Digitale Transformation oder digitale Disruption im Handel

Der deutsche Handel hat sicherlich inzwischen realisiert, zu welch einer Gefahr sich digitale disruptive Pure Plays entwickeln können. Unsicherheit besteht allerdings darin, mit welcher Digitalstrategie geantwortet werden soll und welche Schritte im Rahmen der Digitalisierung für das eigene Handelsunternehmen einzuleiten sind. Die Diskussion um die Zukunft des Handels beißt sich fest an der Frage „digitale Disruption versus digitale Transformation“. Im Grunde geht es aber um die Verweigerung einer notwendigen radikalen und eher „disruptiven Transformation“. Diese wird gebremst von einer sich verbreitenden „Mythologie der Digitalisierung“. Insgesamt halten sich im Handel allerdings zehn Mythen gegen die digitale Transformation dauerhaft wie ein Mühlstein. Sie lähmen oder verhindern vielfach die erforderliche digitale Neuausrichtung und sind Gegenstand des folgenden Beitrags.

Der digitale Wandel ist nicht erst seit gestern Realität, doch er beschleunigt sich, angetrieben durch den Fortschritt in mobiler Technologie. Diese verändert die Art und Weise, wie wir arbeiten, denken, handeln – und auch was wir konsumieren. Auf diese massiven Veränderungen muss der Handel reagieren. In diesem Zusammenhang fällt häufig das Modewort „digitale Disruption“, welche zu einer Neuerfindung des Handels führen soll. Beim näheren Hinsehen ist oft erkennbar, dass in vielen Fällen kleine, digital begünstigte Produktivitätssteigerungen oder Angebotsverbesserungen gemeint sind. Es handelt sich in der Regel um evolutionäre Verbesserungen oder Anpassungen des Handelsgeschäftsmodells, die einen „Handel der Zukunft“ beschreiben. Tatsächlich meint „digitale Disruption“ ein viel tief greifenderes Phänomen: Die tief greifende Änderung der Handelswertschöpfung durch die Digitalisierung unserer Lebenswelt, das veränderte Konsumverhalten und eine völlig neue Wettbewerbssituation. Bei der Beschreibung der digitalen Disruption geht es also darum, die „Zukunft des Handels“ abzubilden und nicht den „Handel der Zukunft“. Dieser Artikel legt dar, warum fast alle Händler ihr Geschäftsmodell massiv überarbeiten oder dies ganz aufgeben müssen, während gleichzeitig neue, globale Handelsformen entstehen.

Die Digitalisierung hat den Offline-Handel vollständig erfasst und erfordert dementsprechend von ihm eine adäquate Reaktion. Diese sollte sich allerdings nicht zu sehr an den bisherigen Erfolgsprinzipien des Online-Handels ausrichten. Vor allem die Eröffnungen von physischen Kanälen erfolgreicher Online Pure Plays in letzter Zeit zeigen auf, dass nur eine holistische Multi-Channel-Präsenz dem Kunden alle gewünschten Anforderungen bieten kann. Als elementarer Bestandteil der neuen Strategie muss sich der Offline-Handel allerdings von seiner bisherigen Praktik lösen und den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stellen. Damit der Offline-Händler diese anspruchsvolle kundenzentrierte Orientierung leisten kann, muss sich die Organisation neu ausrichten und ein digitales Mindset erlangen. Im Zentrum dieser Adoption steht dabei das agile Denken der Organisation, das das bisherige, rein statische Projektmanagement obsolet werden lässt, da es den interaktiven, kollaborativen und dynamischen Ansprüchen der digitalen Handelslandschaft nicht mehr gerecht wird. Anhand dieser Neuausrichtung kann die Digital Adoption Wachstumspotenziale im Kerngeschäft erschließen und die Vorteile des existierenden Offline-Geschäfts innovativ mit Online-Potenzialen verweben.

