Digital Leadership im Tourismus

Die digitale Transformation stellt Unternehmen über alle Tourismusbranchen hinweg auf eine harte Probe. Digitalisierung und Künstliche Intelligenz sind einerseits Top-Themen in zahlreichen touristischen Branchen, andererseits zeigen viele Studien, dass das Thema Digital Leadership in der Praxis vielfach nicht hinreichend konzeptionell, inhaltlich und organisatorisch verankert ist. In den Interviews mit Top-Führungskräften aus verschiedenen Bereichen der Tourismusindustrie werden die besonderen Führungs-, Organisations- und Vermarktungsaspekte digitaler Transformations- und Leadershipprozesse aus den jeweiligen Blickwinkeln der touristischen Teilbranchen und Akteure analysiert und diskutiert.

Die Marketing- und Vertriebsperspektive dominiert häufig noch immer die Diskussion zur Digitalisierung im Tourismus. Digitalisierung ist aber deutlich mehr als Facebook, Apps oder VR-Anwendungen – sie trifft alle Unternehmensbereiche und ist daher als integrierte Gesamtstrategie zu denken. Als Modell zur Erarbeitung und Umsetzung eines ganzheitlichen strategischen Ansatzes wird hier das Realizing Progress Ringmodell vorgestellt. Dieses Modell vereint interne und externe Aspekte einer touristischen Organisation sowie das angebotene Produkterlebnis und setzt diese Aspekte in Beziehung zueinander. Das Modell dient als Werkzeug, um eine langfristige Perspektive einzunehmen und damit eine zukunftsfähige, resiliente Organisation aufzubauen, die den Wandel begrüßen und Innovation umsetzen kann.

Digitalisierung als Trendthema sowie als Handlungsbedarf zum Erhalt der unternehmerischen Marktfähigkeit ist aus kaum einer relevanten Veröffentlichung mehr wegzudenken. Die Unternehmen selbst sehen das Thema Digitalisierung für die touristische Entwicklung bis zum Jahr 2030 in seiner Bedeutung gar vor Nachhaltigkeit, Mobilität und Fachkräftemangel. Die digitalen Umsätze sollen signifikant gesteigert werden, so die Zielsetzung der meisten touristischen Akteure. Die Frage, wie diese Zielsetzungen erreicht werden können, bleibt jedoch weitgehend unklar, gerade für mittelständische Unternehmen. Spezifische digitale Instrumente, wie Robotik, Virtual Reality, Augmented Reality sowie Künstliche Intelligenz werden nur von einstelligen prozentualen Anteilen der touristischen Akteure eingesetzt. Gleiches gilt für das Vorhandensein einer konkreten Digitalisierungsstrategie. Handelt es sich also bei der Digitalisierung um ein strategisches Asset oder eher nur um einen diffusen Trendbegriff?

Die Arbeitswelt im Allgemeinen und auch im Tourismus im Speziellen befindet sich in einem grundsätzlichen Wandel, welcher insbesondere durch die Digitalisierung und Automatisierung, den Wertewandel, den demografischen Wandel und die zunehmende Komplexität und Dynamisierung der Märkte beeinflusst wird Personalverantwortliche im Tourismus müssen hierauf reagieren, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, insbesondere vor dem Hintergrund eines zunehmenden Fachkräftemangels. Dazu gehört neben der strategischen Ausrichtung des Personalmanagements die Etablierung einer mitarbeiterorientierten, partizipativ-kooperativen und wertschätzenden Führungskultur. Der Beitrag konzeptualisiert diese Art der Mitarbeiterführung im digitalen Zeitalter als „digitale Führung“ unter verschiedenen Perspektiven aufbauend auf dem aktuellen Stand der Forschung. Nach einer begrifflichen Klärung wird aufgezeigt, welcher Handlungsbedarf und welche Chancen sich bei einer Etablierung digitaler Führung für die Tourismusbranche ergeben. Im Anschluss werden die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter spezifiziert sowie unter Perspektive der Personalentwicklung dargestellt, wie der Aufbau digitaler Führungskompetenz gefördert werden kann.

