Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Die Digitale Transformation betrifft unterschiedliche Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft. Sie eröffnet neue Möglichkeiten, der Vernetzung und Kooperation unterschiedlicher Akteure, die z. B. Daten austauschen und somit Prozesse anstoßen. In diesem Zusammenhang spielt insbesondere die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen eine Rolle, da Geschäftsmodelle unterschiedliche Elemente enthalten, die digital transformiert werden können. In dem vorliegenden Beitrag erläutern wir den Begriff der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. Wir zeigen bestehende Ansätze, die zur Digitalen Transformation vorliegen, auf und entwickeln auf dieser Basis eine Roadmap, die ein Vorgehen mit fünf Phasen beinhaltet: 1. digitale Realität, 2. digitale Ambition, 3. digitale Potenziale, 4. digitaler Fit und 5. digitale Implementierung. Die Phasen werden mit ihrer Zielsetzung, Aktivitäten und Instrumenten beschrieben, die anhand eines durchgehenden Beispiels erläutert werden.

Die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen fordert in allen Branchen eine mehr oder weniger umfassende Neuausrichtung der Geschäftsmodelle bzw. der Art und Weise, wie Unternehmen in Zukunft ausgerichtet sein sollten. Diese Herausforderung wird mit dem Begriff „digitale Transformation“ beschrieben. Die erforderlichen Veränderungsprozesse greifen dabei tief in bestehende Ablauf- und Aufbauorganisationen sowie die zentralen Leistungsfelder der Unternehmen ein. Damit wird ein Change-Management notwendig, um die neuen Gestaltungsmöglichkeiten einerseits und die innovativen Anforderungen der relevanten Stakeholder andererseits zum Ausgleich zu bringen. Unternehmen, die diesen Transformationsprozess nicht frühzeitig und umfassend genug aufgreifen, werden dem digitalen Darwinismus zum Opfer fallen!

Der vorliegende Beitrag thematisiert die Auswirkungen der im Konsumgütergeschäft bereits weit verbreiteten Digitalisierung auf das Industriegütergeschäft, für die sich der Begriff Industrie 4.0 etabliert hat. Dazu werden zunächst das Konstrukt Industrie 4.0, die dahinter stehenden Technologien sowie Status und Herausforderungen einer Einführung von Industrie 4.0 herausgearbeitet. In einem zweiten Abschnitt werden die Konzepte Geschäftsmodell und Geschäftsmodell-Transformation auf Industrie 4.0 übertragen, die Notwendigkeit einer Geschäftsmodell-Transformation im Kontext von Industrie 4.0 erörtert sowie die Grundlagen für Geschäftsmodell-Optionen im Rahmen von Industrie 4.0 ausgeführt. Darauf aufbauend werden im dritten Abschnitt beispielhafte Geschäftsmodelle in Form von vorausschauender Wartung, Prozessoptimierung sowie vernetzter Agrarwirtschaft vorgestellt. Abschließend werden resümierend Vergleiche zur Digitalisierung in Konsum- versus Industriegüterbranchen sowie Überlegungen zum Wettbewerb von Geschäftsmodellen sowie zur Betroffenheit unterschiedlicher Branchen bezüglich Industrie 4.0 in ihrer zeitlichen Abfolge angestellt.

Digitalisierung ist mittlerweile weder aus der Wirtschaft, den Medien, noch aus dem sozialen Umfeld wegzudenken – Konsumenten wollen es, Unternehmen und Manager müssen es liefern, jedoch haben sie immer häufiger Angst davor.