Globalisierung, Digitalisierung und der Eintritt in ein neues Bewusstseinsparadigma der Menschen erhöhen die Agilitätsanforderungen an Unternehmen und deren Organisation. Bisherige Organisationsansätze sind stark durch Hierarchie, Trennung von Denken und Handeln, Komplexitätsmanagement mittels Kontrollspannendenke, Steuerung über Top-down Budget- und Planungsprozesse und den damit verbundenen Zielsystemen sowie einer Fehlervermeidungskultur geprägt. All das führt nicht zu einer schnellen und flexiblen Reaktion auf Marktveränderungen und Wettbewerbsverhalten. Über das Drehen an einer überschaubaren Anzahl von Stellschrauben („Agilitäts-Enabler“) können Organisationen deutlich an Agilität und damit Wettbewerbsfähigkeit gewinnen. Es gibt hierfür auch bereits erfolgreiche Rollenmodelle, die den Transformationsprozess eingeleitet oder durchschritten haben. Die größte Herausforderung ist – wie bei jedem Veränderungsprozess – der Mensch.

Der Markt für Heimtierbedarf entwickelt sich seit vielen Jahren sehr dynamisch: Zwischen 2000 und 2014 war ein bemerkenswertes Marktwachstum von 22 % zu verzeichnen (IFH Köln, Branchenreport Online-Handel, 2015). Insbesondere die führenden Anbieter für Heimtierbedarf verzeichnen Rekordumsätze. Dabei nehmen auch die durch den Online-Verkauf erwirtschafteten Umsätze stark zu. Das vorliegende Kapitel gibt zunächst einen Überblick über die deutsche Heimtierbranche im Allgemeinen. Weiterhin werden kennzeichnende Besonderheiten der Branche benannt und traditionelle Angebotsformen aufgezeigt. Zooplus ist heute der europaweit führende Online-Händler im Segment Heimtierbedarf. Nach der Etablierung im deutschen Heimatmarkt wurde vor allem die Erschließung neuer europäischer Märkte in Frankreich, Italien, Spanien, den Niederlanden, Großbritannien und Polen forciert. Bis zum Jahr 2014 erwirtschaftete die AG einen Zuwachs in den Gesamtleistungen (von 617 %) auf 571 Mio. EUR. Heute ist das Unternehmen in 28 Ländern präsent und verdeutlicht, dass sich auch bei Tierfutter eine disruptive Entwicklung abzeichnet.

China ist auf dem besten Weg, die USA nicht nur bei der Wirtschaftsleistung, aber auch Innovationsfähigkeit an der Spitze abzulösen. Die fortschreitende Urbanisierung und Digitalisierung Chinas wird das wirtschaftliche Wachstum des Landes in den nächsten Jahren weiter vorantreiben. Die digitale Agenda Internet Plus der chinesischen Regierung, groß angelegte Förderprogramme für Innovationen und Unternehmertum sowie das Leapfrogging tragen dazu bei, dass digitale Unternehmen in China heute die besten Rahmenbedingungen vorfinden. Alibaba Group, die größte Online-Handelsgruppe weltweit, ist ein Paradebeispiel für digitales Wachstum. Innerhalb der letzten elf Jahre entwickelte Alibaba ein in sich geschlossenes Ökosystem aus vielen aufeinander abgestimmten digitalen Produkten und Dienstleistungen. Obwohl der chinesische Binnenmarkt für viele Unternehmen immer noch der Fokus ist, ist zu erwarten, dass chinesische Unternehmen in Zukunft weltweit Märkte und Kundenbedürfnisse prägen werden. Westliche Unternehmen sollten vom dynamischen chinesischen Markt und seinen Unternehmern lernen und das Potenzial des chinesischen Marktes für sich prüfen. Wichtig ist jedoch auch hier, die lokalen Kundenbesonderheiten und Marktmechanismen im operationellen digitalen Geschäft zu verstehen, um kurz- und langfristig Erfolg zu haben.

