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Über dieses Buch

Produktivität stellt eine der zentralen Herausforderungen des Dienstleistungsmanagements dar. Dabei gilt es, nicht nur bewährte Konzepte und Methoden aus dem Sachgüterbereich an die spezifischen Gegebenheiten des Dienstleistungssektors anzupassen. Es ist vielmehr auch eine vertiefte Diskussion notwendig, die sich aufgrund der charakteristischen Merkmale von Dienstleistungen auf neue Methoden und Fragestellungen fokussiert. Vor diesem Hintergrund wurden dem Thema „Dienstleistungsproduktivität“ zwei Sammelbände gewidmet, in denen profilierte Wissenschaftler und Vertreter der Praxis in insgesamt 38 Beiträgen zeigen, was genau unter Dienstleistungsproduktivität zu verstehen ist und wie Dienstleistungsproduktivität sichergestellt werden kann.

In Band 2 diskutieren Experten aus den Bereichen Marketing, Informatik und

Personal die Dienstleistungsproduktivität aus Sicht der Mitarbeiter, der Innovationsentwicklung

und der Internationalität.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Wissenschaftliche Beiträge

Frontmatter

Innovationsentwicklung und Dienstleistungsproduktivität

Dienstleistungsinnovationen – Bedeutung, Herausforderungen und Perspektiven

Zusammenfassung
Innovationen sind im Ringen um Wettbewerbsvorteile – besonders in übersättigten Märkten – von zentraler Bedeutung (Gebauer et al. 2005). Innovative Sachgüter und Dienstleistungen stellen ein geeignetes Mittel dar, um aktuelle Kunden zu binden und potenzielle Kunden zu gewinnen (Stock 2010). Durch Innovationen können sich Unternehmen in Zeiten turbulenter Umweltveränderungen den wechselnden Bedürfnissen von Kunden anpassen. Sie ermöglichen es darüber hinaus, die Qualität von physischen Produkten und Dienstleistungen zu erhöhen, Kosten zu senken und neue Märkte zu eröffnen (Hauser et al. 2006). In Anbetracht dieser Potenziale geben Unternehmen beachtliche Summen aus, um innovative Sachgüter und Dienstleistungen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Allein in Deutschland betrugen im Jahre 2009 die Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E) durch Unternehmen 57,4 Mrd. Euro (IW 2010).
Sebastian Dreher, Ruth Stock-Homburg, Nicolas Zacharias

Komponentisierung zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität

Zusammenfassung
Die Entwicklung der Dienstleistungswirtschaft ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Industrialisierung der Dienstleistungsangebote (Brown/Karamouzis 2001; Dyckhoff et al. 2007). Charakteristisch hierfür sind B2B-Dienstleistungen, die oftmals in Zusammenhang mit dem eigentlichen Kernprodukt angeboten werden (Downar 2003). Solche Dienstleistungen besitzen einen hohen Komplexitätsgrad und durch größtenteils kundenindividuelle Lösungen eine hohe Variantenvielfalt (Bullinger/Meiren 2001). Der Nutzen dieser Dienstleistungsangebote liegt in der Kundengewinnung und -bindung sowie der Generierung neuer Umsätze bzw. Gewinne (Lay/Jung Erceg 2002; Stille 2003). Diese Entwicklung in der Dienstleistungswirtschaft führt zu neuen Herausforderungen: einerseits erschweren derartige Dienstleistungen aufgrund ihrer Komplexität und Kundenindividualität die Produktivitätsbetrachtung (McLaughlin/Coffey 1990). Andererseits sind aufgrund der zunehmenden Verbreitung und steigenden wirtschaftlichen Relevanz dieser Dienstleistungen Produktivitätsverbesserungen von zunehmender Wichtigkeit und Wirkung (Baumgärtner/Bienzeisler 2006). Um diesen Herausforderungen zu begegnen, bedarf es einer Methode, mit welcher die Komplexität der Dienstleistungsangebote reduziert und die Produktivitätsbetrachtung präzisiert werden kann. Als eine solche Methode wird nachfolgend die Komponentisierung von Dienstleistungen zur Produktivitätsbetrachtung eingeführt.
Martin Böttcher, Stephan Klingner

Produktivität von Dienstleistungen – mehr des Selben oder mehr des Anderen?