In den 1990er-Jahren gab es bereits einen Internet- und E-Commerce-Hype, doch ist die vorherrschende Situation anders. Technologien haben sich seitdem enorm weiterentwickelt und die Globalisierung von Unternehmen, Märkten und Konsumenten ist nahezu abgeschlossen – nahezu. Denn es gibt weiterhin Potenziale durch die Digitalisierung, welche noch in die letzten, noch nicht mit Internet versorgten Winkel dieses Planeten, getragen werden sollen. Diese Potenziale heizen u. a. den Gründermarkt an und versetzen etablierte Großkonzerne in Existenzängste. Begriffe wie Unicorns, Black Swans, Copycats, Disruptors, Intermediary Platform Businesses oder Exponential Organizations dominieren immer häufiger die heutigen Tagesordnungspunkte der Konzernetagen.

Der Bedarf nach Aufklärung und Handlungsempfehlungen steigt daher stetig.

Dieser Beitrag soll den Themenkomplex aus Digitalisierung, Geschäftsmodellen sowie Ambidextrie in einen Kontext bringen und dem Leser ein praxisorientiertes Werkzeug zur Festlegung von Geschäftsmodell-Strategien an die Hand geben, um Disruptionen von Geschäftsmodellen im Zuge der Digitalisierung adäquat mittels Verteidigungs- oder Konterstrategien zu adressieren.

Das Internet der Dinge wird in vielen Branchen wettbewerbsentscheidend. „Das ist ein Kampf um Leben und Tod, um relevant für unsere Kunden zu bleiben“ beschreibt Jeffrey Immelt, Ex-CEO seine Wirkung auf General Electrics (GE).

Agile neue Geschäftsmodelle treten in den Markt ein. Gleichzeitig können etablierte Unternehmen ihre Produktion schlanker organisieren – und verändern mit verbesserten Kostenstrukturen den Wettbewerb. Für Professor Porter von der Harvard Universität könnte das Internet der Dinge die größte Umwälzung der Produktion seit der Industriellen Revolution bewirken.

Die Wirkung des Internet der Dinge entsteht aus dem Einsatz von „intelligenten, vernetzten Produkten“. Diese sind mit Sensoren ausgestattet, die den eigenen Zustand und ihre Umgebung messen – so entsteht ein digitales Nervensystem. Auf diese Messungen kann automatisiert reagiert werden, damit lassen sich Prozesse genauer steuern und völlig neue Angebote erstellen.

Neuartige Nutzenangebote ermöglichen neuartige Geschäftsmodelle: Produkte bieten neue digitale Dienste wie Diagnose (Überwachung Gesundheit), Steuerung (Senkung Energieverbrauch) oder Datenerhebung (freie Parkplätze). Produkte können als Service angeboten werden, indem ihre Nutzung gemessen und abgerechnet wird.

Den größten Einfluss hat das Internet der Dinge auf Prozesse in Unternehmen, da es jeden Schritt der Wertschöpfungskette verändern kann: Genauere Steuerung von Abläufen kann die Qualität steigern. Gleichzeitig können Kosten gesenkt werden, indem Prozesse weiter automatisiert und Ausfallzeiten verringert werden. Zusätzlich schaffen kontinuierliche automatisierte Messungen die Datenbasis für tief gehende Analysen und weitere Optimierungen.

Frühe Markteinsteiger können Wettbewerbsvorteile gewinnen, da sie durch die Vernetzung direktes Markt-Feedback über die Nutzung ihrer Angebote erhalten. Damit schaffen sie eine Datensammlung, die von späteren Einsteigern kaum noch zu kopieren ist. Weitere Markteintrittsbarrieren lassen sich durch stärkere Kundenbindung und Netzwerkeffekte aufbauen. Dies kann in einigen Branchen zu stärkerer Konsolidierung führen.