Der Brillenkauf weist einige Besonderheiten auf und ist geprägt durch hohes Involvement sowie Unsicherheit beim Kauf. Deswegen hielt sich lange Zeit auch das Vorurteil, dass Brillen nur stationär verkauft werden können. Mister Spex hat das Gegenteil bewiesen und ist mittlerweile der größte Online-Optiker Europas. Das Unternehmen gilt deswegen als disruptiver Pionier, dessen Erfolgsgeschichte Gegenstand des folgenden Beitrages ist.

Im Online-Handel konnte sich fahrrad.de als Marktführer etablieren. Der Online Pure Play gilt als Pionier beim Online-Verkauf für Fahrräder, der stark zunimmt. Nach Start, Aufbau und Expansion steht nunmehr die forcierte Internationalisierung im Fokus der Unternehmensaktivitäten. Der vorliegende Beitrag gibt zunächst einen Überblick über die deutsche Fahrradbranche und die Besonderheiten des Online-Handels in diesem Sektor. Danach werden die Aufbauphasen und Erfolgsfaktoren von fahrrad.de dargestellt.

Vente-privee steht für ein neues Verkaufskonzept, das es erlaubt, Überproduktionen und Restposten von bekannten Marken abzusetzen. Das Konzept sieht ständig wechselnde, zeitlich begrenzte Verkaufsaktionen mit verschiedenen Produktgruppen im Schwerpunkt Fashion vor. Es ist in den vergangenen Jahren gelungen, mit dem Online-Shopping-Club-Konzept von Frankreich aus ein neues Geschäftsmodell und ein eigenständiges Marktsegment im E-Commerce zu etablieren. Dementsprechend konnte vente-privee in 2015 einen europaweiten Umsatz von zwei Milliarden Euro erzielen. Das Online-Unternehmen arbeitet profitabel und peilt als Marktführer eine fortgesetzte Umsatzexpansion an. Im Folgenden werden das Geschäftsmodell, die DNA des Unternehmens sowie die Entwicklungs- und Expansionsschritte detailliert erläutert.

Konsumenten kaufen immer öfter online. Läden verlieren Laufkundschaft, Geschäfte müssen schließen, Innenstädte veröden und der Einkaufsbummel verliert endgültig seinen Reiz. Dies ist ein Teufelskreis, der vor allem kleineren und mittelgroßen Städte droht. Nur wenn es lokalen Einzelhändlern gelingt, neue Zielgruppen und zusätzliche Umsatzquellen zu erschließen, können sie die Attraktivität ihres stationären Angebots – und damit letztlich das eigene Überleben – nachhaltig sichern. Im Pilotprojekt „Mönchengladbach bei eBay“ verknüpfen Händler ihr stationäres Angebot mit einem Shop auf dem Online-Marktplatz. Damit folgen sie den Empfehlungen eines Forschungsprojekts der WFMG Wirtschaftsförderung Mönchengladbach und des eWeb Research Center der Hochschule Niederrhein, das die „Auswirkungen des Online-Handels auf Städte und Gemeinden in NRW am Beispiel der Stadt Mönchengladbach“ untersucht hat. Viele der teilnehmenden Händler konnten schon nach kurzer Zeit signifikante Umsatzzuwächse verzeichnen.

Hautpflege und Digital haben mehr miteinander zu tun, als man annehmen könnte. Die Online-Suche nach „Hautpflege“ ergibt Treffer im dreistelligen Millionenbereich, die fünf größten Beauty-Marken auf Facebook kommen zusammen auf über 100 Mio. Fans und mit 45,4 Mrd. Views zählen Hautpflege und Beauty zu den beliebtesten Themen bei YouTube. Zugleich boomt auch der Online-Handel: Mittlerweile kauft ein Viertel der deutschen Internetnutzer Kosmetik und Parfüm über digitale Kanäle. Für die weltweit größte Hautpflegemarke NIVEA der Beiersdorf AG ergeben sich durch dieses veränderte Kommunikations- und Kaufverhalten der Verbraucher viele neue Herausforderungen, aber noch viel mehr Möglichkeiten. Denn die Digitalisierung ermöglicht es NIVEA wie nie zuvor, die Bedürfnisse der Verbraucher in Bezug auf Hautpflege besser zu verstehen, mit ihnen eine persönliche Beziehung aufzubauen und ihren Kaufentscheidungsprozess positiv zu beeinflussen. Dieser Artikel zeigt auf, wie Beiersdorf die Notwendigkeit der Digitalisierung konsequent aufgegriffen und diese mit dem Aufbau eines globalen digitalen Ökosystems für NIVEA strategisch, organisatorisch, technologisch und räumlich umgesetzt hat.