Kommunikationsstile als die Art und Weise, wie Menschen interagieren, beeinflussen den Erfolg im beruflichen Alltag. Fokussiert auf den Führungskontext werden daher erfolgsrelevante Kommunikationsstile herausgearbeitet und auf virtuelle Führung bezogen. Da Führung auf Distanz in der Tourismusbranche häufig den Standard darstellt, werden Besonderheiten virtueller Führung beschrieben. In einem Praxisbeispiel wird eine beispielhafte Lösung von realen Herausforderungen in der Kommunikation mit dezentralen Teams aufgezeigt und es wird herausgearbeitet, wie Künstliche Intelligenz zur Kommunikationsanalyse völlig neue Ansatzpunkte zum Verständnis und zur Verbesserung der Führungskommunikation entstehen lassen könnte.

Künstliche Intelligenz (KI) kann helfen, touristische Dienstleistungen intelligent miteinander zu vernetzen und sie dadurch weniger zeitintensiv zu gestalten. Diese Zeitersparnis kann zu einem Mehrwert an persönlicher Interaktion, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit führen und die Erlebnisse des Reisenden wesentlich erhöhen. Gleichzeitig bietet KI Ansatzpunkte zur Automatisierung der Strukturen und Prozesse in den einzelnen Geschäftsmodellen des Tourismus und kann damit Wegbegleiter sein für die zwingende Aufholjagd zur Digitalisierung der Branche. Die Chancen sind vielfältig und können auch hier einem zunehmenden Fachkräftemangel entgegenwirken. Dem stehen neue Herausforderungen gegenüber, die vor allem durch die neuen Interaktionsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Tourismusakteuren und dem Reisenden entstehen durch die Nutzung intelligenter, datenbasierter Anwendungen und neuen technologischen Lösungen. Welche KI-Anwendungen sich in Tourismus durchsetzen und die Branche in der Zukunft fundamental beeinflussen werden, wird stark davon abhängen, wie diese jetzt unter Beachtung grundlegender digital-ethischer Prinzipien gestaltet, entwickelt und benutzt werden.

Der Zeitpunkt zur Einführung neuer, intelligenter Methoden im Marketing ist günstig wie nie. Künstliche Intelligenz scheint hier zu einem Zauberwort zu mutieren, das viel verspricht – aber kann sie das auch halten? Eines ist klar: Big Data ist zentrale Voraussetzung und Anforderung zugleich. Im Artikel werden KI-Definitionen erläutert, deren Leistungsfähigkeit verglichen und Methoden gegenübergestellt. Anschließend wird ein strategischer Rahmen für den Einsatz von KI im Marketing und hier speziell im Tourismus-Marketing beschrieben, das Marktpotenzial aufgezeigt und anhand ausgewählter Beispiele diskutiert. Die vorgestellten Beispiele zeigen, dass KI ein großes Potenzial speziell im Tourismus-Bereich bietet. Es wird aber auch deutlich, dass hier nur die ersten Schritte getan sind: Es bedarf weiterer Forschung, um die KI strategisch weiterzuentwickeln.

Personalisierte Kommunikation mit Kund*innen, Gästen, Reisenden oder Bürger*innen entlang der Customer Journey ist ein Erfolgsfaktor für Destinationen, welcher in diesem Beitrag beleuchtet wird. Die Digitalisierung und smarte Lösungen für personalisierte Interaktion in Echtzeit ermöglichen ein neues, bedürfnisorientiertes und situationsbezogenes Servicedesign. Use Cases für unterschiedliche smarte Touchpoints werden am Beispiel der Forschungsumgebung „Urban Living Lab“ des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart präsentiert und durch Beispiele aus der Praxis ergänzt. Die Bedeutung innovativer Interaktions-, Präsentations- und Kommunikationstechnik, neuer Displaylösungen, Augmented-Reality-Technologien und der sozialen Medien ist für diese smarte Serviceinfrastruktur von zunehmender Bedeutung. Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz und des Internets der Dinge (IOT) erfährt insbesondere die Live-Kommunikation entlang der gesamten Customer Journey vielfältige Automatisierungsmöglichkeiten und es entstehen neue Interaktionsszenarien. Am Fraunhofer IAO wird seit über 15 Jahren an Lösungen für ein optimiertes Nutzererlebnis in smarten Serviceumgebungen geforscht.

