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Über dieses Buch

Als Folge der zunehmenden Verfügbarkeit neuer Informationstechnologien entstehen völlig neue Kundenerwartungen, Geschäftsmodelle und Prozesse. Die umfassende Neugestaltung digitaler Prozesse ist mit Konzepten der Vergangenheit nicht zu bewältigen. Business Process Management benötigt angepasste Methoden, Fähigkeiten, Technologien und Strukturen.„Digineering“ steht für die Kombination der Aspekte einer zunehmenden Digitalisierung mit den Methoden und Vorgehensweisen des Re-Engineering und überträgt damit Ansätze aus dem Business Process Management, dem Management der digitalen Transformation und dem Software-Engineering auf die aktuellen Herausforderungen der Prozessdigitalisierung. „Digineering“ liefert einen agilen Lösungsansatz, der alle Phasen der Prozessdigitalisierung von der Analyse der Kundenanforderungen über die Prozessgestaltung bis zur Implementierung neuer IT-Anwendungen umfasst. In allen Phasen werden die Potenziale innovativer IT einbezogen, um so ganzheitliche Prozesse mit einzigartigem Kundenerlebnis und hoher Effizienz zu schaffen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Digital Re-Engineering: Einführung

Zusammenfassung
Der Begriff „Digineering“ steht für die Kombination und Verbindung der Aspekte einer zunehmenden Digitalisierung mit den Methoden und Vorgehensweisen des Re-Engineering und überträgt damit die Ansätze aus dem Business-Reengineering, dem Prozessmanagement und dem Software-Engineering auf die aktuellen Herausforderungen der Digitalisierung. Es ist ein integrierter Ansatz, bei dem Prozess und IT miteinander verschmelzen. Digineering liefert Methoden und Vorgehensmodelle, die eine simultane Betrachtung der Prozessgestaltung und des Einsatzes innovativer Informationstechnologien ermöglichen, wobei die Customer-Experience im Mittelpunkt steht.
Im ersten Kapitel werden die Technologien und die Erfolgsfaktoren im Managementsystem herausgearbeitet. Mit dem Fitness-Check können diese Aspekte des Digineering hinsichtlich der Relevanz und des aktuellen Reifegrades bewertet werden. Als Ergebnis entsteht eine Heatmap, die die kritischen Handlungsfelder der Prozessdigitalisierung klar aufzeigt.
Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

2. Prozessdigitalisierung: Methoden und Rollenmodell

Zusammenfassung
Informationstechnologie (IT) ist im Kontext der Digitalisierung nicht nur Enabler definierter Soll-Prozesse, sondern muss als eigenständige Option zur Verbesserung des Kundenerlebnisses, zur Definition neuer Geschäftsmodelle und zur Prozessgestaltung eingesetzt werden. Die klassischen Ansätze des Business-Process-Management (BPM) werden den damit verbundenen Herausforderungen nicht mehr gerecht. BPM in diesem neuen Kontext benötigt angepasste Methoden, Fähigkeiten, Technologien und Strukturen. In Kap. 2 wird dies in einem Ansatz des agilen BPM aufgegriffen, indem zunächst ein neues Rollenmodell für das Digineering entwickelt wird. Darauf aufbauend wird ein Vorgehen gezeigt, das den Weg vom Kundenproblem zu konkreten Anforderungen an die technische Implementierung mit Hilfe dafür angepasster Methoden unterstützt. Am Beispiel eines exemplarischen Serviceprozesses wird dabei verdeutlicht, dass nicht nur die IT-Implementierung agil durchgeführt werden muss, sondern alle Phasen eines BPM-Projektes mit den Prinzipen agiler Ansätze zu durchlaufen sind.
Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

3. (Ro-)Bots: Orchestrierung von digitalen Services und Mensch-Maschine-Kommunikation