Eine enorm wachsende Zahl an Kunden erwartet, auf dem Smartphone Informationen über ihre stationären Händler abrufen und den Besuch von Geschäften damit vorbereiten zu können. Insofern sind Location Based Services eine große Chance für stationäre Händler, den sich ändernden Kundenerwartungen Rechnung zu tragen und den digitalen Trend für ihr Geschäft nutzen zu können. Sie stellen damit auch eine große Chance für stationäre Händler dar, die digitale Adoption in Angriff zu nehmen. Denn aus Kundensicht werden Händler zunehmend nur noch als „Point of Sale“ wahrgenommen, aber nicht mehr als „Point of Decision“. Das vorliegende Kapitel erläutert zunächst Location-based Services als innovative Form des Handelsmarketings, bevor der Kunde als Haupttreiber der Digitalisierung untersucht wird. Dabei geht es vor allem um neue Kundenerwartungen, die den stationären Handel zunehmend unter Druck setzen. Abschließend wird dargelegt, was der Handel tun kann, um Locationbased Services als Chance für sich zu nutzen.

Der Bereich „Home & Living“ ist spätestens seit der gezielten Bearbeitung durch Rocket Internet mit Westwing und home24 auch digital ein umkämpfter Markt. Für Familiengesellschaften wie die TriPos GmbH bedeutet dies, die Digitalisierung mit der langfristigen Kernideologie zu vereinen: Wie können bisherige Erfolg bringende Errungenschaften erhalten und ausgebaut werden, während gleichzeitig auf die digitalisierungsbedingten gesellschaftlichen Veränderungen eingegangen wird? Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit eben dieser Frage, beleuchtet dabei die Besonderheiten der TriPos GmbH als familiengeführte Gesellschaft und zeigt auf, mit welchem Vorgehen sie sich in dem Spannungsfeld zwischen der Bewahrung von Werten und der Adoption von nachhaltiger Innovation bewegt.

Nachfolgend geht es um den digitalen Adoptionsprozess des Schweizer Einrichtungsfachhändlers Pfister zum Cross-Channel-Händler. Pfister ist Marktführer in der Schweiz und leitet derzeit eine Online-Offensive ein. Vor allem die Online-Medien stehen dabei im Fokus, denn sie spielen eine immer wichtigere Rolle in der Vorkauf-, Informations- und Inspirationsphase der Kunden. Die Neuausrichtung orientiert sich an fünf Schritten, die bei der Entwicklung von E-Commerce-Strategien von traditionellen Händlern beobachtet wurden, und legt ein idealtypisches Sechs-Phasen-Modell zugrunde. Das Vorgehen, das im Möbelsektor einer Pioniertat gleichkommt, beruht auf Beobachtungen von 20 branchenübergreifenden Cross-Channel-Händlern, die als Best Practices für die Digitalisierung im Handel gelten können. Im ersten Kapitel werden Pfister und die Besonderheiten des Möbelmarktes dargestellt, bevor der Möbel-Online-Markt im Fokus steht. Auf Basis branchenübergreifender Beobachtungen und Erfahrungen aus anderen Branchen werden anschließend fünf Entwicklungsschritte des E-Commerce abgeleitet sowie sechs Phasen der digitalen Adoption zur Vorbereitung der digitalen Transformation dargestellt. Diese waren Basis für die Entwicklung der Cross-Channel-Vision sowie der digitalen Adoption von Pfister.

