Digitale Transformation an der Charité Berlin – ERIC: Enhanced Recovery after Intensive Care

Das erste Gravitationsproblem wurde in der Einleitung schon angesprochen und beschreibt datenschutzrechtliche und IT-sicherheitstechnische Herausforderungen. Diese sind gerade im medizinischen Kontext von hoher Relevanz, da die dort gewonnenen Daten den medizinischen Zustand widerspiegeln und durch weiterführende Verknüpfungen Angaben über persönliche und sachliche Verhältnisse eines/einer Patient*in ermöglichen (Schuler-Harms und Valentiner). Hier stehen öffentliche Träger und Unternehmen vor zwei großen Herausforderungen: die Erfüllung von datenschutzrechtlichen Anforderungen und die Erfüllung der IT-sicherheitstechnischen Herausforderungen. Für beide Herausforderungen konnten geringe Bedenken der eigentlichen Benutzer, also der behandelnden Ärzt*innen im Krankenhaus, festgestellt werden. Hier wird davon ausgegangen, dass jede technische Lösung diese Herausforderungen adressiert hat und dass keine Probleme diesbezüglich auftreten werden (In11). Die Krankenhausleitung dagegen befürchtet mögliche rechtliche Schritte gegen das eigene Krankenhaus und bricht deswegen Digitalisierungsprojekte nach dem Beginn wieder ab bzw. startet diese Projekte gar nicht erst (In1). An dieser Stelle zeigt sich deutlich, dass Datenschutz und IT-sicherheitstechnische Herausforderungen keinen signifikanten Einfluss auf die Nutzung der Systeme haben, sondern auf die Genehmigung der verantwortlichen Stellen. Da es sich also um allgemeine rechtliche und bürokratische Probleme handelt, werden in diesem Beitrag die beschriebenen Herausforderungen für das weitere Vorgehen als erfüllt angesehen und diesbezüglich keine Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

Neben den datenschutzrechtlichen und IT-sicherheitstechnischen Voraussetzungen muss auch die technische Infrastruktur für die Digitale Transformation gegeben sein. Dabei bezieht sich dieser Beitrag speziell auf die grundlegenden technischen Gegebenheiten, wie beispielsweise eine stabile WiFi-Verbindung. Die Erfüllung dieser Anforderungen ist von signifikanter Bedeutung, da nahezu jede technische Lösung einen Datenaustausch zwischen dem Client und dem Server sicherstellen muss. Unsere Ergebnisse zeigen, dass dies nicht immer gegeben ist, und beispielsweise manche Krankenhäuser keine WiFi-Verbindung sicherstellen können, weshalb auf Behelfslösungen zurückgegriffen werden muss. Konkret bedeutet dies, dass Hotspots von privaten Telefonen oder WLAN-Kabel genutzt werden. Diese Behelfslösungen schränken jedoch die Nutzung des Systems ein, was sich speziell im Krankenhaus-Kontext auf die Behandlung der Patient*innen auswirken kann. Hieran zeigt sich, dass das Bereitstellen dieser grundlegenden technischen Gegebenheiten eine wichtige Voraussetzung für nahezu jede technische Lösung im Krankenhaus ist. An dieser Stelle wird davon ausgegangen, dass die beschriebenen Herausforderungen für das weitere Vorgehen erfüllt sind, weswegen keine Handlungsempfehlungen dazu ausgesprochen werden.

Generell stellt die heterogene Systemlandschaft innerhalb, aber auch krankenhausübergreifend ein großes Problem dar. Bezeichnend für die krankenhausübergreifende Heterogenität im Fall ERIC ist, dass 75 % der angebundenen Krankenhäuser ein unterschiedliches Patienten-Daten-Management-System, auch PDMS abgekürzt, betreiben. In diesem System werden alle medizinischen Daten, falls diese erhoben werden, gespeichert, weswegen eine Anbindung des PDMS an ERIC von essenzieller Bedeutung ist. Primär finden sich hier proprietäre Systeme, die krankenhaus- und anwendungsfallspezifisch entwickelt wurden. Darüber hinaus sind aber auch Systeme von Anbietern, wie SAP oder Copra vertreten. Unter anderem bedeutet das für eine erfolgreiche Integration von ERIC, dass es vieler proprietärer Schnittstellen bedarf, die ein hohes Individualisierungs- sowie Komplexitätslevel aufweisen. Diese Einschätzung wurde uns zudem von einem Interviewpartner bestätigt:

„Jedes Krankenhaus braucht seine eigene proprietäre Schnittstelle.“ (In1)

