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Über dieses Buch

​Martin A. Ciesielski und Thomas Schutz vermitteln in diesem essential kompakt fundiert, praxisnah und durchaus humorvoll, wie sich in #VUCArona-Zeiten digitale Führung und Zusammenarbeit gestalten und entwickeln lassen. Neben der Entwicklung digitaler Führungskompetenz braucht es auch verstärkte, virtuelle Präsenz, mehr Resonanz und digitale Achtsamkeit. Anhand von Praxis-Beispielen und mit Hilfe von Social Prototyping zeigen sie konkrete Methoden und Möglichkeiten der Umsetzung auf.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Corona = VUCA hoch x = #VUCArona!

Zusammenfassung
Wenn nun, wie bei den Corona-Maßnahmen geschehen, in ein hochkomplexes, bereits unsicheres und volatiles System, wie es ein Wirtschaftssystem ist, auf sehr massive Art und Weise interveniert wird, sind die Folgen nicht abzusehen. Wovon man aber definitiv ausgehen kann, ist, dass man den „VUCA“-Zustand noch verstärkt hat. In anderen Bereichen herrscht zwar multimediale Offenheit, aber auch weitestgehende Verhaltensstarre. Herzlich Willkommen in der #VUCArona-Welt.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Kapitel 2. Die Lösung: Anti-VUCA und zwar hoch x !!!

Zusammenfassung
Unsicherheit und Unvorhersagbarkeit sind die Schlüsselbegriffe. Mit den Gefahren, die mit dem Versuch verbunden sind, die Zukunft trotz der inhärenten Unvorhersagbarkeit beherrschen zu wollen, sind ferner folgende Begriffe eng verbunden: Induktionsprobleme und Schwarze Schwäne. Doch wie können wir all dem begegnen? Mit ‚VUCA‘ quasi als ‚Anti-VUCA‘ mit dem Unterschied, dass die vier Buchstaben jetzt für andere Begriffe stehen. Zusammengefasst: „Specialize in the unpredictable!“
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Kapitel 3. X, Y, Z: Die digital unterschiedlich geprägten Generationen

Zusammenfassung
Die digital unterschiedlich geprägten Generationen Y und Z ebenso wie nachfolgende Generationen werden morgen noch mehr als heute in einigen Bereichen einen entsprechenden Kompetenzvorsprung gegenüber anderen Generationen mitbringen (reziproke Kompetenzverteilung), in anderen Bereichen aber auch nicht. Nicht nur in Krisenzeiten gilt es, diese reziproke Kompetenzverteilung nicht als Bedrohung zu empfinden und gegen sie mit defensiven Abwehrroutinen ‚in die Schlacht zu ziehen‘, sondern sie als enorme Ressource wahrzunehmen, seinen eigenen Alltag konstruktiv und ergebnisorientiert zu entlasten.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Kapitel 4. Grundannahmen, Anforderungen und geänderte Kompetenzen für (Selbst-)Führung in Zeiten der Digitalisierung

Zusammenfassung
Der wesentliche Unterschied zwischen den Grundannahmen in Zeiten der Digitalisierung zu Zeiten der Industrialisierung ist der, dass in der Industrialisierung die einzelne (Arbeits-)Leistung von einer Einzelperson erbracht werden musste, die es dann durch eine Verwaltung zu regeln galt. In Zeiten der Digitalisierung wird die Leistung durch die bahnbrechende Innovationskraft eines oder mehrerer kooperierender Teams erbracht wie beispielsweise bei Apple, Tesla oder auch wie bei BioNTech.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Kapitel 5. Die vier Kernelemente Digitaler Führungskompetenz

Zusammenfassung
Warum wird der Begriff „Digitalisierung“ oft wie „Bruchrechnung“ oder „Textaufgabe“ negativ assoziiert und nicht positiv oder zumindest neutral, wo doch die Wortwahl nicht nur über die unterschiedliche Aktivierung von ‘frames’ entscheidet, sondern auch damit über unser Handeln.  Neben der richtigen Wahl der Worte sind für die Digitale Führungskompetenz die Medien-, Führungs- und Innovationskompetenz als auch die Interkulturelle Kompetenz auch zwischen den digital unterschiedlich geprägten Generation essentiell.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Kapitel 6. Die vier Kernelemente Digitaler (Selbst-)Führung

Zusammenfassung
Digitale Führung lässt sich nicht nur auf eine ‚digitale, technische Kompetenz‘ und auf individuell zu entwickelnde Meta-Kompetenzen reduzieren – deren individuelle Entwicklung an sich schon eine Herkulesaufgabe darstellt –, sondern vielmehr ist der Einklang von Digitaler Führungskompetenz, Haltung, Präsenz und Resonanz essentiell notwendig für kollektive und organisationale Lern- und Arbeitsumgebungen nicht nur in Krisenzeiten.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Kapitel 7. Digitale Achtsamkeit und virtuelle Präsenz

Zusammenfassung
Bereits in „Digitale Führung“ sprachen wir von verschiedenen Präsenzformen, die es für Führungskräfte online und offline zu kultivieren gibt. Neben der Präsenz als Führungskraft (Klarheit über Ziele, Moderation von Entscheidungsprozessen etc.), gilt es auch weiterhin in Form von gepflegten Online-Profilen und Kommunikationsaktivitäten die Soziale Präsenz aktiv zu gestalten (daher ja auch der Begriff „Social Media“), sowie die Kognitive Präsenz (zur Verfügung stellen von Wissen, Antworten bzw. Quellen kennen, Fachwissen aktuell halten) kontinuierlich zu kultivieren. Bei all diesen Aktivitäten sollte auch eine Digitale Achtsamkeit kultiviert werden.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Kapitel 8. Social Prototyping – Spielerisches Ausprobieren, Improvisieren und Testen

Zusammenfassung
Zusammenarbeit, Führung und Kooperation unter Unsicherheiten benötigen zwangsläufig Elemente des Ausprobierens, des Experimentierens. Während es in der industriellen Fertigung und bei Methoden wie der des Design Thinking durchaus üblich ist, mit Prototypen zu arbeiten, ist das prototypische Modellieren und Ausprobieren von Formen der Zusammenarbeit in der Praxis eher selten anzutreffen. Social Prototyping bietet hierfür einen professionellen und erprobten Ansatz.
Martin A. Ciesielski, Thomas Schutz

Backmatter

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