Der digitale Wandel verdeutlicht den Zwang zur Neuausrichtung für den stationären Buchhandel so deutlich wie in kaum einer anderen Branche. Vor allem die Digitalisierung der Buchprodukte befeuert hier zusätzlich die disruptive Entwicklung. Diese erfordert sowohl eine grundlegende Restrukturierung des Filialnetzes als auch einen konsequenten Ausbau der Online- und Digitalaktivitäten. Das Abschmelzen der Margen machte darüber hinaus eine entsprechende Anpassung der Geschäftsmodelle und -prozesse notwendig. Der vorliegende Beitrag zeigt am Beispiel der Thalia-Gruppe auf, wie sich die digitale Transformation erfolgreich gestalten lässt. Im Folgenden werden zunächst die Ausgangssituation der Thalia-Gruppe und ihr Omni-Channel-Konzept dargestellt. Letzteres bildet die Basis für die Entwicklung des tolino-Konzeptes, dessen Evolutionsstufen im Fokus der Betrachtung stehen. Nach Lieferung des Erfolgsbeweises bilden die Erfolgsfaktoren und Lessons Learned den Abschluss des Beitrages.

Das Internet und die daraus entstandenen Technologien haben seit Mitte der 1990er Jahre weltweit einen tief greifenden Veränderungsprozess ausgelöst. Dieser Prozess hat nicht nur Auswirkungen auf das private und gesellschaftliche Leben, sondern auch auf eine Vielzahl von Wirtschaftsbereichen. In der Verlagsbranche verläuft die Digitalisierung mit besonderer Radikalität und Geschwindigkeit. Das Verlagshaus Axel Springer wurde als einer der führenden Anbieter von journalistischen (Print-) Produkten im deutschsprachigen Raum frühzeitig von diesen Umwälzungen berührt. Das Unternehmen stellte sich den angestoßenen Veränderungen unter einer neuen Führung jedoch offensiv. Mathias Döpfner sicherte die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung mit der Erschließung neuer digitaler Angebote, ohne dabei mit der Tradition Axel Springers als Verlagshaus zu brechen. Im Jahr 2015 betrug der Anteil der digitalen Aktivitäten am Gesamtumsatz mehr als 60 % und am EBITDA knapp 70 %. Der vorliegende Beitrag setzt sich – nach einem Überblick über die Ursprünge und Aufbaujahre von Axel Springer – mit dem Transformationsprozess, den das Unternehmen seit mehr als zehn Jahren durchläuft, auseinander. Strategische Meilensteine und organisatorische Veränderungsprozesse werden dabei gleichermaßen beleuchtet. Der Beitrag von Burgelman und Müffelmann basiert auf einer aktualisierten Fallstudie der Stanford University („Axel Springer in 2014: Strategic Leadership of the Digital Media Transformation“). Dieser Beitrag entstand im März 2016.

Multi-Channel, Cross-Channel oder Omni-Channel – egal wie der Handel in mehreren Kanälen bezeichnet wird: Es stellt eine enorme Herausforderung an die Unternehmen dar. Die Geschichte von Conrad ist seit 1923 geprägt durch die Nutzung mehrerer Kanäle, davon viele Jahre mit Schwerpunkt auf das Versand- und Filialgeschäft. Heute stellt E-Commerce den führenden Kanal dar, aber noch immer spielen das Filial- und Kataloggeschäft bei Conrad eine wichtige Rolle. Darüber hinaus gehören auch weniger offensichtliche Wege wie E-Procurement, OCI-Anbindungen oder die eigene Community zum digitalen Repertoire des Unternehmens. Als einer der Online-Pioniere im deutschen Handel arbeitet Conrad seit 1997 an der digitalen Transformation seiner Organisation. Trotz der gravierenden Veränderungen bei Technologien, in der Wettbewerbslandschaft und im Konsumentenverhalten ist das Ziel des Unternehmens unverändert: Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern zu begeisterten Fans der Marke zu machen Der nachfolgende Beitrag zeigt mit einem Praxisbericht die Höhen und Tiefen dieser Reise in das digitale Zeitalter auf.