Implizit bedeutet das für den Fall von ERIC, dass eine nahtlose softwareseitige Integration von ERIC in bestehende Krankenhaussysteme aufgrund der komplexen Systemlandschaft und der unzureichenden Interoperabilitätsbedingungen nicht oder nur teilweise durchgeführt wird. Neben der krankenhausübergreifenden Heterogenität besteht zudem auch krankenhausintern eine enorme Heterogenität der Systeme. Durch die strikte Unterteilung in ambulant und stationär sowie die siloartigen Strukturen zwischen den einzelnen Bereichen eines Klinikums ist eine fragmentierte IT-Landschaft entstanden. Verschiedenste KIS-Systeme werden krankenhausintern genutzt, an denen weitere Systeme angebunden sind, wie beispielsweise die der Anästhesie und der OP-Planung. Dies ist der Grund, warum es bei der Nutzung von ERIC zu manuellen Aufgaben, wie dem erneuten Eintragen von Patientendaten, kommen kann. Durch die enorme zeitliche Belastung der Belegschaft kann dies zu einer geringeren Nutzung von ERIC in Krankenhäusern führen und damit dem Ziel, die PICS-Fallzahlen zu verringern, entgegenwirken.

Die Datenintegration und -übertragung bei ERIC wird insbesondere durch die unzureichende semantische und syntaktische Interoperabilität erschwert, wie auch ein Spezialist für Datenintegration im Gesundheitsbereich herausstellt:

„Der Datenaustausch ist aufgrund der semantischen und syntaktischen Interoperabilität ein riesen Problem.“ (In6)

Im Kontext von ERIC sind beispielsweise lediglich 8 % der angebundenen Krankenhäuser in der Lage, einen semantisch und syntaktisch interoperablen Datenexport der QIs zu generieren und automatisch an die Charité zu senden. Unter semantischer Interoperabilität versteht man den verständlichen Informationsaustausch. Im medizinischen Kontext bedeutet das, dass ein einheitliches Verständnis von gesundheitsrelevanten Begriffen zwischen Systemen sowie deren Anwendern existieren muss. Voraussetzung dafür ist die Durchsetzung einheitlicher semantischer Standards (Müller-Mielitz et al. 2017). Problematisch dabei erscheint, dass kein allgemein anerkannter Standard für eine einheitliche Datenstruktur und -benennung im Gesundheitsbereich existiert. Bezeichnend dafür ist das Zitat:

„Das eine Device nennt es Blutzucker, das nächste Device nennt es Glukose, das dritte nennt es Gluc und das vierte nimmt eine ID.“ (In6)

Eigentlich handelt es sich dabei um den gleichen Wert, jedoch wird dieser unterschiedlich benannt. Diese unterschiedliche Benennung würde bei einer Datenintegration und -übertragung zum einen zu einer vielfachen Dopplung der Werte führen und zum anderen zu einer fehlerhaften Einordnung der Werte, sobald die Benennung im Partnerkrankenhaus nicht mit der Benennung im Charité-eigenen System übereinstimmt. Neben der gerade beschriebenen semantischen Interoperabilität stellt auch die syntaktische Interoperabilität eine Herausforderung dar. Allgemein beschäftigt sich die syntaktische Interoperabilität mit Übermittlungstechniken und der formalen Spezifizierung von Schnittstellen. Dabei werden unter anderem das Nachrichtenformat, wie beispielsweise PDF, Word, XML etc., sowie der Kommunikationsweg bestimmt, beispielsweise per E-Mail oder EDI (Müller-Mielitz et al. 2017). Problematisch dabei ist, dass die Geräte und PDMS-Systeme zum Großteil auf unterschiedlichen Standards für den elektronischen Datenaustausch laufen, beispielsweise werden HL7 v2, v3 oder IHE genutzt. Dahin gehend bedarf es einheitlicher syntaktischer Standards, wie dem bereits entwickelten und verifizierten internationalen Standard HL7 FHIR. Die syntaktische und die semantische Interoperabilität haben dabei weitreichende Konsequenzen für die Nutzer von ERIC. Durch die angesprochenen Herausforderungen können oft keine Automatisierungen, wie eine automatische Übermittelung der Patientendaten vom Partnerkrankenhaus an die Charité, realisiert werden. Dies führt an dieser Stelle zu manuellen Aufgaben und damit zu einem Mehraufwand, welcher zu einer Resistenz gegen das ERIC-System führen kann und damit gegen das Ziel einer Verringerung der PICS-Fallzahlen wirkt.