Zusammenfassung
In der Diskussion um die Produktivität von Dienstleistungen fehlt uns die Debatte über den Sinn und Zweck. Interessen, Sichtweisen, Macht und Informationsasymmetrien scheinen nicht problematisiert zu werden. Wie leider in der Wirtschaftstheorie üblich, wird implizit mit Zweckfreiheit, Rationalität und Wertfreiheit der Wissenschaft gearbeitet, wahrscheinlich, weil die Ökonomie vergessen hat, dass sie eine Sozialwissenschaft ist. Die spannenden Fragen beginnen doch bei den Entscheidungsprozessen, der Zielfindung, den Aushandlungen und besonders den Wirkungen von Managementstrategien auf die Betroffenen, die Natur. Deshalb werden wir zunächst den Produktivitätsbegriff kritisch untersuchen, die Rationalität und Wirkungen der Automation betrachten, um dann ein Modell der auf Partizipation, Mitwirkung und Selbstorganisation beruhenden Dienstleistung skizzieren. In einem vitalen Dienstleistungsunternehmen wird, nach unserer Vorstellung, das Repertoire der Möglichkeiten zusammen mit Mitarbeitenden und Kunden ständig erweitert.
Gustav Bergmann, Jürgen Daub

Nichtlineare Effekte im Management von Dienstleistungs- und Produktinnovationen: Eine vergleichende Studie

Zusammenfassung
Innovationen tragen wesentlich zum Überleben am Markt und zum Wachstum eines Unternehmens bei. Sie stellen somit eine wichtige Einflussgröße für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens dar (Srinivasan et al. 2009). Aufgrund dieser hohen wirtschaftlichen Bedeutung von Innovationen ist es nicht verwunderlich, dass sich Wissenschaftler umfassend mit diesem Phänomen beschäftigt haben. Trotz der zahlreichen wissenschaftlichen Erkenntnisse bleiben in der Unternehmenspraxis die Misserfolgsraten von neuen Dienstleistungen und neuen Produkten jedoch exorbitant hoch – oftmals aufgrund bestehender Probleme während der unternehmensinternen Implementierung von Innovationsprojekten (BusinessWeek 2008). Aus diesem Grund ist in mindestens zweierlei Hinsicht weiterer Forschungsbedarf vorhanden. Um über eine Verbesserung des Innovationserfolges einen Beitrag zur Sachgüter- und Dienstleistungsproduktivität zu leisten.
Christian Homburg, Christina Kühnl

Auswirkungen von (e-)Customer-to-Customer- Interaktion auf die Dienstleistungsproduktivität

Zusammenfassung
Im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Relationship Marketing (z.B. Grönroos 1990; 1994; Kotler 1991) beschäftigten sich die meisten Autoren und Praktiker zunächst mit der Beziehung zwischen (Service-)Anbietern bzw. dessen Mitarbeitenden und Kunden (z.B. Bendapudi/Berry 1997; Gwinner et al. 1998; Palmatier et al. 2006). So wirkt die Fokussierung auf Kundenbeziehungen unter anderem positiv im Sinne einer gesteigerten Kundenzufriedenheit und erhöhter Loyalität, was sich nicht zuletzt auch in wirtschaftlichem Erfolg für den Anbieter niederschlägt (Crosby et al. 1990; Morgan/Hunt 1994). Bei ganzheitlicher Betrachtung des bei der Leistungserstellung auftretenden Beziehungsgeflechts fällt jedoch auf, dass Anbieter-Kunde-Beziehungen nur einen Teil der Gesamtheit repräsentieren. Das Paradigma des Relationship Marketing stellt ebenso ein theoretisches Fundament zur Beschäftigung mit allen weiteren denkbaren Beziehungsausprägungen dar. Diese sind die Anbieter-Mitarbeitender-Beziehung, die sich jedoch nur indirekt auf Kunden auswirken kann, sowie insbesondere die Kunde-zu-Kunde- Beziehung, die eine weitere für den Kunden sehr relevante Beziehungsausprägung darstellt (Martin/Pranter 1989; Martin/Clark 1994).
Moritz Mink, Dominik Georgi

Kreative Exzellenz- und Dienstleistungsproduktivität – Gestaltungsansätze für das innovationsorientierte Management integrierter Kommunikationsagenturen