Die digitale Transformation von UNITO gilt als Paradebeispiel für den erfolgreichen digitalen Wandel eines klassischen Katalog-Versenders hin zu einem ernst zu nehmenden Online-Player. Mittlerweile ist die UNITO-Gruppe Österreichs größter Online Player und ein regionaler, europäischer Anbieter im Online Business, der zudem noch hochprofitabel arbeitet. Der vorliegende Beitrag verdeutlicht, dass mit der digitalen Transformation zunächst auch harte Einschnitte verbunden sind und dieser häufig erst durch Leidensdruck in Gang kommt. Insofern bestätigt das Fallbeispiel UNITO auch die Devise: Reinvent or Die! Nach Darstellung der Ausgangssituation und Vorstellung der UNITO-Gruppe wird deren Geschäftskonzept inklusive Unternehmensphilosophie und -strategie erläutert, bevor die Phasen der digitalen Transformation von UNITO im Detail beschrieben werden. Diese betreffen die Sanierungsphase, Wachstums- sowie Expansionsphase, für die anschließend eine Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren erfolgt.

Der vorliegende Beitrag basiert auf einem entscheidungsorientierten Managementansatz zur Strukturierung digitaler Transformationsprozesse von Unternehmen. Es steht die Beantwortung der Fragen nach dem „Why“, „What“ und „How“ der digitalen Transformation im Mittelpunkt. Während die Situationsanalyse die Ermittlung des Transformationsbedarfs ermöglicht, liefert die Formulierung von Zielen und der digitalen Unternehmensstrategie maßgebliche Stoßrichtungen für die Marktwahl und -bearbeitung. Anschließend wird die Durchführung des Transformationsprozesses im Rahmen der operativen Planung sowie der Umsetzung entlang eines definierten Change-Management-Prozesses reflektiert. Basierend auf der abschließenden Erfolgskontrolle der initiierten Maßnahmen sollten Rückkopplungen mit den einzelnen Stufen des Managementansatzes erfolgen. Hierbei kommt der dynamischen Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft eines Unternehmens eine hohe Bedeutung zu. So setzt die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen voraus, dass die Organisation agil und schnell auf Veränderungen reagieren kann und will.

Mehrkanalsysteme des Handels sind in aller Munde, doch allein ein Mehrkanalsystem aufzubauen reicht nicht, um Erfolg zu garantieren. Es existiert hingegen eine Vielzahl von Strategiealternativen, die vom Multiple- über Multi-, Cross- zum Omni-Channel- Retailing reicht. Jede dieser Alternativen hat vor dem Hintergrund der angestrebten Händlerziele ihre Existenzberechtigung und Erfolgschancen. In diesem Beitrag werden die Alternativen mit ihrem jeweiligen Strategiefokus vorgestellt und Optionen der Gestaltung der Customer Journey im Mehrkanalumfeld diskutiert.

Die digitale Transformation und das Aufkommen von neuen digitalen Geschäftsmodellen haben den traditionellen Handel stark unter Druck gesetzt. So haben zwei von drei Deutschen schon einmal Waren und Dienstleistungen im Netz gekauft. Es scheint jetzt naheliegend zu sein, mit dem Anstieg der digitalen und damit auch der mobilen Nutzung das lokale Einzelhandelsgeschäft als Relikt einer vergangenen Welt und das Digitale als natürlichen Feind des stationären Handels zu sehen. Aus Studien und erfolgreichen Cases ergibt sich aber ein ganz anderes Bild: Ohne Mobile geht heutzutage nichts mehr im Einzelhandel. Konsumenten nützen das Smartphone als bevorzugtes digitales Endgerät und damit als bevorzugten Zugang zu allen digitalen Informationen. Vor und nach dem Einkauf und vor allem auch während des Shoppens im stationären Handel. Wenn also Informationen nicht auf dem Handy verfügbar sind, sind sie für die Kaufentscheidung nicht relevant. Handel braucht das Handy – lautet deshalb die Devise für alle Einzelhändler, die Digital und Mobile nicht nur als Risiko, sondern vor allem als Chance sehen. Wenn die Kunden ihr Leben mit ihrem Handy organisieren, dann muss der Handel auch darauf stattfinden. In diesem Artikel wird aufzeigt, welche Bedeutung und Chancen das mobile Verbraucherverhalten für den stationären Handel hat, und – mit ausgewählten Cases – was Marken und Handelsunternehmen schon erfolgreich umgesetzt haben.