Destinationsmanagementorganisationen (DMO) sehen sich heute mit den Anforderungen der Post-Digitalisierung konfrontiert. Post-Digitalisierung bedeutet nicht „nach“ der Digitalisierung, sondern beschreibt eine Zeit, in der die binäre Unterscheidung zwischen analog/digital und Realität/Internet endgültig obsolet geworden ist. Dies hat weitreichende Auswirkungen auf die DMO und ihre Aufgabenfelder, denn Digitalisierung als isolierte Strategie einzelner Teilbereiche ist heute nicht mehr ausreichend. Digitalisierung muss als integraler und unabdingbarer Teil jedes Tuns und Handelns mitgedacht und konsequent umgesetzt werden. Entlang der elf zentralen Aufgabenbereiche einer DMO werden die wichtigsten Veränderungen durch die Post-Digitalisierung aufgezeigt und diskutiert. Abschließend werden die Auswirkungen auf die Organisationsstruktur selbst kurz dargelegt.

Die Entwicklung und Umsetzung einer Digitalstrategie mit Fokus auf Open Data stellt die Tourismusorganisationen, deren Fokus in der Vergangenheit größtenteils auf Destinationsmarketing ausgelegt war, vor große Herausforderungen. In diesem Beitrag werden diese analysiert und beschrieben. Darauf aufbauend werden Ansätze und Lösungsvorschläge präsentiert, die sowohl den Bereich Leadership als auch die Technik in den Fokus nehmen und jeweils in einem eigenen Teil betrachtet werden. Dies soll die Basis bilden für eine zukunftsorientierte Strategie in eine datengetriebene Zukunft.

Es ist allgemein bekannt, dass die Hotellerie nicht die innovativste Branche ist bzw. technische Entwicklungen nicht unbedingt schnell adaptiert. Doch woran liegt das? Was muss sich ändern, damit auch die Hotellerie von Big Data und der Digitalisierung nachhaltig und werthaltig profitiert? Die ersten Computer-Softwaresysteme für Hotels kamen in den 1980er-Jahren auf den Markt. Die sogenannten PMS (Property-Management-Systeme) helfen seither, das Hotel-Inventory – also primär die Zimmerverfügbarkeiten – zu verwalten. Seither ging die Entwicklung rasant voran und eine Vielzahl von digitalen Lösungen und Helfern kommen neben dem PMS zum Einsatz. Folglich ist die Hoteltechnologie komplex und fragmentiert und außerdem geprägt von einem Mangel an technologischer Integration, in vielen Fällen resultierend in schwerfällige und ineffiziente Systeme. Dieser Artikel erläutert, warum ein zentrales Gastdatenmanagement die Lösung des Problems ist und das Herzstück einer integrierten Hotel-IT darstellen muss.

Digitales Besuchermanagement beschreibt die Beeinflussung von Reise- und Ausflugsentscheidungen durch digitale Verfahren zur Vermeidung von Überlastungen in Destinationen. Es umfasst die Bereitstellung von Daten, die Datenhaltung, das Erarbeiten von Empfehlungen und das Ausspielen der Ergebnisse über digitale Touchpoints. Dieser Beitrag beschreibt die Ziele und Bestandteile eines digitalen Besuchermanagementsystems im Tourismus und bewertet Möglichkeiten und Grenzen. Abschließend werden offene Forschungsfelder definiert.

Smart City und Smart Region stehen für die Vision digital vernetzter Städte und Regionen, welche sozial, ökologisch und ökonomisch nachhaltige Ziele verfolgen. Damit ist bereits ein enger Zusammenhang zur nachhaltigen Entwicklung von Städten und Regionen hergestellt. Insbesondere durch die Corona-Pandemie begünstigt hat die digitale Besucherlenkung in Städten und im regionalen Raum eine neue Bedeutung erfahren, diese wird aber bereits oft mit einem Smart City/Destination-Konzept gleichgesetzt. In diesem Bereich kann die Digitalisierung durchaus unterstützend helfen, einerseits das Besuchererlebnis zu verbessern, andererseits können Ressourcen eingespart und gleichzeitig Daten über die Besucher gesammelt werden. Gerade im ländlichen Raum kann digitale Unterstützung dazu beitragen, dass verstreute Attraktionen – auch in verschiedenen Kommunen – vernetzt werden können und so eine attraktive Produktentwicklung und Gästeansprache ermöglichen.