Zusammenfassung
Galt das Marketing und besonders die Kommunikationspolitik bisher als intuitive Managementlehre der weichen Daten einer kreativen Leistung, deren Ergebnisse kaum quantifiziert werden konnten (Bauer 2006, S. 17), steht in den Führungsetagen der Unternehmen heute die nachdrückliche Anforderung im Raum, das Marketing müsse seinen Erfolgsbeitrag deutlich nachweisen (Rust et al. 2004; Meffert/Perrey 2008; Verhoef/ Leeflang 2008). Sehr häufig werden diese Produktivitätsansprüche an die Kommunikationsagenturen weitergegeben (Kitchen et al. 2007; Bruhn/Martin 2010), die als externe Dienstleister Planungs-, Durchführungs- und Kontrollfunktionen der Unternehmenskommunikation übernehmen. Die konkrete Forderung lautet: Steigerung und Nachweis der Effektivität und Effizienz integrierter Kommunikation bei gleichzeitiger Reduktion der zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen (Miller/Cioffi 2004; Reinecke/ Geis 2006). Die so genannte Full-Service-Agentur, in der Kreation, strategische Beratung und Medialplanung aus einer Hand angeboten werden, ist die präferierte Organisationsform der nachfragenden Unternehmen (Horsky 2006).
Axel Averdung, Thorsten Teichert

Konzeptionelle Überlegungen zur Produktivität hybrider Problemlösungen

Zusammenfassung
Standardisierung, Imitationen und wachsende Produkterfahrung der Abnehmer verstärken in Verbindung mit volatilen, dynamischen Märkten, kürzeren Lebenszyklen und stärkerem internationalen Wettbewerb immer mehr das Phänomen der „Commoditization“ (Matthyssens et al. 2008): Produkte verlieren ihr Differenzierungspotenzial und werden austauschbar. Die Antwort vieler Unternehmen, eine Flucht in volumenschwache Hochpreissegmente und Nischen, ist kostenintensiv und geht oft mit erodierenden Gewinnmargen einher (Homburg et al. 1996).
Christian Urhahn, Melanie Kramp, Klaus J. Zink

Internationalität und Dienstleistungsproduktivität

Dienstleistungsproduktivität in international agierenden Unternehmen – Rahmenkonzept zum Engineering internationaler Dienstleistungen

Zusammenfassung
Der Dienstleistungssektor hat einen außerordentlichen Stellenwert für Wirtschaft und Gesellschaft erlangt. Inzwischen trägt der Dienstleistungssektor mit über 70 Prozent zu dem Bruttoinlandsprodukt Deutschlands bei und beschäftigt den größten Teil der Erwerbstätigen auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Ebenfalls ist eine starke und stetige Zunahme des internationalen Dienstleistungshandels zu verzeichnen. In den letzten Jahren wuchs der Handel mit Dienstleistungen weltweit durchschnittlich um 13 Prozent. Der Anteil der Dienstleistungen am gesamten Exportvolumen Deutschlands betrug im gleichen Zeitraum durchschnittlich 13,2 Prozent, was in Relation zu anderen westlichen Industrienationen einen geringen Anteil darstellt und noch Wachstumspotenziale aufweist (Gardini/Dahlhoff 2004, S. 1; Manneck 2006, S.193ff.; Statistisches Bundesamt 2007; Dobler et al. 2008; Lüders 2009).
Thorvald Degner, Franz J. Heeg

Komplexitätsbeherrschung als Herausforderung der Produktivitätssteigerung international agierender Dienstleistungsunternehmen: Die Rolle von Zwischeneinheiten als Instrument struktureller Koordination

Zusammenfassung
Um die Rolle von Zwischeneinheiten als strukturelles Koordinationsinstrument in international agierenden Dienstleistungsunternehmen adäquat beleuchten zu können, ist zunächst allgemein auf Rahmenbedingungen internationaler Geschäftstätigkeit im Kontext wertschöpfungsbezogener Besonderheiten von Dienstleistungen einzugehen. Ferner verlangt das Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung, in dem sich internationale Dienstleistungsunternehmen bewegen, Beachtung. Im Anschluss an die Diskussion dieser grundlegenden Rahmenbedingungen erscheint es angebracht, Zielsetzung und Aufbau des Beitrages kurz explizit zu spezifizieren.
Jörg Freiling, Sven M. Laudien

Divers und doch Produktiv? - Zum Umgang mit kultureller Diversität bei Dienstleistungsunternehmen