Zusammenfassung
Softwareroboter (Bots) stellen eine Schlüsseltechnologie dar, wenn es darum geht, Geschäftsprozesse, die bisher durch menschliche Arbeit geprägt waren, zu digitalisieren. In Kap. 3 werden zunächst unterschiedliche Varianten von Bots zur Prozessautomatisierung und zur Unterstützung der Interaktion und Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden und anderen Geschäftspartnern abgegrenzt. Da Bots vermehrt eingesetzt werden, um menschliche Arbeitskräfte zu entlasten, und da sie Aufgaben übernehmen, die bisher von Menschen wahrgenommen wurden, wird der Gedanke aufgegriffen, sie aufgrund dieser Eigenschaften wie „digitale Mitarbeiter“ zu behandeln. Dem folgend werden ausgewählte Prozesse und Methoden des HR-Managements, Workforce-Planning, Recruiting und Performance-Management, sowie die HR-Governance systematisch hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf Bots geprüft und daraus ein Methodenset abgeleitet, das den künftigen Einsatz dieser Technologie im Rahmen der Prozessdigitalisierung unterstützen kann.
Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

4. Künstliche Intelligenz: Roadmap zur Aufdeckung und Realisierung der KI-Potenziale in der Prozessdigitalisierung

Zusammenfassung
Projekte zum Einsatz von Technologien der künstlichen Intelligenz (KI) unterscheiden sich signifikant von klassischen IT-Projekten. Vor diesem Hintergrund müssen etablierte Vorgehensweisen und Methoden angepasst werden. In Kap. 4 wird diese Problemstellung aufgegriffen. In einer KI-Roadmap werden die zentralen Phasen eines KI-Projektes zusammengestellt, passende Methoden herausgearbeitet und an einem konkreten Fallbeispiel verdeutlicht. Zentraler Gedanke dabei ist die Adaption eines Reverse-Engineering-Ansatzes: Ausgehend vom Zielmodell einer verlässlichen, selbst-lernenden KI-Anwendung in einem Geschäftsprozess, werden retrograd die Schritte abgeleitet, die zur Umsetzung erforderlich werden.
Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

5. Dataism – aus Daten Wert schöpfen mit datengetriebenen Geschäftsmodellen

Zusammenfassung
Die Bedeutung von Daten für den Geschäftserfolg von Unternehmen ist mittlerweile unumstritten. Dies gilt nicht nur für die stabile und zielgerichtete Durchführung von Geschäftsprozessen sondern zunehmend auch für die Entwicklung neuer Leistungsangebote.
Im Digineering gilt es aufzuzeigen, wie Unternehmen systematisch Daten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit einsetzen und die damit verbundenen Potenziale durch datengetriebene Geschäftsmodelle erschließen können. In Kap. 5 wird dafür ein Framework entwickelt, das die Entwicklung solcher Geschäftsmodelle über die Dimensionen Kundengruppen, Leistungsversprechen und Wertgenerierung systematisiert. An einem konkreten Beispiel wird die Erarbeitung eines neuen Geschäftsmodells verdeutlicht.
Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

6. Auswirkungen des Digineering auf das Operating-Model des Unternehmens

Zusammenfassung
Digineering findet zunächst in einzelnen Projekten statt, über die Geschäftsprozesse mit neuen Technologien gezielt verändert werden. Mit diesen Projekten sind Veränderungen in den beteiligten Fachbereichen und den IT-Organisationen verbunden, die sich mit steigender Anzahl der Digitalisierungsinitiativen immer stärker auswirken. Damit sind zwei zentrale Herausforderungen verbunden:
Die einzelnen parallel laufenden Projekte müssen im Hinblick auf eine Transformation des Unternehmens ganzheitlich gesteuert und koordiniert werden. Dafür wird in Kap. 6 ein Konzept entwickelt, das die unterschiedlichen beteiligten Rollen einer solchen Transformation herausarbeitet und in einem Ansatz für das Transformationsmanagement zusammenführt.
Nach Umsetzung der Projekte der Prozessdigitalisierung muss der laufende Betrieb sichergestellt werden. Merkmal dieses neuen Betriebsmodells wird insbesondere die Aufgabenteilung zwischen Fachbereichen und IT-Organisation sein. Dafür werden mehrere Szenarien vorgestellt und abschließend das dezentral – koordinierte Modell als mögliches Ziel-Szenario konkretisiert.
Arno Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

Backmatter

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