Das Konzept des Smart Tourism hat in jüngster Vergangenheit vor allem in Städten zunehmend an Bedeutung gewonnen und das Verhalten sowie die Interaktionen der Akteure erheblich verändert. Der aktuelle Fokus des Smart Tourism auf Städte wird durch praktische Faktoren und die enge Verflechtung mit dem Konzept der Smart City begründet. Die Umsetzung des smarten Städtetourismus ist in der Praxis zwar durch eine Vielzahl an Fallstudien dokumentiert, diese Beschreibungen der smarten Aktivitäten sind jedoch sehr segregiert und idiografisch auf einzelne Städte ausgerichtet. Synoptische Studien fehlen bislang. Dieser Beitrag schließt diese Forschungslücke und vergleicht die Aktivitäten und Entwicklung im Smart Tourism in Städten weltweit.

Personalisierte Kommunikation mit Gästen entlang der Customer Journey ist ein Erfolgsfaktor für ein Hotel. Die digitale Vernetzung unserer Umgebungen und smarte Echtzeit-Informationen bieten Chancen für ein individualisiertes, bedürfnisorientiertes und situationsbezogenes Kommunikations- und Servicedesign. Durch die Einsatzmöglichkeiten von Künstlicher Intelligenz erfährt insbesondere die Live-Kommunikation entlang der gesamten Customer Journey vielfältige Automatisierungsmöglichkeiten und es entstehen neue Interaktionsszenarien. Im Rahmen des Verbundforschungsprojektes Future Hotel am Fraunhofer IAO wird seit über 13 Jahren an Lösungen für ein optimiertes Hotelerlebnis für Gast und Mitarbeiter geforscht.

Die Digitalisierung verändert die Produktionsprozesse von Reiseanbietern nachhaltig durch Automatisierung in Form von Algorithmen der Künstlichen Intelligenz (KI). Im Flug-Einzelplatz-Geschäft von Reiseveranstaltern wird heute auf Basis von zahlreichen historischen Daten aus Buchungen sowie dem aktuellen Such, Klick- und Userverhalten von Kunden ein passgenaues Angebot nach Nutzerstruktur für die jeweilige Reisesuche ausgespielt. Dabei optimiert die Technologie auf Basis von Machine Learning die Lösungsfindung. Was auf der Produktionsseite sinnvoll und legitim scheint, ist in der Kundenwahrnehmung und bei staatlichen Instanzen nicht immer nachvollziehbar. So ist im Streit um möglicherweise überhöhte Ticketpreise der Lufthansa nach der Insolvenz von Air Berlin 2018 das Bundeskartellamt eingeschritten. Dieses und andere Beispiele zeigen, dass eine Vollautomatisierung nicht immer zielführend ist und touristische Unternehmen gut beraten sind, eine angemessene Produktsteuerung durch voll- und teilautomatisierte sowie manuelle Prozesse zu verfolgen. Im Rahmen dieses Beitrags wird daher der Frage nachgegangen, was die Limitierungen von vollautomatisierten Algorithmen im Flug-Einzelplatz-Pricing sein können.

Durch die direkte Verbindung von Mobilität und Tourismus beeinflusst die fortschreitende Elektrifizierung des Verkehrs auch unmittelbar die Tourismusbranche. Öffentlich zugängliche Ladeinfrastruktur gewinnt immer mehr an Bedeutung und so werden auch an touristischen Zielorten Lademöglichkeiten nachgefragt. Doch gerade dort stellt der wirtschaftliche Betrieb eine große Herausforderung dar. Grund hierfür sind vor allem volatile Ladebedarfe, die hohe Lastspitzen und aufgrund der Bepreisung im deutschen Stromsystem hohe Kosten nach sich ziehen können. Nach einer kurzen Darstellung der aktuellen Kostenstruktur von Ladeinfrastruktur werden daher touristische Zielorte anhand verschiedener Ausprägungen, die das Lastprofil und damit die Kosten beeinflussen können, charakterisiert. Anschließend werden vielfältige, insbesondere durch die Digitalisierung realisierbare, Lösungsansätze aufgezeigt und mögliche zukünftige Entwicklungen diskutiert.