Bei ERIC werden im Rahmen der Tele-Visite verschiedene QIs erfasst. Diese bilden den Datenkern von ERIC ab und sollen mithilfe der ERIC-Plattform ausgewertet werden, um eine zuverlässige Indikation für das rehabilitative Potenzial eines/einer Patient*in geben zu können. Jedoch werden diese QIs während der Tele-Visite noch häufig mithilfe von Papier und Stift erfasst. Einerseits kann es dadurch zu doppelter Datenpflege sowie menschlichen Fehlern bei der Erfassung und bei der Übertragung der Daten in ein weiteres System kommen. Andererseits beeinträchtigt die manuelle Erfassung eine Echtzeiterfassung der QIs während der Tele-Visite. Somit werden die QIs während der Tele-Visite sowohl mithilfe der integrierten hochauflösenden Kamera von den medizinischen Geräten als auch vom Papier abgelesen oder mittels Audios übertragen. Diese Situation ist Alltag in deutschen Krankenhäusern, wie folgendes Zitat beschreibt:

„Wenn Pflegekräfte die Blutwerte noch mit Papier und Stift erfassen, sind wir weit von Echtzeiterfassung der QIs entfernt.“ (In1)

Dies bedeutet implizit für den Fall von ERIC, dass die QIs oft nur unvollständig integriert und erfasst werden und somit nicht das volle Potenzial der QIs genutzt werden kann. Dadurch können wichtige Anforderungen von medizinischen Dienstleistern im digitalen Bereich nicht erfüllt werden, wie folgendes Zitat darlegt:

„Sollte es möglich sein, Daten aus einem PDMS in eine QI-Plattform zu geben und diese dann rückspiegeln wäre super.“ (In1)

Die Datenerfassung per Papier und Stift beziehungsweise in ein System, das nicht mit dem ERIC-System verbunden ist, führt zu einem manuellen Mehraufwand, der von der Belegschaft getragen werden muss. Dieser Mehraufwand kann zu unbezahlten Überstunden führen (In11). Basierend darauf kann dies zu einer Verringerung der Nutzung des ERIC-Systems führen und damit dem Ziel, die Fallzahlen der PICS-Erkrankung zu reduzieren, entgegenwirken.

Im Zusammenhang mit der Datenerfassung stellt die derzeitige statische Möglichkeit der webbasierten Dateneingabemaske bei ERIC ein Problem dar, da es anwendungs- bzw. krankheitsbildspezifischer Dateneingabemasken bedarf, die aktuell nicht abgebildet werden können. Beispielsweise wurde ERIC im Zuge der Corona-Pandemie auf den Anwendungsfall, bei COVID-19 Patient*innenbehandlungen per Tele-Visite zu unterstützen, angepasst. Dafür wurde eine individuell entwickelte Dateneingabemaske für den Fall von COVID-19 Patient*innen entwickelt. Dies zeigt die Flexibilität und das Potenzial von ERIC. Somit konnte einerseits evidenzbasierte Medizin an das Krankenbett von COVID-19 Patient*innen gebracht und andererseits wertvolle Einblicke in die Behandlung gewonnen werden. Mit dem Fokus auf PICS und der Erfassung der QIs ist diese Dateneingabemaske jedoch unvollständig bzw. nicht verfügbar, wie folgendes Zitat darlegt:

„Wir haben eine digitale Dateneingabemaske, aber die ist nicht komplett und hilfreich. […] den größten Mehrwert würde eine digitale Dateneingabemaske bieten, die mehr Felder anbietet.“ (In5)

Generalisierte Dateneingabemasken oder die Verwendung von krankheitsspezifischen Eingabemasken für dafür nicht vorgesehene Krankheiten haben den Nachteil, dass krankheitsspezifische Daten nicht übermittelt werden können oder dass wichtige Datenpunkte nicht erhoben werden, da sie nicht abgefragt werden. Beide Herausforderungen führen zu manuellem Aufwand, da entweder die erhobenen Datenpunkte im Nachhinein nochmals übertragen werden müssen oder weil die Datenpunkte an sich nochmals erhoben werden müssen, falls dies zu dem Zeitpunkt dann noch möglich ist. Dieser Mehraufwand kann zu einer geringeren Akzeptanz und Nutzung des ERIC-Systems führen und damit dem Ziel, die Fallzahlen der PICS-Erkrankung zu reduzieren, entgegenwirken.