Die Herausforderungen an die Betreibermodelle des Online-Handels steigen unentwegt. Diese entscheiden in der Regel darüber, ob Online-Shops profitabel betrieben werden können, oder aber ob „außer Umsatz und Verlusten nichts gewesen ist“. Die Betreibermodellentscheidung stellt insofern die wesentliche Basis bei der Neuausrichtung des Online-Shops dar. Sie betrifft alle Schritte, die dafür durchlaufen werden müssen, und bildet zusammen mit der Business-Planung einen zentralen Aspekt des Detailkonzeptes eines Geschäftsmodells. Die „Make or Buy“-Entscheidung sollte dabei für alle Unternehmensaktivitäten neu geprüft werden. Diese kann aber nur auf Basis einer Digitalstrategie und daraus abgeleiteten Business-Planung getroffen werden. Welches Betreibermodell im Endeffekt am sinnvollsten ist, das heißt wie der optimale Anteil an Outsourcing versus Insourcing von Kompetenzen und Aufgaben ist, um Digitalisierungschancen optimal nutzen und nachhaltig wettbewerbsfähig bleiben zu können, ist abhängig von verschiedenen Aspekten. Jedes Unternehmen muss u. a. je nach Größe, Branche, Internationalität, Margensituation und Know-how entscheiden, welches der richtige Grad an Out- und Insourcing ist, um optimal von den neuen Entwicklungen der Digitalisierung profitieren zu können. In diesem Zusammenhang möchte der vorliegende Artikel die Frage beantworten, in welcher Situation welcher Grad an Outsourcing für das jeweilige Unternehmen der richtige Weg ist, um umfassend die Digitalisierungschancen nutzen zu können.

Der Markt ist ständig in Bewegung. Dabei ist das Thema Digitalisierung nur ein Impuls von vielen, mit denen Unternehmen sich auseinandersetzen müssen. Unternehmensentwicklung ist ein Prozess, mit dessen Hilfe ein Unternehmen auf Veränderungen reagieren kann. Britta Boland und Markus Hoischen begleiten seit Jahren erfolgreich Unternehmen bei solchen Transformationsprozessen und stellen fest: Auch wenn die Herangehensweise dieselbe ist, die Menschen sind es nie.

Die Digitalisierung und das Internet haben zu disruptiven Veränderungen für alle Unternehmen geführt. Die Kraft dieser Veränderung lässt sich nicht mehr ignorieren oder kleinreden. Für Unternehmen zeigt sich, dass eine Transformation auf nahezu allen Ebenen stattgefunden hat. Insbesondere haben sich Spielregeln und Wettbewerb, Kundenverhalten, Wertschöpfung sowie alle dafür erforderlichen unternehmensinternen Anforderungen massiv und zum Teil radikal gewandelt. In der durch Digitalisierung und Internet völlig neu definierten Unternehmenslandschaft reicht es bei Weitem nicht aus, das Internet lediglich als einen neuen Kanal zu verstehen. Online-Dynamiken erzeugen kontinuierlich immer neue Kundenerwartungen und damit zwangsläufig neue Arten der Kundenorientierung. Jedes Unternehmen, das auch zukünftig seine Marktanteile sichern und vom Marktwachstum profitieren will, muss auf den veränderten Wettbewerb reagieren. Dies erfordert bei Unternehmen, die keine Internet-Pure-Player, digitalen Start-ups etc. sind, eine tief greifende digitale Transformation, die mit Leidenschaft und Glaubwürdigkeit von der gesamten Unternehmensführung getrieben wird.