Zusammenfassung
Dienstleistungsunternehmen beschäftigen im Zuge der Globalisierung zunehmend Mitarbeitende aus verschiedenen Kulturen und haben Kontakt mit Kunden aus unterschiedlichen Ländern. Daher verwundert es umso mehr, dass der Umgang mit kultureller Diversität im Dienstleistungsmanagement bisher nur gestreift worden ist. Zwar werden Kulturunterschiede schon seit Jahren erforscht und ihre Bedeutung immer wieder unterstrichen (Hofstede 1980; Hall 1989; Schneider/ Barsoux2003; Trompenaars/Hampden- Turner 2008), jedoch fehlen systematische Überlegungen zu den Wirkungen kultureller Diversität in Dienstleistungsprozessen. Betont wird allerdings, dass kulturelle Diversität mit kulturspezifischen Erwartungen an Dienstleistungsprozesse einhergeht und daher ein kulturell diversifiziertes Marketing notwendig ist (Ahlert et al. 2005). Das Ziel des vorliegenden Beitrags ist diese wichtige Forschungslücke zu schließen und kulturelle Diversität in Dienstleistungsprozessen systematisch aufzuarbeiten sowie deren Beitrag zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität aufzuzeigen. Um für unterschiedliche Dienstleistungsbranchen Aussagekraft zu entfalten, ist dieser Beitrag konzeptioneller Natur.
Ricarda Bouncken, Robin Pesch

Erfolg und Produktivität unterschiedlicher Internationalisierungsstrategien von Handelsunternehmen

Zusammenfassung
Dieser Beitrag untersucht auf Basis des Integration-Responsiveness-(IR-)Frameworks die Präferenzen von Handelsunternehmen für Internationalisierungsstrategien sowie Erfolgs-/ Produktivitätsunterschiede einzelner Internationalisierungsstrategien. Darüber hinaus wird zwischen Food-/Near-Food- und Non-Food-Handelsunternehmen kontrastiert.
Bernhard Swoboda, Stefan Elsner

Mitarbeiterperspektive der Dienstleistungsproduktivität

Personale und organisationale Aspekte der Dienstleistungsproduktivität – Steigerung von Effektivität und Effizienz der Dienstleistung und ihrer Erbringungsprozesse

Zusammenfassung
Der generelle Produktivitätsbegriff als Quotient aus Ausbringungsmenge und Einsatzmenge (im Einzelnen bezogen auf Arbeit, Maschinen, Material, Kapital) greift bei Dienstleistungen zu kurz.
Franz J. Heeg, Brigitte Schneider-Heeg

Rollenkonflikte von Kundenberatern und deren Auswirkungen auf die Produktivität im Finanzdienstleistungsbereich

Zusammenfassung
Nicht zuletzt durch die gravierenden Auswirkungen der Finanzkrise hat sich die Wettbewerbssituation im Markt für Finanzdienstleistungen in den letzten Jahren systematisch verschärft. Begriffe wie Produktivität, Profitabilität und Effizienz haben zunehmend an Bedeutung gewonnen und zu einem enormen Verkaufsdruck im Bereich der Anlageberatung geführt (Verdi 2010). Infolgedessen beraten Anlageberater ihre Kunden in der heutigen Zeit häufig primär im Sinne der vorgegebenen Verkaufsziele, wobei sie die individuellen Bedürfnisse der Kunden teilweise außer Acht lassen (müssen). Ein solches Verhalten wurde durch verschiedene Studien in der jüngsten Vergangenheit dokumentiert, nach denen zahlreiche Kunden bei Vorsorge- oder Investitionsentscheidungen nicht bedürfnisgerecht bzw. falsch beraten wurden (Bergermann 2008a; Tagesspiegel 2009; Kruse 2010), was zu einem massiven Vertrauensverlust in der Bevölkerung führte (Deutsche SparkassenZeitung 2009; ING DiBa 2010). Die hiermit einhergehende Verringerung der Kundenzufriedenheit, -loyalität und -rentabilität i.V.m. einer gesteigerten Preissensibilität und Wechselbereitschaft der Kunden (Accenture 2010) führen dazu, dass Banken bis heute unter den Auswirkungen der Finanzkrise leiden (ING DiBa 2010).
Marion Büttgen, Julian Volz

