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Über dieses Buch

Produktivität stellt eine der zentralen Herausforderungen des Dienstleistungsmanagements dar. Dabei gilt es, nicht nur bewährte Konzepte und Methoden aus dem Sachgüterbereich an die spezifischen Gegebenheiten des Dienstleistungssektors anzupassen. Es ist vielmehr auch eine vertiefte Diskussion notwendig, die sich aufgrund der charakteristischen Merkmale von Dienstleistungen auf neue Methoden und Fragestellungen fokussiert. Vor diesem Hintergrund wurden dem Thema „Dienstleistungsproduktivität“ zwei Sammelbände gewidmet, in denen profilierte Wissenschaftler und Vertreter der Praxis in insgesamt 38 Beiträgen zeigen, was genau unter Dienstleistungsproduktivität zu verstehen ist und wie Dienstleistungsproduktivität sichergestellt werden kann.

In Band 1 diskutieren Experten aus den Bereichen Marketing, Informatik und Personal die Dienstleistungsproduktivität aus Sicht des Managements, der Prozessgestaltung sowie der Kunden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Wissenschaftliche Beiträge

Frontmatter

Management der Dienstleistungsproduktivität

Dienstleistungsproduktivität – Stand der Forschung und Zusammenhang zu zentralen vorökonomischen Größen im Dienstleistungsmarketing

Zusammenfassung
In den vergangenen Jahrzehnten lag der Forschungsschwerpunkt im Dienstleistungsmarketing auf Fragestellungen der Dienstleistungsqualität. Seit kurzem zeichnet sich ein Trend zur stärkeren Erforschung der Dienstleistungsproduktivität ab. Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen: In immer mehr Volkswirtschaften macht der Dienstleistungssektor den Großteil der Wertschöpfung aus. In der Bundesrepublik Deutschland erzielte der tertiäre Sektor im Jahre 2009 72,3 Prozent des BIP, in den USA bereits 76,9 Prozent (CIA Worldfact Book, 2010). Besonders im Hinblick auf Wachstums- und Beschäftigungswirkung sowie internationale Wettbewerbsfähigkeit von in Hochlohnländern erstellten Dienstleistungen, sind Produktivitätssteigerungen essentiell und bedürfen wissenschaftlicher Untersuchungen, um ein umfassendes Verständnis der Dienstleistungsproduktivität zu erhalten. Produktivitätswachstum ist eine entscheidende makroökonomische Voraussetzung, um den langfristigen Wohlstand von Ökonomien sicherzustellen. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive werden Kostenvorteile geschaffen und somit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sichergestellt. Externe Faktoren, wie z.B. die europäische Dienstleistungsrichtlinie und steigende Lohnkosten, verschärfen den Druck auf Dienstleister, ihre Produktivität zu optimieren. Bereits Drucker (1991) wies darauf hin, dass Produktivitätssteigerungen im Dienstleistungsbereich die wirtschaftliche Hauptaufgabe entwickelter Staaten sei.
Silke Bartsch, Marcus F. Demmelmair, Anton Meyer

Komplexität und Produktivität bei Dienstleistungen

Zusammenfassung
Die Analyse der Produktivität, einer Kennzahl zur Kontrolle der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen (Lasshof 2006, S. 23), gewinnt auch im Dienstleistungsbereich zunehmend an Bedeutung. Die Kennzahl ermöglicht eine einfache Beurteilung der Zielerreichung durch die Gegenüberstellung von Einsatz und Ergebnis einer Handlung. Die verschiedenen betriebswirtschaftlichen Produktivitätskennzahlen, die im Laufe der Jahrzehnte entwickelt wurden (vgl. z.B. Lasshof 2006, S. 24ff.), stellen dabei unterschiedliche Größen in den Mittelpunkt: entweder mengenmäßige Angaben (z.B. produzierte Stückzahlen und eingesetzte Arbeitsstunden), oder wertmäßige Größen (z.B. Ertrag und Kosten); darüber hinaus werden aber auch gemischte Produktivitätskennzahlen diskutiert, die wert- und mengenmäßige Größen zueinander in Beziehung setzen. Allen Produktivitätsdefinitionen ist allerdings gemein, dass sie das Verhältnis aus einem erzielten Output und dem dafür eingesetzten Input eines Transformationsprozesses abbilden. Zur Steigerung der Produktivität sind die Einflussfaktoren auf In- und Output zu identifizieren und deren Wirkungsweise zu analysieren.
Manfred Bruhn, Marc-Oliver Blockus