Generell ist die Akzeptanz von ERIC unter den befragten Interviewpartner*innen hoch. Der Wert von ERIC hinsichtlich der Reduktion von PICS wurde von den Interviewpartner*innen überwiegend anerkannt. Es konnte ebenfalls festgestellt werden, dass dank ERIC die Legitimität der Entscheidungen von lokalen Fachärzt*innen der Partnerkrankenhäuser gestärkt werden konnte. ERIC ermöglich, durch die Telemedizinischen Funktionalitäten eine Kollaboration von lokalen Fachärzt*innen in Partnerkrankenhäusern mit Experten der Charité. Dies steigert die Akzeptanz bei den behandelten Patient*innen und ihren Familien, insbesondere wenn in betroffenen Kulturkreisen Deutschland als entwickeltes Land gilt und diesem Umstand mit Respekt begegnet wird (In5). Dennoch gab es vereinzelt Hinweise auf Benutzergruppen in den Krankenhäusern der Interviewpartner*innen, die negativ bis neutral gegenüber ERIC eingestellt sind:

„Wir haben ein paar indifferente Leute […] normalerweise sind diese Ärzte über 40 und sie wissen schon selbst, wie man behandelt.“ (In5)

Die angesprochene Gruppe steht der ERIC-Initiative aus verschiedenen Gründen skeptisch gegenüber (bspw. ist man der Meinung, dass man bereits wisse, wie Patient*innen behandelt werden sollten.). An dieser Stelle ist zu betonen, dass es sich dabei jedoch nicht um ERIC-spezifische Skepsis handelt, sondern eine generalisierte Resistenz bestimmter Nutzergruppen hinsichtlich neuer, digitaler Lösungen in ihrem Arbeitsbereich besteht. Skepsis gegenüber ERIC ist eng mit Akzeptanz der digitalen Lösung verbunden. Je höher die Skepsis, desto niedriger die absehbare Akzeptanz als Werkzeug für den allgemeinen Gebrauch im Alltag. Ein Grund, der von Interviewpartner*innen genannt wurde, ist die benötigte Einarbeitungszeit in die ERIC-Plattform. Jede technische Neuerung ist verbunden mit einem Abweichen von etablierten Normen und Praktiken. Um eine neue technische Lösung geeignet in den Alltagsgebrauch einzubinden, wird Einarbeitungszeit benötigt. Diese Einarbeitungszeit steht dem meisten medizinischem Personal in den Krankenhäusern nicht zur Verfügung (In5). Als Widerstand zeigt sich daher das Bedürfnis der Betroffenen, an Altsystemen festzuhalten. Abschließend ist anzumerken, dass insgesamt kein aktiver Widerstand gegen ERIC festgestellt werden konnte, bspw. durch aktives Hinwirken auf die Entfernung von ERIC aus Krankenhäusern.

ERIC als Digitales Transformationsprojekt erfordert die Kollaboration verschiedener Fachabteilungen mit dem gemeinsamen Ziel, die ERIC-Plattform zu realisieren. Dennoch haben verschiedene Fachabteilungen unterschiedliche Interessen. Beispielsweise ist das medizinische Personal daran interessiert, eine bestmögliche Versorgung von Patient*innen zu ermöglichen. Auf der anderen Seite gibt es Fachabteilungen, die bspw. dafür zuständig sind, dass die Charité aus IT-Sicherheitsperspektive geschützt bleibt, damit solche Fälle wie vorstehend beschrieben nicht eintreffen. In einem multidisziplinären Projekt wie ERIC kann dies als Resultat zu Spannungen bzw. verzerrten Wahrnehmungen zwischen den einzelnen Abteilungen führen. Im vorliegenden Fall existiert das Problem, dass Abteilungen als Hindernis wahrgenommen werden.

„Das Problem, was ich gerne in Luft auflösen würde, wäre die Mentalität, an die wir geraten […] wir werden häufig als Hemmnis wahrgenommen […].“ (In4)

Das vorliegende Spannungsfeld ist das Resultat der zuvor genannten, kollidierenden Prioritäten. Während eine Seite daran interessiert ist, das Projekt möglichst schnell und innerhalb einer bestimmten Frist voranzutreiben, ist es die Aufgabe der anderen Seite sicherzustellen, dass regulatorische Aspekte berücksichtigt werden. Differenzierte Wahrnehmungen erschweren die Zusammenarbeit zwischen diesen wichtigen Interessengruppen. Abhängig vom jeweiligen Einflussfaktor der betroffenen Fachabteilungen können ggf. Gegenmaßnahmen getroffen werden (bspw. indem höhere Entscheidungsinstanzen angerufen werden). Ein solches Vorgehen ist nicht im Sinne aller Beteiligten.