Geschäftsmodelle, die auf digitalen Marktplätzen basieren, haben in den letzten Jahren zahlreiche Industrien revolutioniert. Digitale Service-Marktplätze wie Airbnb, Uber oder Delivery Hero erregen große Beachtung, da sie auf stark skalierbaren Geschäftsmodellen basieren und daher rasante Wachstumsdynamiken erzielen können. Aus wissenschaftlicher Sicht sind diese Geschäftsmodelle jedoch nahezu unerforscht. Dieses Kapitel widmet sich dem Thema aus praxisrelevanter Sicht und erforscht die Geschäftsmodellelemente von digitalen Service-Marktplätzen. Die Erkenntnisse basieren auf einer Serie an Experteninterviews und der Analyse relevanter Literatur zu mehrseitigen Plattformen. Das Kapitel entwickelt ein Framework, welches Gründer und Manager von Service-Marktplätzen bei der Entwicklung und Auswahl eines tragfähigen Geschäftsmodells unterstützen sowie zur vergleichenden Analyse von Geschäftsmodellen eingesetzt werden kann. Die Geschäftsmodellelemente des Frameworks werden mittels verschiedener Praxisbeispiele sowie einer tief gehenden Fallstudie – des Übernachtungsvermittlers Airbnb – illustriert. Anhand der Fallstudie Airbnb wird darüber hinaus gezeigt, welche digitalen Praktiken etablierte Unternehmen von Airbnb lernen können. Der Buchbeitrag hilft Studierenden, Praktikern und Forschern, das aufstrebende und praxisrelevante Thema digitaler Service-Marktplätze aus Geschäftsmodellsicht zu verstehen.

Kann das Controlling dabei helfen, in der digitalen Transformation die Unternehmensressourcen effektiv und effizient einzusetzen und zu steuern? Am Beispiel der Axel Springer SE wird aufgezeigt, wie die digitale Transformation des Geschäftsmodells realisiert und mit welchen Kennzahlen die Digitalisierung begleitet werden kann. Folgende Forschungsfragen werden dabei verfolgt: Was sind die Herausforderungen der digitalen Transformation an das Controlling? Was sind Dimensionen der Messung und Steuerung der digitalen Transformation? Was sind digital relevante monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen? Die digitale Transformation wird auf der Basis vom Struktur- und Kulturwandel durch die vier Managementdimensionen Community, Partner, Portfolio und Ressourcen ganzheitlich gesteuert. Die sich verändernde Rolle des Controllings wird kritisch diskutiert und dann anhand eines generischen Managementkontrollsystems für die digitale Transformation exploriert. Dazu wird ein Digitalcockpit mit adäquaten Kennzahlen definiert. Es ist herausfordernd, komplexe digitale Ökosysteme in wenigen Kennzahlen zu aggregieren bzw. mit Konkurrenzsystemen zu vergleichen. Nichtsdestoweniger ist es auch schwer, Vertrauen in eine Kontrolle der digitalen Transformation aufrechtzuerhalten, wenn dieser aggregierte Überblick nicht dargestellt werden kann. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass noch kein etabliertes Controllingkonzept zur Messung des Wertbeitrags der digitalen Transformation existiert. Aufgrund der großen Bedeutung der Digitalisierung ist es anzuraten, dass Unternehmen durch ein adäquates Controlling bei der digitalen Transformation begleitet werden. Das Digitalcockpit leistet hierbei einen praxisorientierten Beitrag. Der konzeptionelle Artikel soll der Unternehmenspraxis Impulse für eine wertschaffende digitale Transformation von Geschäftsmodellen vermitteln und darüber hinaus Perspektiven für die weitere betriebswirtschaftliche Forschung aufzeigen.

Die digitale Transformation stellt für Organisationen gegenwärtig eine der größten Herausforderungen dar. Als besonders kritisch ist in diesem Zusammenhang zu werten, dass dieser Transformationsprozess vielfach keinem systematischen Ansatz folgt und somit häufig in einem digitalen Aktionismus endet. Dieser schlägt sich in informationstechnologischen „Inselprojekten“ nieder, die wiederum einem profitablen Digitalisierungserfolg entgegenstehen. Vor diesem Hintergrund entwirft der vorliegende Beitrag für Unternehmen in Business-to-Business-Märkten mit dem DigiPlanner ein Vorgehensmodell, welches auf die Integration von Geschäftsmodell, Informationstechnologie (IT) und Digitalisierungskompetenzen abzielt, um so einen größtmöglichen Digitalisierungserfolg sicherzustellen.