Der Reisevertrieb befindet sich in einem spannenden Umbruch. Kunden verändern ihr Buchungsverhalten, Produkte werden aufgrund wechselnder Rahmenbedingungen erklärungsbedürftiger und zugleich nimmt der Aufwand für eine gute Beratung der Kunden in allen Vertriebskanälen zu. Zahlreiche Anbieter von Software für Künstliche Intelligenz haben dies bereits erkannt und Anwendungen entwickelt, um die Beratung und Buchung zu unterstützen, Kommunikation, Buchhaltung und Controlling zu automatisieren sowie die Vertriebsarbeit stärker ertragsorientiert zu steuern. Dieses Kapitel zeigt die Grundlagen und den Mehrwert durch Künstliche Intelligenz im Reisevertrieb auf und beschreibt Einsatzmöglichkeiten der Künstlichen Intelligenz entlang der Prozesskette des Reisevertriebs.

Durch die Corona-Pandemie ist es für Hoteliers wichtiger denn je, innovative Konzepte zu schaffen, um zukünftige Marktpositionen zu sichern. Neue Technologien spielen dabei eine entscheidende Rolle, jedoch gibt es zahlreiche Faktoren und Hürden, die Hoteliers bei der effektiven Auswahl berücksichtigen sollten. Der vorliegende Beitrag liefert – basierend auf einer Literaturrecherche und unter Einbezug von Entscheidern aus mittelständischen Hotelunternehmen – konkrete Handlungsempfehlungen für die betriebsinterne Priorisierung von Technologien und deren Einführungspotenzial. Das resultierende Modell baut auf einer Technologie-Portfolio-Methode in Kombination mit einer Nutzwertanalyse auf. Als Ergebnis profitieren Praktiker von einer fundierten Einschätzung, welche Technologie-Trends sich besonders für einen Einsatz in der Hotellerie eignen.

Touristische Erlebnisse finden nicht mehr nur in der realen Welt einer Landschaft, physischen Sehenswürdigkeit oder unter analogen Rahmenbedingungen statt, sondern werden erweitert um digitale Komponenten oder virtuelle Welten. Kunden bzw. Besucher tauchen in immersive Erlebnisse einer erweiterten Realität (XR) ein und können eine physisch-digitale Umwelt, wo reale Objekte von der Augmented Reality (AR) überlagert werden, bis hin zu einer vollständig virtuellen, künstlichen Welt mittels Virtual Reality (VR) erleben. Zielsetzung ist die Schaffung touristischer Dienstleistungen, die auf Basis von technologischen Innovationen zu neuen Angeboten von Leistungsträgern in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft führen. Grundlagen für ein besseres Verständnis des Nutzungsverhaltens von digitalen Einflüssen liefert das Technologieakzeptanzmodell (TAM), das die Akzeptanz neuer Technologien durch Anwender thematisiert. An ausgewählten Beispielen soll aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten touristisch relevante XR-Anwendungen für Gäste und Besucher bieten.

Es gibt nur wenige Studien, die sich explizit mit der Digitalisierung von touristischen Gästekarten beschäftigen. Auch eine systematische Analyse sowie ein Überblick der wesentlichen Charakteristika und Erfolgsfaktoren von touristischen Gästekarten im Allgemeinen fehlen bislang. In diesem Beitrag werden Gästekarten von Destinationen unter dem Blickwinkel der Programmtheorie analysiert. Der vorgegebene taxonomische Rahmen wird mit den Angaben aus bestehenden Studien und Untersuchungen zu Gästekartenprogrammen in Destinationen gefüllt. Dabei wird zunächst allgemein das Destinations-Gästekartenprogramm betrachtet. Im Anschluss wird untersucht, inwieweit die Digitalisierung zur Veränderung bzw. Optimierung der einzelnen Programmkomponenten beitragen kann. Die Untersuchung erfolgt aus der Destinationsperspektive.

Studien zeigen, dass viele Unterkunftsbetriebe – vor allem Klein- und Kleinstvermieter – nicht am Onlinebuchungsmarkt präsent sind. Aus diesem Grund ist es elementare strategische Aufgabe jeder DMO, die touristischen Leistungsträger auf dem Weg der Digitalisierung, insbesondere beim digitalen Vertrieb, zu unterstützen. Meist fehlen hierzu aber sowohl die dafür notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen als auch das Know-how. Die OBS OnlineBuchungService GmbH hat es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, DMOs bei dieser wichtigen Aufgabe als Dienstleister zu unterstützen. Das Portfolio reicht von der Gastgebergewinnung für das regionale Buchungssystem, dem zentral wichtigen Channelmanagement zu professionellen Buchungsportalen bis zur fortlaufenden Betreuung der Unterkunftsbetriebe durch einen Spezialistensupport.