Das Projekt ERIC steht aktuell vor der Herausforderung, in die Regelversorgung überführt zu werden. Wie bereits erwähnt, wurde ERIC bis zuletzt durch Gelder des Bundes finanziert. Um die Überführung in die Regelversorgung zu gewährleisten, ist unseren Erkenntnissen aus den Interviews zufolge vor allem Arbeit an einem stabilen Fundament für ERIC erforderlich. Dieses Fundament benötigt einerseits eine Etablierung von PICS in das Curriculum angehender Ärzt*innen (In9). Andererseits würde ERIC von einer homogeneren allgemeinen IT-Infrastruktur in den Krankenhäusern profitieren. Dies würde es erleichtern, ERIC in existierende Umgebungen zu integrieren. Ein Grund für die aktuell heterogene IT-Landschaft in den Krankenhäusern sind u. a. verschiedene Datenschutzbestimmungen, die abhängig vom Bundesland variieren können. Abschließend sind offene Standards für Medizin-bezogene Applikationen wichtig für ERIC. Durch offene Standards kann sichergestellt werden, dass sich Drittanbieter mit den Systemen verbinden können. Dies würde sich positiv auf die aktuelle Datenintegrationsherausforderung im Kontext von ERIC auswirken. Ein stärkeres Stakeholder Engagement könnte insgesamt dabei helfen die zuvor genannten Punkte zu erreichen. Stakeholder Engagement bezieht sich dabei auf die aktive Zusammenarbeit und Kollaboration mit relevanten Interessengruppen. Im vorliegenden Fall gibt es Lücken im Stakeholder Engagement, d. h., die vorhandenen Ressourcen reichen derzeit nicht aus, um die entsprechenden Kollaborationen anzustoßen und zu pflegen. Als konkretes Beispiel wurde in den Interviews der Bedarf geäußert, auf relevante Fachgesellschaften zuzugehen, um mit ihnen zusammen Mindestanforderungen für Standards von Applikationen im Medizinbereich zu definieren (In9). Die Entwicklung von Mindestanforderungen ist jedoch ein Vorhaben, welches aktive und kontinuierliche Kollaboration mit einer großen Bandbreite an Interessengruppen erfordert, auch mit Industrie, Regierung, Wissenschaft etc.

Dass die IT-Kompetenzen im Gesundheitswesen noch ausbaufähig sind, zeigt sich an zweifach: Einerseits ist fehlendes IT-Personal gemeint, andererseits geht es auch um das IT-Fachwissen der behandelnden Ärzt*innen.

Fehlendes IT-Personal wurde 2019 nur von 7 % der befragten Krankenhäuser nicht als Problem gesehen und wird neben unzureichenden finanziellen Mitteln als Hauptherausforderung bei der Digitalisierung des Krankenhauses beschrieben. Außerdem hatte fast jedes zweite Krankenhaus Probleme, offene Stellen für IT-Fachkräfte zu besetzen, was in Anbetracht des steigenden Bedarfs an IT Fachkräften (Prommegger et al. 2020) eine zunehmend größere Herausforderung wird (Deutsches Krankenhaus Institut and BDO 2019). Im Zusammenhang mit der Charité selbst fiel dies wenig auf, was daran liegt, dass die Charité als großes Krankenhaus (in der Literatur werden Krankenhäuser ab 600 Betten als groß eingestuft) auch deutlich mehr IT-Mitarbeiter*innen hat, im Schnitt 21 pro Krankenhaus, im deutlichen Unterschied zu den restlichen Krankenhäusern, die etwa 83 % der Krankenhäuser ausmachen. Diese Herausforderung ist daher deutlicher zu erkennen, wenn es um diese kleineren und mittleren Krankenhäuser geht. So wurde beschrieben, „die Fördermittel aus dem Krankenhauszukunftsgesetzt sind einerseits ein Segen, aber wir kriegen gar nicht genug Leute, um es zu realisieren“ (In13). In Bezug auf ERIC hat sich dies darin gezeigt, dass sogenannte IT-Quick-Wins, also kleine, schnell erreichbare Erfolge, nur einmal umgesetzt wurden. Konkret geht es dabei um eine Datenexport-Schnittstelle, sodass die QI-Daten nicht doppelt gepflegt werden müssen (In2).

Der andere Aspekt, das IT-Fachwissen der behandelnden Ärzt*innen, hat sich als zweite Herausforderung in dem Zusammenhang herauskristallisiert. Pauschal lässt sich das allerdings nicht als Problem darstellen, da dazu zu unklar ist, ob das Thema IT überhaupt in den Kompetenzbereich der Ärzt*innen fallen muss. Die Bereitschaft der befragten Ärzt*innen sowie der Pflegenden war sehr hoch, sich in Systeme einzuarbeiten, um damit Patient*innen weiterzuhelfen und die Behandlung zu verbessern. Gleichzeitig äußert sich dies eindeutig in einer Zeitinvestition, die sich als unbezahlte Überstunde niederschlägt, weswegen im nächsten Punkt auf diese Herausforderung eingegangen wird (In1, In6).