Emotionalität in der Arbeitsproduktivität des Servicepersonals

Zusammenfassung
Um sich in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erfolgreich am Markt behaupten zu können, greifen Dienstleistungsunternehmen auf verschiedene bewährte Maßnahmen zurück. Eines der am häufigsten und oftmals auch zuerst eingesetzten Instrumente ist die Suche nach und Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen (Parasuraman 2002, S. 6). Somit stehen Ansätze der Automatisierung, Standardisierung und/oder Modularisierung im unternehmerischen Fokus, um letztendlich die (Prozess-)Kosten zu reduzieren. Zudem wird gerade bei personalintensiven Dienstleistungen versucht, Personal einzusparen, wie z.B. im Einzelhandel und bei Banken. Unter der Annahme eines gleichbleibenden Outputs, wie es bei der Produktion von Sachgütern üblich ist, wird folglich die Produktivität gesteigert (Grönroos/Ojasalo 2004, S. 415). Bei Dienstleistungen ist diese klassische Herangehensweise insofern als besonders problematisch zu bezeichnen, da die Produktivität (gemessen als Input-Output-Relation; Dobni 2004, S. 304; Grönroos/ Ojasalo 2004, S. 414f.; Bienzeisler/Löffler 2005, S. 216; Bruhn/Stauss 2005, S. 16) keinerlei Aussage zur Qualität einer Dienstleistung macht. Dabei sind sowohl positive als auch negative Effekte für den Kunden und dessen Qualitätswahrnehmung denkbar. So können z.B. durch einen effizienteren Einsatz von Inputfaktoren die Prozesszeiten reduziert und damit die Produktivität gesteigert werden. Sofern der Kunde hierdurch seine Leistung schneller und kostengünstiger erhält, steigen folglich auch der wahrgenommene Wert der Leistung und somit die Kundenzufriedenheit. Im Falle, dass es sich bei den Prozesszeiten jedoch um Beratungszeiten handelt, kann eine schnellere Leistungserbringung als „unliebsame Abfertigung“ empfunden werden, weshalb der wahrgenommene Kundennutzen und somit die Kundenzufriedenheit sinken. Eine reine Kostenfokussierung zur Erhöhung der Dienstleistungsproduktivität kann in solch einem Falle zu negativen Konsequenzen, z.B. in Form eines Umsatzrückgangs für Unternehmen, führen (Grönroos/Ojasalo 2004, S. 415). Dementsprechend muss die Kostenperspektive um Indikatoren der Schnelligkeit, Einfachheit, Innovativität und insbesondere Qualität ergänzt werden (Cleghorn 1992; Filiatrault et al. 1996; Dobni et al. 2000; Singh 2000; Gummesson 2001; Parasuraman 2002). Infolgedessen ist ersichtlich, dass eine Betrachtung der Dienstleistungsproduktivität ohne den Einbezug von Qualitätsaspekten möglicherweise zu Fehlinterpretationen führt. In Quintessenz reicht es weder aus, sich bei einer Analyse der Dienstleistungsproduktivität lediglich auf die Inputseite zu beschränken, noch die Input-Output-Relation alleinig zu betrachten.
Matthias H. J. Gouthier, Walter Ganz

Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen: Steigerung der Dienstleistungsproduktivität durch Behavioral Branding

Zusammenfassung
Ein charakteristisches Merkmal vieler Dienstleistungen stellt die Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde dar. Egal ob im Restaurant, beim Einkaufen oder im Fitnesscenter, fast überall treffen Kunden auf Mitarbeiter, die ihre Wahrnehmung und Bewertung der Dienstleistung mit beeinflussen. Vor diesem Hintergrund ist der Gedanke naheliegend, dass Mitarbeiter einen wichtigen Faktor zum Erreichen einer hohen Dienstleistungsproduktivität darstellen (Drucker 1993; Bienzeisler/Löffler 2006).
Benjamin von Walter, Torsten Tomczak, Sven Henkel

Produktivitätssteigerung im technischen Kundendienst – Ein Ansatz auf Basis des IT-gestützten Mitarbeiterempowerments

Zusammenfassung
In zunehmend gesättigten Märkten wird produktbegleitenden Dienstleistungen hohes wertschöpfendes Potenzial zugeschrieben (Stille 2003). Produktbegleitende Dienstleistungen im Industrieunternehmen bzw. verarbeitenden Gewerbe sind Tätigkeiten und Leistungen, die u.a. im Zusammenhang mit Maschinen erbracht werden und dem Anwender erst die spezifische Nutzung ermöglichen. Mit einem Umsatzanteil von ca. 54 Prozent nehmen hierbei Wartung, Reparatur, Montage und Inbetriebnahme eine bedeutende Stellung ein. Diese Dienstleistungen werden unter dem Begriff Instandhaltung subsumiert und sind die Kernleistungen des Technischen Kundendienstes (TKD) (Mödinger/Redling 2004).
Nadine Blinn, Markus Nüttgens, Michael Schlicker, Oliver Thomas, Michael Fellmann