Produktivitätsmanagement für Dienstleistungen aus der KMU-Perspektive

Zusammenfassung
Die Bedeutung von Dienstleistungen geht mittlerweile über die klassischen Dienstleistungsbereiche hinaus, denn auch in klassischen Produktionsunternehmen haben Dienstleistungen einen immer höheren Stellenwert. Ein trennscharfes Angebot von Sach- oder Dienstleistung ist kaum mehr möglich, sodass Unternehmen versuchen, sich über so genannte Mehrwert-Dienstleistungen von ihren Konkurrenten abzugrenzen. Eine Leistungsdifferenzierung und Wettbewerbsprofilierung erfolgt vornehmlich über Dienstleistungen in Form von hybriden Leistungsbündeln, über die versucht wird, den Nutzen der Einzelleistungen zu übersteigen (Schmitz/Modlich 2009, S. 41). Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) des Handwerks gelten häufig als Musterbeispiel hybrider Dienstleistungserbringung. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass aufgrund steigenden Wettbewerbsdrucks, zunehmender Kundenanforderungen und auch aufgrund des Interesses von Stake- und Shareholdern verstärkt der Einsatz von Instrumenten zur Messung und Steuerung der Dienstleistungsproduktivität gefordert wird (Roth 2007, S. 67).
Margret Borchert, Joachim Hamburger, Nina Brockhaus, Giuseppe Strina, Stefanie Klinkhammer, Ewald Heinen

Lean Management und Six Sigma als Werkzeuge zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität

Zusammenfassung
Für immer mehr Unternehmen des produzierenden Sektors führt eine Differenzierung im Wettbewerb dazu, zusätzlich zum physischen Produkt Dienstleistungen anzubieten. Dies sind zunächst produktnahe Dienstleistungen, welche die Verfügbarkeit und Funktionalität des Produktes steigern und dadurch den Absatz fördern. Ein typisches Beispiel hierfür ist präventive Maintenance, also die Wartung und gegebenenfalls Instandhaltung eines Produktes in erfahrungsbasierten Intervallen durch den Hersteller, um eine hohe Verfügbarkeit und damit Ausfallsicherheit zu erreichen (Töpfer 1999, S. 189ff.). Die nächste Stufe sind Dienstleistungsangebote, die sich nicht unmittelbar auf das Produkt beziehen, aber mit diesem noch in Zusammenhang stehen, also typischerweise die Finanzierung einer Maschine über den Hersteller nach dem Kauf. Die dritte Stufe bilden von jeher selbstständige Dienstleistungsangebote von Unternehmen als tertiärer Sektor, die in keinem direkten Bezug zum produzierenden Sektor stehen.
Armin Töpfer, Steffen Silbermann

Dienstleistungsproduktivität im Rahmen der aktiven Unternehmensbeteiligung – Wertbeitrag, Transparenz und Performancemessung

Zusammenfassung
Beteiligungsgesellschaften erbringen als Finanzintermediäre für ihre Kunden eine Reihe wichtiger Dienstleistungen. Augenfällig ist dies zunächst bei Beteiligungen an nicht börsennotierten Unternehmen, welche für viele Investoren ohne institutionelle Bündelung von Kapital und professioneller Anlageselektion häufig als Investments gar nicht zugänglich wären. Hinzu kommen als Intermediationsleistungen die organisierte Ausübung von Kontrollrechten sowie ein aktives Beteiligungsmanagement.
Pascal Gantenbein, Johann Wenzl