Wie 2016 im Rahmen einer Studie anhand von Befragungen festgestellt, beschreiben Ärzt*innen und Pflegende ihre Arbeit als gekennzeichnet durch hohen Zeitdruck und geprägt von Personalmangel (Faber und Badalec 2016). Auch gibt es mittlerweile Ergebnisse, dass Ärzt*innen und professionell Pflegende unter 35 Jahren bereits unter Gesundheitsbeeinträchtigungen leiden und die wöchentliche Arbeitszeit bei über 48 h liegt (Raspe et al. 2020). Auch die befragten Ärzt*innen berichten, dass ihre Tage schon mehr als voll sind und dabei auch noch sehr intensiv bezüglich des Arbeitspensums (In15, In16, In17). Im Kontext dazu sind diese Zitate besonders aussagekräftig:

„Die Arbeitsverdichtung ist sehr hoch. Die können nicht mal kurz neben der Arbeit digitalisieren.“ (In1)

„Mein Tag ist von 7:30–19:00 durchgetaktet. Der zusätzliche Aufwand […] würde zu unbezahlten Überstunden führen und muss so gering wie möglich gehalten werden.“ (In11)

Der vorstehend angeschnittene Aspekt des fehlenden IT-Fachwissens bei Ärzt*innen und Pflegenden wird dadurch nochmal unterstrichen, und es kann weiter infrage gestellt werden, ob das IT-Fachwissen wirklich bei Ärzt*innen und Pflegenden aufgebaut werden sollte oder nicht besser bei dedizierten IT-Fachkräften. Das Personal ist auch ohne Arbeitsdruck aus Digitalisierungsprojekten schon sehr ausgelastet, dennoch steigt der Druck auf diese Stakeholder enorm, wenn ein neues IT-Projekt wie etwa die ERIC-Initiative eingeführt wird.

Da aufgrund der ausbaufähigen IT-Kompetenzen bzw. Anzahl an EDV-Mitarbeiter*innen schnelle IT-Lösungen, wie das Implementieren einer Schnittstelle für den Datenexport, häufig nicht in Angriff genommen werden können, ergibt sich das Problem der doppelten Datenpflege. Aufgrund der historisch gewachsenen, meist monolithischen, IT-Systeme ist das Einführen neuer Lösungen meist sehr aufwendig, speziell wenn dabei Daten an andere Krankenhäuser übermittelt werden, wie bereits beschrieben. Um dennoch neue Programme zu verwenden und Daten zu teilen, wird es daher im Rahmen von ERIC notwendig, die Qualitätsindikatoren einmal intern zu erfassen und außerdem in eine Web-Maske einzugeben, mithilfe derer die Daten an die Charité geschickt werden (In5). Dies führt zu einer Mehrbelastung der Angestellten, die es, wie bereits beschrieben, absolut zu vermeiden gilt. Zusätzlich entsteht bei solchen manuellen Prozessen auch die Möglichkeit von Fehlern in der Dateneingabe, was die Auswertung solcher Daten erschwert (In2). Eine Assistenzärztin berichtet beispielsweise:

„Es gab schon Fälle, erst letzte Woche, wo irgendwas übersehen wurde. Keine Ahnung, wie das gelaufen sein kann, weil es nicht sein dürfte. Aber da wurde einfach nichts eingetragen anstatt irgendwas.“ (In12)

Besonders ungünstig ist die doppelte Datenpflege jedoch, wenn Möglichkeiten vorhanden sind, die unkompliziert entwickelbar sind und zu großer Zeitersparnis führen können. Dies hat jedoch von den zwölf Krankenhäusern, die ERIC verwenden, nur eines umsetzen können (In1). Darin zeigt sich, wie mithilfe von besseren IT-Kompetenzen die Arbeitsverdichtung potenziell auch erleichtert und nicht nur erschwert werden kann.