Digitale Technologien sind zentrale Treiber für das Entwickeln und Umsetzen digitaler Geschäftsmodelle. Die vorliegende Studie zeigt, dass neben der Entwicklung notwendiger Technologien weitere Bausteine wesentlich sind. Das Entwickeln und Umsetzen digitaler Geschäftsmodelle beruht zudem auf der Vernetzung von Prozessen und dem Entwickeln notwendiger Fähigkeiten/Know-how. Weiter sind gezielte Aktivitäten des Managements und des Leaderships notwendig. Die digitale Intensität widerspiegelt den Implementierungsgrad digitaler Technologien und vernetzter Prozesse. Das Management der Transformation bezieht sich auf die Fähigkeiten und das Management/Leadership. Zusammen bilden diese beiden Dimensionen den Digitalisierungsgrad eines Unternehmens. Die Analyse Schweizer Industrieunternehmen zeigt, dass zwischen dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens und der Erhöhung der Prozesseffizienz ein Zusammenhang besteht. Weniger ausgeprägt ist der Zusammenhang zwischen dem Digitalisierungsgrad eines Unternehmens und dem Erzielen von Mehrwerten aus Produkten und Dienstleistungen. Dies könnte daran liegen, dass der Mehrwert von Produkten und Dienstleitungen nicht durch eine reine Weiterentwicklung von Technologien und vernetzten Prozessen generiert werden kann, sondern ein passendes Geschäftsmodell benötigt wird.

Mittelständische Unternehmen weisen in der Regel einen hohen Anteil industrieller Unternehmen und somit meist sehr traditionelle Geschäftsmodelle auf. Der vorliegende Beitrag diskutiert auf Basis einer Fallstudienuntersuchung von 41 Unternehmen die Frage, ob und inwieweit die zunehmende Digitalisierung zu einer verstärkten Transformation mittelständischer Geschäftsmodelle führt. Die Ergebnisse zeigen, dass im Bereich der Ertragsmechanik die größten Veränderungen erwartet werden. Eine Kontrastierung nach Geschäftsmodelltyp zeigt, dass Manufacturer den Fokus der Transformation auf Effizienzsteigerungen von Produktionsprozessen legen, während Landlords Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten optimieren möchten. Summarisch ist hier aber eher von einer Evolution als einer Revolution mittelständischer Geschäftsmodelle auszugehen.

Das Ziel dieses Beitrags besteht in der Identifikation zentraler Forschungsschwerpunkte im Internet der Dinge und deren Einfluss auf Geschäftsmodelle. Hierfür beschreiben wir die Entwicklung des Untersuchungsumfeldes und anschließend die bedeutendsten Forschungsthemen auf Basis einer mathematisch-statistisch gestützten Analyse wissenschaftlicher Publikationen (bibliografische Kopplung). Zusätzlich zu inhaltlichen Aspekten visualisieren wir die zeitliche Entwicklung der Themen innerhalb der letzten Jahre. Die Analyse zeigt, dass insbesondere die Energieeffizienz in Sensornetzwerken, neuartige RFID-Anwendungen, smarte Objekte und cloud-basierte Lösungen eine Schlüsselrolle für die Zukunft des Internets (IoT) der Dinge spielen werden. Für die Unternehmenspraxis ist es von grundlegender Bedeutung, aktuelle Entwicklungen im IoT in die Gestaltung und Neuausrichtung der Geschäftsmodelle unterschiedlichster Unternehmen und Branchen einfließen zu lassen.