Produktivitätssteigerung durch strategische Marketingplanung im Gesundheitswesen – dargestellt am Praxisbeispiel einer Augenklinik

Zusammenfassung
Das Gesundheitswesen stellt in Deutschland mit einem Anteil von über zehn Prozent des Bruttoinlandsprodukts einen der wichtigsten wirtschaftlichen Bereiche dar. Hierbei spielen insbesondere die ca. 2.000 Krankenhäuser eine zentrale Rolle, die die Gesundheitsversorgung abdecken. Dieser Sektor weist gegenüber den klassischen Wirtschaftsbereichen eine Reihe von Besonderheiten auf, die ihn von anderen Dienstleistungen gravierend unterscheidet. Dazu gehören die fehlende Preisbildung durch den Markt, die geringe Transparenz des Angebots, die starke Ausrichtung an Vertrauenseigenschaften sowie der zurzeit noch sehr hohe staatliche Einfluss. Eine Zuordnung der Ressourcen erfolgt oft nicht nach wirtschaftlichen Kriterien, sondern die regionale Abdeckung von gesundheitlicher Versorgung und auch politische Faktoren sind wesentlich. Seit einigen Jahren befindet sich diese Branche in einem Umbruch. Es wurde eine fallbezogene Vergütungsstruktur eingeführt, dies bedeutet, die Krankenhäuser können nicht mehr einzelne durchgeführte Leistungen und die im Krankenhaus verbrachten Tage des Patienten in Rechnung stellen, sondern sie erhalten pro Krankheitsfall einen Pauschalsatz, der sich nach der Art und Schwere der Erkrankung richtet. Durch Einführung dieser Fallpauschale wurde die Kostenorientierung der Branche stark geschärft. Zudem wurde ein Teil der Krankenhäuser aufgrund finanzieller Engpässe der öffentlichen Kassen geschlossen. Gleichzeitig dringen vermehrt private Krankenhausketten in den Markt ein. Damit entstanden erstmalig Wettbewerbsstrukturen, die die verbleibenden Organisationen nun vor gänzlich neue Herausforderungen stellen: Kunden (Einweiser und Patienten) müssen akquiriert und zufrieden gestellt werden, eine umfassende Kostenrechnung umgesetzt, Prozesse definiert und verbessert sowie die Finanzierung gesichert werden.
Christopher Wirbelauer, Sabine Haller

Messung der Dienstleistungsproduktivität

Messung und Bewertung von Dienstleistungen als Grundlage für Produktivitätssteigerungen

Zusammenfassung
Alle Maßnahmen zur Förderung von Arbeitsleistungen setzen irgendeine Form der Messung dieser Leistungen voraus. Das heißt, will man Leistungen verbessern, dann muss man sie zunächst einmal messen (nicht zuletzt auch deshalb, um die leistungsförderlichen Wirkungen dieser Maßnahmen ermitteln zu können). Diese Forderung nach einer Leistungsmessung als Grundlage für Leistungsverbesserungen klingt zwar trivial; sie ist aber nicht immer leicht zu erfüllen. Gerade bei Dienstleistungen sind die Zugänge ihrer Messung häufig erschwert. Dies hat mehrere Gründe.
Klaus-Helmut Schmidt, Hartwig Fuhrmann, Ingrid Lange, Stefan Diestel

Produktivitätsmessung von Dienstleistungen mit Hilfe von Varianten der DEA

Zusammenfassung
Produktivität beschreibt einen wichtigen Leistungsparameter eines Unternehmens (Fricke 1961, S. 135; Nachum 1999, S. 939), der in einem engen Zusammenhang zum Begriff der Effizienz steht. Einige Autoren verwenden die Begriffe synonym, andere weisen auf Unterschiede hin (Lasshoff 2006, S. 24).
Klaus Backhaus, Ole Bröker, Robert Wilken

Effizienzmessung interner Dienstleistungen im Vertrieb: Ein Anwendungsfall aus dem Franchising