In einer vernetzten Welt ergeben sich für die Hotellerie noch nie dagewesene Möglichkeiten, bestehende sowie potenzielle Gäste weltweit und unmittelbar zu erreichen und Direktumsätze über die eigenen Buchungskanäle zu generieren. Während einige Hoteliers schon viele Möglichkeiten des Online Marketings nutzen und weitere Potenziale entdecken wollen, haben andere erst kürzlich die Relevanz erkannt und suchen nach Hilfestellung, mit welchen Maßnahmen die ersten Erfolge erzielt werden können. Dieser Beitrag beschreibt, wie ein auf die Hotellerie spezialisiertes Online-Marketing-Unternehmen über zehn Jahre Markterfahrung dazu nutzte, um mit www.​hoteldigitalscor​e.​com ein kostenloses Online Tool zu entwickeln, welches den Hoteliers schnell, neutral und automatisiert eben diese Hilfestellung leistet.

Dieser Beitrag stellt den Innovationslehrgang Digital Tourism Experts (DTE) vor, der von 2019 bis 2021 an der Universität Innsbruck durchgeführt wurde. Unternehmen und Hochschulen in Österreich werden im Rahmen von Innovationslehrgängen zusammengeführt mit dem Ziel, Wissen rund um aktuelle Forschungsthemen zu vermitteln. Konkret wurde im DTE im Bereich der Digitalisierung Wissen gelehrt und Digitalisierungsthemen im Unternehmenskontext wurden diskutiert. Im Rahmen des Innovationslehrgangs haben fast 280 MitarbeiterInnen von insgesamt 44 Organisationen an mehreren Modulen teilgenommen. In der letzten Phase des Projekts wurden schließlich Projekte, gecoacht von den ModullektorInnen, mit den jeweiligen Organisationen durchgeführt. Der Beitrag stellt das Projekt vor und zeigt Grenzen, Chancen und Herausforderungen der Vermittlung digitalen Wissens auf.

Dieser Beitrag zeigt auf, wie die hotelkit GmbH, im Folgenden hotelkit genannt, von einem für den Eigenbedarf entwickelten System zu einer der Standard-Plattformen in mehr als 2000 Hotels in über 50 Ländern geworden ist. Digitalisierung wird bei hotelkit großgeschrieben und das knapp 100-köpfige Team des Salzburger Unternehmens hat es sich zum Ziel gesetzt, alle operativen Prozesse, die gesamte Kommunikation im Team und die täglichen Arbeitsabläufe mithilfe der Digitalisierung zu vereinfachen und der Zettelwirtschaft in den Betrieben ein Ende zu setzen. Im ersten Teil des Beitrags wird die Problemstellung der veralteten Kommunikation im Hotelbetrieb beschrieben. Die Vorteile und Funktionen der Plattform und auch, welche Herausforderungen Hotels mit hotelkit täglich bewältigen, wird in den nachfolgenden Kapiteln erläutert.

Im Naturraum bewegen sich zahlreiche Nutzer- und Interessengruppen mit unterschiedlichen Ansprüchen. Insbesondere im Einzugsgebiet urbaner Räume, aber auch in landschaftlich besonders attraktiven Gebieten, wächst dabei oft der Nutzungsdruck auf Landschaft und Gesellschaft. Um die verschiedenen Anforderungen an den Naturraum (u. a. Naturschutz, Erholung, Ruhe, Erlebnis, Aktivität, Wirtschaft etc.) für alle zielführend zu vereinigen und Konflikten vorzubeugen, bedarf es eines fundierten und strategischen Managements. Dafür spielt das Besuchermanagement eine wichtige Rolle. Klassisch in Besuchermonitoring, Angebotsgestaltung, Besucherlenkung und Besucherinformation unterteilt, erlebt es aufgrund der Corona-Pandemie und der digitalen Transformation eine Renaissance. Ein scheinbar hoher Handlungsdruck und neue digitale Ansätze, Werkzeuge, Prognose- und Erkenntnismöglichkeiten führen zum Teil zu einer Übergewichtung des Digitalen. Die ausgewogene Weiterentwicklung des jeweiligen Besuchermanagements bedingt eine sorgfältige Bestandsaufnahme der regionalen Wirkzusammenhänge und die strategische Abwägung der Handlungsoptionen. Darauf aufbauend lassen sich alle Besuchermanagementbereiche mit ihren passenden analogen und digitalen Werkzeugen adäquat verknüpfen. Dafür skizziert der Beitrag Ansatzpunkte und stellt gelungene Beispiele im (Aktiv-)Tourismus vor.