Fähigkeiten und Kompetenzen im Bereich des Programm Managements sind wichtige Faktoren für erfolgreiche Digitale Transformationen (Andriole 2018). Im Bereich des Stakeholder Managements ist ein zentrales Programm Management daher essenziell für ERIC. Das Programm Management hat dabei eine strategische Rolle und sollte stets die Übersicht über alle relevanten Interessengruppen haben. Ohne entsprechendes Management der Interessengruppen können selbst wichtige und dringend benötigte Projekte scheitern (Sutterfield et al. 2006). Das existierende Programm Management von ERIC sollte mit zusätzlichen Ressourcen ausgestattet werden, da gerade in der Phase der Überführung in die Regelversorgung ein guter Überblick über das Gesamtprojekt wichtig ist. Ein unvollständiges Bild über die Gesamtinitiative verhindert eine vollständige Abbildung der Vorteile von ERIC, bspw. gegenüber potenziellen Partnern (z. B. Versicherungen), deren finanzielle Unterstützung für eine Überführung in die Regelversorgung essenziell ist. In diesem Kontext ist eine Stakeholder-Analyse sinnvoll. Walker et al. (2008) stellen einen Ansatz zur Visualisierung von Stakeholder Management vor. Die Resultate dieser Analyse dienen zum einen dazu, Schlüssel-Interessengruppen zu identifizieren und deren Einfluss zu messen. Zum anderen kann die Analyse zur Entwicklung einer Stakeholder-Engagement-Strategie dienen. Die Ergebnisse sollten ebenfalls dafür genutzt werden, um die Interessengruppen geeignet anzusprechen und mit ihnen zu kollaborieren. Ein erster Schritt könnte dabei die Einrichtung von regelmäßigen Aussprachen sein, um Rückmeldungen zum aktuellen Stand oder Hinweise über mögliche Probleme zu erhalten. In dem Interview In5 haben wir festgestellt, dass die aktuelle Dateneingabemaske von ERIC Erweiterungspotenzial besitzt, insbesondere im Hinblick auf die effiziente Durchführung von Tele-Visiten. Die aktuell verfügbare Plattform ist auf COVID-Patient*innen zugeschnitten und erlaubt es entsprechend nur, COVID-relevante Kennzahlen einzugeben. Dies verhindert eine mögliche Vorbereitung auf Tele-Visiten (bspw. durch die Fachärzt*innen in der Charité). In solchen Situationen ist es wichtig, dass die entsprechenden Herausforderungen möglichst zeitnah an eine zentrale Stelle kommuniziert werden und anschließend an die jeweils verantwortlichen Stellen weitergeleitet werden. Dies ermöglicht ein schnelles Beheben solcher Probleme und verringert das Risiko unzufriedener Nutzer*innen und damit einhergehender sinkender Akzeptanz.

Existierende Prozesse sollten gefestigt werden bzw. wenn nötig sollten neue Prozesse geschaffen werden. Dies trägt dazu bei, das existierende Programm Management zu strukturieren. Insbesondere im Kontext von Stakeholder Management sollten Prozesse existieren, um die Bedürfnisse von Stakeholdern analysieren, priorisieren und deren Anforderungen bearbeiten zu können. Ein Beispiel wären die bereits angesprochenen regelmäßigen Feedbackgespräche zu aktuellen Herausforderungen im Umgang mit der ERIC-Plattform. Eine entsprechende Prozessdefinition sollte u. a. folgende Aspekte beinhalten: Verantwortliche Person, Zeitintervall, Dauer, Themen, Liste mit relevanten Partnern/Interessengruppen, Kontaktpersonen für häufige Problemfelder. Ebenfalls sollten entsprechende Prozesse etabliert werden, um neue Partner der ERIC-Plattform geeignet zu unterstützen (In5). Unseren Interviews zufolge besteht der aktuelle Prozess zur Einführung von ERIC an einem neuen Standort aus (1) einem mehrmonatigen Seminar für die Fachärzt*innen in den Partnerkrankenhäusern im Vorfeld der Einführung und (2) einer technischen Installation durch IT-Experten der Charité vor Ort. Um den Prozess der Einführung entsprechend begleiten zu können und gerade in der Einführungsphase auf die Fragen der Fachärzt*innen und Pflegenden in den Partnerkrankenhäusern eingehen zu können, ist bspw. die Einrichtung einer Hotline für First-Level Support möglich. Dies würde verhindern, dass die Fachärzt*innen der Charité, welche die Tele-Visiten durchführen, ihre Zeit für First-Level-Support-Themen verwenden, statt Patient*innen zu besuchen (In9).

„Dass nicht wie im aktuellen Fall der First-Level Support [..] in der Anfangsphase halt die Ärztinnen und Ärzte, die das Projekt eingeführt haben [übernehmen].“ (In9)

Ein regelmäßiger Austausch in der Einführungsphase dient dazu, vertrauensvolle Partnerschaften zu etablieren. Für Interessengruppen außerhalb der ERIC-Initiative sollten ebenfalls Prozesse etabliert werden, um bspw. Allianzen mit relevanten Gruppen eingehen zu können (bspw. anderen Technologieanbietern). Letztlich hilft ein regelmäßiger Austausch des Programm Managements Teams mit den Nutzer*innen von ERIC (Partnerkrankenhäusern) dabei, Probleme zu identifizieren und möglichst effizient adressieren zu können.