Zusammenfassung
Marketing- und Vertriebsaktivitäten stehen aktuell bei einer Vielzahl von Unternehmen auf dem Prüfstand. Die Verantwortlichen müssen nachweisen, dass sich die von ihnen im Marketing und Vertrieb getätigten Investitionen auszahlen. Die Finanzkennzahl des Return on Investment erhält somit auch in Marketing- und Vertriebsabteilungen Einzug. Entsprechend finden unter dem Rubrum „Return on Marketing“ in der internationalen Marketingwissenschaft bereits seit einigen Jahren intensive Forschungsbemühungen zu dieser Thematik statt (z.B. Ambler 2003; Lehmann/Reibstein 2006; Lenskold 2003; Shaw/Merrick 2005). Wurde der Effizienzmessung in Marketing und Vertrieb bereits in den letzten Jahren eine hohe wissenschaftliche Relevanz bescheinigt, so steht dieser Forschungsbereich in der Forschungsagenda des renommierten amerikanischen Marketing Science Institute an erster Stelle der Prioritätenliste (Marketing Science Institute 2008). Neben der Klärung der Wirksamkeit von Marketinginvestitionen mit Blick auf die angestrebte Verbesserung von Zielindikatoren bildet die Messung und Verbesserung der Effizienz von Marketinginvestitionen einen zweiten Schwerpunkt aktueller Forschungsbemühungen. In den letzten Jahren konnten auf dem Gebiet der Effizienzmessung im Marketing und insbesondere im Vertrieb nennenswerte Fortschritte gemacht werden. So wurde der auch in diesem Beitrag zur Anwendung kommende Ansatz zur Effizienzmessung, die Data Envelopment Analysis (DEA, grundlegend Banker et al. 1984; Charnes et al. 1978), zum Benchmarking von dezentralen Vertriebseinheiten – meist Bankfilialen – erprobt (z.B. Thomas et al. 1998; Soteriou/Zenios 1999; Zenios et al. 1999; Mukherjee et al. 2003; Barth/Staat 2006; Diller et al. 2006).
Manuel Michaelis, David M. Woisetschläger

Messung der Dienstleistungseffizienz und der Einfluss des externen Produktionsfaktors Kunde in den Filialen einer Genossenschaftsbank

Zusammenfassung
Mit über 70 Prozent der Bruttowertschöpfung erwirtschaftet der Dienstleistungssektor in Deutschland den größten Teil des Bruttoinlandsproduktes und ist die vorrangige Erwerbsquelle der Bundesbürger. Nicht länger die Produktivität der Sachgüterindustrie allein ist daher für den gesellschaftlichen Wohlstand entscheidend, vielmehr muss die Steigerung der Produktivität von Dienstleistungen ebenfalls im Fokus stehen. Die Erforschung der Dienstleistungsproduktivität steht jedoch noch am Anfang. So existiert bis heute beispielsweise keine konsensuale Definition für Dienstleistungsproduktivität (Baumgärtner/Bienzeisler 2006, S. 8). Traditionell bezieht sich der Begriff „Produktivität“ auf die Herstellung physischer Produkte und wird definiert als die Ergiebigkeit der operationalen Faktorkombination (Gutenberg 1990, S. 28). Als Kennzahl stellt Produktivität im Prinzip den Quotienten aus Input und Output dar. Aufgrund der konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen wie Immaterialität, Integrativität oder die durch den externen Faktor verursachte Heterogenität (z.B. Corsten 1997, S. 27; Kleinaltenkamp 2001, S. 40; Bieger 2007, S. 11) wird die Anwendung klassischer Produktivitätskennzahlen zur Messbarkeit, Berechnung und Vergleichbarkeit von Dienstleistungen häufig als problematisch bezeichnet (Bruhn/Stauss 2006, S. VI).
Georg Westermann, Manuela Koch, Steffen Rogge

Prozessgestaltung und Dienstleistungsproduktivität

Steigerung der Dienstleistungsproduktivität aus Sicht des Geschäftsprozessmanagements