In diesem Beitrag wird ausgehend von der Vision für „Conversational Artificial Intelligence“ ein konkretes Fallbeispiel dargestellt, welchen Herausforderungen sich Destinationen in Hinblick auf verändertes Konsumentenverhalten und damit auch ein sich massiv veränderndes Kommunikationsverhalten stellen müssen. Am Beispiel des Skiverbundes Dolomiti Superski wird gezeigt, welche Anforderungen an ein modernes digitales Destinationsmanagement gestellt werden, welche konkreten Anwendungsfälle abgebildet werden und wie diese Anwendungsfälle über einen Chatbot realisiert werden können.

Wir informieren uns, planen, buchen und kommunizieren heute anders als noch vor zehn Jahren. Durchgehende Erreichbarkeit ist heute für viele selbstverständlich. Daher wird es für Hotels zunehmend wichtig, rund um die Uhr für Gästeanfragen erreichbar zu sein, eine einfache und unkomplizierte Kommunikation für Gäste zu ermöglichen und ihnen schnelle Antworten zu geben. In der Hotellerie kommen zunehmend KI-basierte Chatbots zum Einsatz, die Mitarbeiter:innen bei der Gästekommunikation unterstützen. Das Sonnenalp Resort im Allgäu hat ein intelligentes Chatbot-System erfolgreich im Einsatz und zeigt damit, dass auch im Luxus-Segment Chatbot-Anwendungen von Gästen sehr gut angenommen werden.

Digitalisierung bedeutet in der Hotellerie mehr, als nur am Puls der Zeit zu sein. Es geht darum, in Zukunft weiterhin wettbewerbsfähig zu sein, wieder attraktiv für den Arbeitsmarkt zu werden und seinen Gästen und Mitarbeitern einen Mehrwert zu bieten. Gäste wünschen sich das Maximum an Zeit für ihren Urlaub, Mitarbeiter brauchen Unterstützung im hektischen Arbeitsalltag. Beiden ist gemein, dass sie sich nicht mehr länger mit zeitraubenden und umweltschädlichen bürokratischen Prozessen beschäftigen wollen. Hierbei schafft die sukzessive Umstellung von digital auf analog Abhilfe. Bis ein Betrieb jedoch in einem nützlichen Ausmaß digitalisiert ist, bleibt einiges zu tun und vieles zu beachten. Gesetzliche Rahmenbedingungen etwa machen die Umsetzung vieler Trends gar nicht erst möglich. Auch die Suche nach geeigneten Softwareanbietern gestaltet sich nicht immer einfach und die Umsetzung und Anwendung neuer Technologien im Betrieb erfordert viel Zeit und Know-how. Qualifizierte Mitarbeiter mit digitaler Kompetenz sind außerdem schwer zu finden. Hier braucht es gezielte Maßnahmen seitens der Politik, um das Image des Tourismus zu stärken und adäquate Ausbildungsmodelle zu ermöglichen. Die Schani Hotels schaffen es mit ihrem großen Erfahrungsschatz im Bereich Digitalisierung und mit ihrer revolutionären Digital Guest Journey, die wichtigsten Prozesse im Unternehmen in einer App zu vereinen und für die Gäste nutzbar zu machen. Die Gäste haben jedoch immer die Wahl und können ihren Hotelalltag auch klassisch analog gestalten. Anhand von Digital Leadership werden die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag durch die und bei der Anwendung modernster Technologien unterstützt. So sparen sie wertvolle Zeit und können sich auf das Wesentliche, nämlich das Wohl der Gäste, konzentrieren.