen sind.

Wir befinden uns im Wandel vom Käufer zum Verkäufermarkt — Ist dem wirklich so? Im Bereich des Dienstleistungshandels darf angezweifelt werden, ob für den Maschinen- und Anlagenbau jemals ein Markt mit vom Käufer nachgefragten Produkten existierte.

Hersteller von Investitionsgütern konnten für ihre Produkte innerhalb der letzten Jahre eine Zunahme an Produktivität und Funktionalität realisieren, die oftmals schon über den Anforderungen der Kunden lag. Dieser technologische Vorteil ist jedoch oft mit einer hohen Komplexität der Anlagen und einem erhöhten Preisdruck verbunden. Ein attraktiver Service bietet daher das Potenzial zur Wettbewerbsdifferenzierung, das den Unternehmen im reinen Anlagenverkauf immer mehr verloren geht. Heute reicht es nicht mehr aus, auf Kundenanforderungen zu reagieren, sondern es ist bei den meisten Unternehmen ein strategischer Schwerpunkt, dem aktiven Service einen immer höheren Stellenwert einzuräumen. Aktives Handeln im Service setzt jedoch voraus, dass Grundlagen und auch technologische Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden. Dies bedingt eine systematische Entwicklung innovativer Dienstleistungen nach Aspekten der offensiven Vermarktung und die Einbindung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie. Erfahrungen im Bereich des Teleservice haben gezeigt, dass die reine Technologie nicht den gewünschten Erfolg der Kundenbindung mit sich bringt, sondern dass solche Systeme in schlüssige Dienstleistungsproduktkonzepte eingebunden werden müssen, die den Kunden einen Nutzen eindeutig vermitteln können.

Segmentierung und Globalisierung der Märkte nehmen weiter zu, und der mit Hilfe neuer Technologien besser informierte Kunde ist immer schwieriger zufrieden zu stellen. In dieser Situation hängen der geschäftliche Erfolg und das langfristige Überleben vieler Unternehmen von komparativen Konkurrenzvorteilen ab, die von den Nachfragern tatsächlich wahrgenommen werden, dauerhaft sind und von den Firmen effizient erbracht werden können.