Zusammenfassung
Zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, die sich jedoch in Abhängigkeit von der jeweiligen Sichtweise unterscheiden. Sichtweisen sind z.B. die des Vertriebs, des Personalmanagements, der Prozessgestaltung und des Technologieeinsatzes. Insbesondere die Geschäftsprozesssicht gewinnt immer mehr an Bedeutung, die aus einer Analogie mit der Biologie deutlich werden mag. Danach können Prozesse als die DNS (Desoxyribonukleinsäure) der Unternehmen betrachtet werden. Bestimmte Abschnitte der biologischen DNS, die Gene, enthalten Erbinformationen. In Unternehmen sind diese Informationen in den Geschäftsprozessen enthalten. Sie bilden die Grundlage, damit das gesamte Unternehmen – der Organismus – funktionieren kann und ermöglichen damit die Umsetzung des jeweiligen Geschäftsmodells. In Geschäftsprozessen findet also nicht nur die Leistungserstellung in Unternehmen statt (Zairi 1997), sondern sie enthalten auch das Wissen darüber, wie diese Leistungen in einem Unternehmen erbracht werden.
Michael Leyer, Jürgen Moormann

Optimierung der allokativen und organisatorischen Effizienz von Dienstleistungsprozessen

Zusammenfassung
Die Optimierung von Dienstleistungsprozessen unter Produktivitätsgesichtspunkten erfordert ein optimales Verhältnis von Input zu Output, wobei unter Effizienzgesichtspunkten c.p. entweder der Input zu minimieren oder der Output zu maximieren ist (Corsten/ Gössinger 2007, S. 139). Die dadurch zu erreichende allokative Effizienz wird bei Dienstleistungsprozessen allerdings dadurch erschwert, dass Dienstleistungen als Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses weitgehend immateriell sind und sich am externen Faktor konkretisieren (Kleinaltenkamp 1998). Damit ist der Output der Leistungserstellung bei Dienstleistungen häufig nicht hinreichend spezifiziert oder gar operationalisiert. Infolgedessen ergeben sich Probleme der eindeutigen Zuordnung von Input zu Output sowie der Identifikation von Zeit-, Kosten- und Werttreibern.
Sabine Fließ, Günter Fandel, Martin Eggert, Marco Wehler

Outputorientierte Planung und Steuerung von Dienstleistungsbereichen

Zusammenfassung
Die Disziplin Dienstleistungsmanagement im Sinne von Management von Dienstleistungsunternehmen, aber auch Management von Dienstleistungsbereichen in jeglicher Art von Unternehmen ebenso wie öffentlichen Organisationen, wurde lange Zeit vernachlässigt. Die Theorie konzentrierte sich auf den Sachgüterbereich und auf spezielle Betriebswirtschaftslehren (z.B. Versicherungsbetriebslehre) und spezifische Konzepte (z.B. Qualitätsmanagement). In der Dienstleistungspraxis ist der Stand zum Managementwissen weniger greifbar als in der Sachgüterindustrie.
Bernd Gaiser, Markus Brenner

Kundenperspektive der Dienstleistungsproduktivität

Kundenbeiträge und Dienstleistungsproduktivität: Unterscheidung von „produktiven“ und „unproduktiven“ Kunden

Zusammenfassung
Die Bedeutung von Dienstleistungen für Unternehmen aller Sektoren und Branchen nimmt stetig zu (vgl. unter anderem Bieger 2007). Autoren (vgl. Vargo/Lusch 2004), die eine neue dienstleistungsdominierte Sichtweise des Marketing in der Wissenschaft etablierten, der zufolge jede Ökonomie einer Dienstleistungsökonomie entspricht (Vargo/Lusch 2004, S. 10), trugen ihren Teil dazu bei, dass die steigende Relevanz von Dienstleistungen für die gesamte Volkswirtschaft erkannt wurde. Daraus resultiert auch ein zunehmender Produktivitätsdruck auf Dienstleistungen. Unter Dienstleistungsproduktivität versteht man – gleichermaßen wie in der Industrie – das Verhältnis zwischen Aufwendungen, die zur Erstellung einer Leistung notwendig sind (Input), und daraus resultierenden Leistungsergebnis (Output) (Corsten 2001, S. 148ff.).
Heike Kurzmann, Sven Reinecke