Wie bereits dargelegt, gibt es einerseits zu wenig IT-Mitarbeiter*innen und andererseits haben die angestellten Ärzt*innen selbst kaum Zeit, die sie noch in Initiativen der Digitalen Transformation stecken können (In1).

Um diesem Problem entgegenzuwirken, eignet sich einerseits das vorstehend beschriebene dedizierte Implementierungsteam, damit das hauseigene Personal des Krankenhauses nicht unter Mehrbelastung arbeitet. Konkret wurde dazu in einem Interview angesprochen, dass in die Betreuung und den Support von neuen Produkten stärker investiert werden muss (In9), wenn nicht intern möglich, dann extern.

Eine andere Möglichkeit, dem Thema der knappen Kapazitäten zu begegnen, wäre, in der Projektplanung mit einzukalkulieren, welche weiteren Kapazitäten von Ärzt*innen und Pflegenden benötigt werden. Es wäre auch denkbar, einen gewissen Prozentsatz der Arbeitszeit für Digitalisierungsaufwände zu reservieren. Dadurch hätte das Personal die notwendige Zeit, sich mit den neuen Produkten auseinanderzusetzen, sich einzuarbeiten und Verbesserungsbedarfe zu äußern.

Digitalisierungsprojekte sind aber nicht zwingend nur zeitaufwendig, sondern bringen in vielen Fällen auch Zeitersparnis mit sich, sobald sie richtig verwendet werden. Somit ließe sich argumentieren, dass Mitarbeiter*innen durch IT sogar entlastet werden können. Dies könnte auch ein Argumentationsansatz sein, wenn es darum geht, im Vorfeld mehr Kapazitäten einzuplanen, da diese nach Abschluss des Projektes wieder kompensiert werden. Damit die Zeitersparnis auch erzielt werden kann, muss auf die Bedürfnisse des Personals eingegangen und erfragt werden, welche Verbesserungen den größten Mehrwert bringen. Dies hängt wiederum eng mit dem Thema Stakeholder Management zusammen, und damit, ob alle Stimmen mit neuen Anregungen auch gehört werden, wie vorstehend nachzulesen. Als erster Ansatzpunkt könnte daher mit der zukünftigen Zeitersparnis argumentiert werden, um zu bekräftigen, wie wichtig es ist, während der Einführung eines IT-Produkts genügend Kapazitäten bereitstellen zu können.

Eine weitere Möglichkeit zur Erhöhung der Effektivität ergibt sich über die Herangehensweise an das Einplanen von neuen Funktionen. Die neuen Eigenschaften solcher Programme haben höchstwahrscheinlich das Ziel, den Dokumentationsaufwand zu verringern, was laut einer Studie zu den Arbeitsbedingungen junger Ärzt*innen und professionell Pflegender zu deren Hauptwünschen gehört (Raspe et al. 2020) und was sich auch in einzelnen Interviews bestätigt hat (In9, In11).

Um die Meinungen von Ärzt*innen und Pflegenden besser einzubinden, wäre es denkbar, dazu agilere Ansätze wie DevOps (Development and Operations, also Entwicklung und Vorgänge) einzusetzen. Solche Ansätze werden auch für Stakeholder Management verwendet, um IT-Entwicklung und IT-Betrieb zusammenzuführen, um wiederum bessere Produkte zu liefern und dabei sicherzugehen, dass alle Beteiligten berücksichtigt werden. Mithilfe einer solchen Methode kann besser auf Anforderungsveränderungen und Kundenrückmeldungen eingegangen werden, was das Vertrauen in die Anwendungen steigert und zur kontinuierlichen Verbesserung beiträgt (Microsoft 2021, In14). Als größeres Krankenhaus, wie die Charité, wäre dabei also der nächste Schritt, in einem neuen IT-Projekt von Beginn an DevOps einzuführen. Auf diese Weise werden regelmäßig neue Versionen der Anwendung bereitgestellt, es gibt häufiges Feedback, und wenn die beteiligten Stakeholder Änderungen vorschlagen, können diese leichter umgesetzt werden (Zuchowski und Kohler 2020).

Als zusätzliche Chance bietet sich in diesem Zusammenhang auch das Einführen agiler Methodik in der eher traditionellen IT der Krankenhäuser. Mit dem regen Austausch, der dadurch zwischen IT-Mitarbeiter*innen und Nutzer*innen der IT ermöglicht wird, könnte außerdem das Vertrauen in Digitalisierungsprojekte gestärkt werden, sowie IT Fachkräfte langfristig gebunden (Prommegger et al. 2019) und eine gemeinsame Vision entwickelt werden, für die sich sowohl die medizinische Belegschaft als auch die EDV-Mitarbeiter*innen verantwortlich fühlen.