Simulationsgestützte Bewertung der Produktivität von wissensintensiven Dienstleistungsprozessen

Zusammenfassung
Die Erbringung produktbezogener und zugleich kundenindividueller Dienstleistungen hat in Europa zunehmend an Bedeutung gewonnen und ist heute ein tragender Geschäftsbestandteil im Leistungsportfolio von Unternehmen verschiedener Branchen. Mit der kontinuierlichen Zunahme der Bedeutung von Dienstleistungen gewinnt die Frage nach deren Produktivität an Relevanz, denn Produktivität und Wertschöpfung sind nicht allein als betriebswirtschaftliche Kenngrößen zu betrachten, sondern bilden das Fundament für anerkannte Formen organisierter Erwerbsarbeit (Ganz et al. 2006). Dienstleistungsproduktivität stellt somit eine wesentliche Voraussetzung für die Innovation und Diffusion von neuen Produkten in Verbindung mit Dienstleistungen dar (Ganz et al. 2006). Insbesondere wissensintensive Dienstleistungen von internen (Forschungs- und Entwicklungsabteilungen) und externen Akteuren (Engineering- und Personaldienstleistern) erbringen einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung von Sachgütern, die aufgrund ihres Neuigkeitsgrades hinsichtlich Funktionalität und Wirtschaftlichkeit eine Spitzenposition auf dem Weltmarkt einnehmen. Die Konzepte zur Produktivitätsmessung und -steuerung in der Sachgüterproduktion lassen sich aber aufgrund der Unterschiede bei der Messung und Bewertung der Einflussgrößen nicht ohne Weiteres auf die Erbringung von wissensintensiven, überwiegend kreativen Dienstleistungen übertragen (Johnston/Jones 2003).
Sönke Duckwitz, Sven Tackenberg, Christopher M. Schlick, Susanne Mütze-Niewöhner

Steigerung der Mitarbeiterproduktivität durch automatische Erstellung von Arbeitszeitmodellen in Verbindung mit der Personaleinsatzplanung am Beispiel Handel

Zusammenfassung
Der Handel ist traditionell sehr personalintensiv und eine der größten Branchen Deutschlands (SBA 2009). Zur gleichen Zeit ist diese Branche von einem starken Wettbewerb und sinkender Kaufkraft seiner Kunden geprägt (Metro 2006). Stellenabbau, der vermehrte Einsatz geringfügig Beschäftigter, die Ausweitung der Verkaufsfläche oder des Waren- und Dienstleistungsangebots sind unter diesen Rahmenbedingungen nur einige Maßnahmen des Handels, die jedoch nicht immer erfolgreich sind (KPMG 2006). Zur Kostensenkung wurde die Mitarbeiteranzahl oft auf ein Minimum reduziert und der Personaleinsatz flexibilisiert. In Abhängigkeit von der Umsetzung liegen hier jedoch auch Risiken für die Dienstleistungsqualität aus Kundenperspektive und damit für den Umsatz. Notwendig ist eine strikt am Personalbedarf orientierte, hochflexible Personalplanung, welche Fehlallokationen im Personaleinsatz vermeidet und gleichzeitig danach strebt, das Serviceniveau zu verbessern. Daraus resultieren sehr anspruchsvolle Planungsaufgaben im Workforce Management (WFM).
Volker Nissen, Maik Günther

Dienstleistungsproduktivität – Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen (Band 2)

Zusammenfassung
Die Produktivität ist im ursprünglichen Sinne eine volkswirtschaftliche Kennzahl für die Leistungsfähigkeit. Sie ist einer von mehreren Maßstäben zur Kontrolle der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, unabhängig von der jeweiligen Branche des Unternehmens (Corsten 1994, S. 44; Grönroos/Ojasalo 2000, S. 2). Sie beschreibt einen wichtigen Leistungsparameter von Unternehmen (Fricke 1961, S. 135; Nachum 1999, S. 939), der in einem engen Zusammenhang zum Begriff der Effizienz steht. Während einige Verfasser die Begriffe Produktivität und Effizienz synonym verwenden, weisen andere auf bestimmte Unterschiede hin (Lasshoff 2006, S. 24). Generell sind die in der Literatur aufgeführten Definitionen der Produktivität weder konsistent noch einheitlich. In den Wirtschaftswissenschaften haben sich zwei vorherrschende heterogene Begriffsdefinitionen für Produktivität herausgebildet (Laßmann 1975), auf die im Folgenden näher eingegangen wird.
Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

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