Produktivität industrieller Dienstleistungen – Relevanz und Determinanten der Interaktionsqualität

Zusammenfassung
Eine zunehmende technische Komplexität von Kernleistungen, gestiegene Kundenerwartungen und eine ausgeprägte Wettbewerbsintensität im Industriegütermarkt führen zu einer hohen Relevanz industrieller Dienstleistungen. Als industrielle Dienstleistungen werden im weiteren Sinne Leistungen verstanden, die durch Investitionsgüterhersteller für Kundenorganisationen unter vergleichsweise hoher Integrativität erbracht werden (Homburg/Garbe 1996; Engelhardt/Reckenfelderbäumer 2006). Darunter zählen produktnahe beziehungsweise produktbegleitende Leistungen, wie zum Beispiel Montage, Inbetriebnahme und Wartung, Engineering-Leistungen oder Bedarfsanalysen, bis hin zu eigenständigen Dienstleistungen, zum Beispiel Vermittlungs- oder Finanzdienstleistungen.
Anja Geigenmüller

Steigerung der Dienstleistungsproduktivität durch Service Externalisierung

Zusammenfassung
Die organisatorische Gestaltung eines Unternehmens unterliegt einem ständigen Wandel. In den 1970er Jahren herrschten hierarchische Organisationsformen vor, die den Betrieb in „vertikale“ Funktionen aufteilen. Nach einer Fokussierung auf die Ressourcensicht, insbesondere auch auf den Produktionsfaktor „Information“ in den 1980er Jahren gelangte man schließlich in den 1990er Jahren zu Geschäftsprozessen, die im Mittelpunkt von Unternehmensarchitekturen stehen (Sinz 2004, S. 316). Diesen Wandel von hierarchischen zu prozessorientierten Organisationen haben viele Unternehmen bereits vollzogen. Als nächster Entwicklungsschritt wird die so genannte „Business Service Organisation“ gesehen (Martin 2008, S. 13). Diese Organisationsform ermöglicht es Unternehmen, schnell und flexibel auf sich verändernde Umweltbedingungen und neue Kundenbedürfnisse zu reagieren. Business Services, die externe Anbieter effektiver oder vor allem kostengünstiger erbringen können, werden ausgelagert (outgesourced) (Bliesner 2008, S. 961). Dienstleistungen, die in einer großen Organisation von mehreren Organisationseinheiten benötigt werden, fasst man in so genannten „Shared Service Centern“ zusammen (Klinski/Haller 2005, S. 99). So kann sich das Unternehmen voll und ganz auf die Kernkompetenzen konzentrieren, die zur Erreichung der Geschäftsziele maßgeblich beitragen. Die Möglichkeit, über Outsourcing Kosten einzusparen und damit Wettbewerbsvorteile zu erlangen, stößt bei vielen Unternehmen mittlerweile an ihre Grenzen. Zudem wird durch die zunehmende Globalisierung die Wettbewerbssituation immer schwieriger.
Carolin Löffler, Michael Durst

Productivity in Customer Groups during a Service Experience

Zusammenfassung
Services marketing research has increasingly focused on investigating the interactions between companies and its customers in business-to-consumer (B2C) settings. In recent years, scholars have begun to analyse the impact of accidental or occasional customer-to-customer (C2C) contacts on the service experience (Baron et al. 1996; Moore et al. 2005; Huang 2008). It appears, however, that researchers have widely neglected to study the effects of planned joint co-creation efforts of customers in service encounters where multiple customers simultaneously engage in producing and consuming a service experience. During group service encounters the customer’s individual contribution is pivotal to a successful group experience. An uneven balance of customer contributions to the group experience may not be in line with a constant quality assumption (Grönroos/Ojasalo 2004, p. 414) of a manufacturing-based productivity concept, neither on the required input level (customer’s contribution) nor the desired output level, i.e. the individually expected service outcome and the satisfaction with the service.
Jörg Finsterwalder, Volker G. Kuppelwieser

Serviceeffizienz aus Kundensicht als Erfolgsfaktor von elektronischen Dienstleistungen

Zusammenfassung
Die rapide Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien wie Internet oder Mobilfunk führt im Dienstleistungssektor zu grundlegenden Umwälzungen. So ist die Art der Dienstleistungserstellung und -inanspruchnahme zunehmend durch Technologieunterstützung geprägt. Der Einsatz neuer Technologien führt dazu, dass Dienstleistungen immer mehr als so genannte Self Services angeboten werden, was die umfassende und aktive Integration eines Kunden in die Dienstleistungsproduktion zur Folge hat (Meuter et al. 2000). Der hierdurch verstärkte Wandel eines Kunden vom reinen Empfänger hin zum Co-Produzenten der Dienstleistung bedingt, dass die zusätzlich zum anfallenden Preis entstehenden Aufwendungen eines Kunden, die er im Rahmen der Dienstleistungserstellung zu erbringen hat, steigen. Beispiele für solche zusätzlichen Aufwendungen sind das Erlernen neuer Serviceroutinen und die Aufwendungen für Technologienutzung.
Hans H. Bauer, Hauke Wetzel, Florenz Lammert, Maik Hammerschmidt, Tomas Falk

Dienstleistungsproduktivität und Selbstbedienungsangebote – eine kundenbezogene Perspektive

Zusammenfassung
Eine hohe Produktivität in der Leistungserstellung, die allgemein als die „Ergiebigkeit der operationalen Faktorkombination“ verstanden wird (Gutenberg 1975, S. 28), bildet sowohl für die Sachgüterproduktion als auch für die Dienstleistungsproduktion eine zentrale Voraussetzung für das Überleben von Unternehmen im Wettbewerb (Küpers 1998). Die Analyse und das Management der Produktivität der Leistungserstellung stellt dabei für Dienstleistungsunternehmen eine Aufgabe von besonderer Herausforderung dar. Vor allem die Identifikation geeigneter Ansatzpunkte zur Steigerung der Dienstleistungsproduktivität bildet hierbei einen zentralen Problemkreis für Dienstleistungsunternehmen.
Alexander Leischnig, Margit Enke

Measuring Willingness-to-Pay for Business-to-Business Services

Zusammenfassung
Pricing today is one of the most challenging and complex tasks for marketing managers on industrial markets (Lancioni 2005, p. 111; Urbany 2001). This especially applies to pricing of services, which is characterized by additional difficulties, because widely accepted ideas about price determination do not fully apply in this context (Schlissel/Chasin 1991, p. 283).
Christian Niederauer, Markus Voeth

Dienstleistungsproduktivität – Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen (Band 1)

Zusammenfassung
Die Produktivität ist im ursprünglichen Sinne eine volkswirtschaftliche Kennzahl für die Leistungsfähigkeit. Sie ist einer von mehreren Maßstäben zur Kontrolle der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, unabhängig von der jeweiligen Branche des Unternehmens (Corsten 1994, S. 44; Grönroos/Ojasalo 2000, S. 2). Sie beschreibt einen wichtigen Leistungsparameter von Unternehmen (Fricke 1961, S. 135; Nachum 1999, S. 939), der in einem engen Zusammenhang zum Begriff der Effizienz steht. Während einige Verfasser die Begriffe Produktivität und Effizienz synonym verwenden, weisen andere auf bestimmte Unterschiede hin (Lasshoff 2006, S. 24). Generell sind die in der Literatur aufgeführten Definitionen der Produktivität weder konsistent noch einheitlich. In den Wirtschaftswissenschaften haben sich zwei vorherrschende heterogene Begriffsdefinitionen für Produktivität herausgebildet (Laßmann 1975), auf die im Folgenden näher eingegangen wird.
Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

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