Der Artikel geht der Frage nach, inwieweit das Internet als Hauptvertriebsweg ein Erfolgsfaktor von Gründungen ist. Internetpräsenz und Grad der Digitalisierung des Vertriebs werden untersucht. Die Forschungsfrage wird anhand eines hochwertigen Datensatzes mithilfe des Heckman-Selektionsverfahrens multivariat analysiert. Auf der Grundlage der Gewerbeanzeigenstatistik wurden alle 967 echten Gründungen des IHK-Bezirks Passau des Jahres 2000 befragt, die Rücklaufquote beträgt 29,2 %. Deskriptiv zeigt sich, dass nur wenige Gründer das Internet als Hauptvertriebsweg wählten. Bei einer Digitalisierung des Vertriebs setzt sich der Gründer zudem höherem Wettbewerb und niedrigeren erzielbaren Preisen aus. Die Digitalisierung des Vertriebsprozesses kann den persönlichen Einsatz des Gründers nicht ersetzen.

Wie verändert eine radikal neue Technologie existierende Geschäftsmodelle eines Unternehmens bzw. schafft neue Geschäftsmodelle nicht nur für ein Unternehmen, sondern für eine ganze Branche? Am Beispiel der In-Memory Technologie und hier speziell SAP HANA wird anhand von vier Fallstudien zunächst eine Bestandsaufnahme des aktuellen Einsatzes der In-Memory Technologie mit ihren Auswirkungen auf existierende Geschäftsmodelle im Kontext von Big Data beschrieben. Die Autoren können zeigen, dass die meisten Unternehmen dem Einsatz einer solch radikal neuen Technologie zunächst mit Geschäftsprozessänderungen begegnen. Nur wenige Unternehmen nutzen die Technologie als Auslöser für ein komplettes Re-Design ihres Geschäftsmodells, da die potenziellen Chancen und Risiken nur schwer abschätzbar sind. Gleichzeitig wünschen sich die Unternehmen insbesondere in Hinblick auf die Big Data getriebenen Trends Konnektivität (Connectivity), Personalisierung (Personalization), Management der Komplexität (Management of Complexity) und des Entstehens komplett neuer Märkte einfache aber zugleich machtvolle Technologien, um diesen Trends mit neuen Geschäftsmodellen zu begegnen. Theoriegeleitet und fallstudiengestützt entwickeln die Autoren ein Modell für technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation.

„Daten sind das neue Öl“ (Munzinger und Wenhart 2012, S. 1) – mit diesem Slogan wird auf die zunehmende Bedeutung von Daten im Bereich der Mobilität der Zukunft verwiesen. Mobilität der Zukunft wird nicht mehr nur von den Herstellern einer Industrie – der Automobilindustrie – geprägt; vielmehr wird die Mobilitätsbranche durch die Vernetzung von mehrerer Branchen bestimmt: Informations- und Kommunikationstechnologien spielen eine ebenso bedeutende Rolle wie Internet-Dienstleistungsunternehmen, Energieversorger, die Telekommunikationsbranche, Personenbeförderungsgesellschaften im Nah- und Fernverkehr sowie öffentliche und kommunale Einrichtungen. Durch die Vernetzung verschiedener Industrien findet ebenso eine Transformation und Vernetzung der Produkte und Dienstleistungen, sowie eine Digitalisierung der Angebote statt. Insbesondere Dienstleistungen spielen dabei eine übergeordnete Rolle, wie beispielsweise die Zahl innovativer Apps verdeutlicht, oder die Tatsache, dass Unternehmen wie Google oder Apple sich mit dem Thema der Mobilität beschäftigen. Deren Zugriff auf eine Vielzahl von Daten spielt eine entscheidende Rolle hinsichtlich der Schaffung, der Transformation, sowie der Vernetzung von Mobilitätsdienstleistungen. Der vorliegende Beitrag versucht Antworten auf zwei zentrale Fragen hinsichtlich des Wandels der Personenmobilität im digitalen Zeitalter zu geben. Zum einen wird ein Erklärungsansatz aufgezeigt, warum und in welchem Ausmaß sich die Mobilitätsbedürfnisse der Zukunft ändern. Des Weiteren findet eine Beschreibung statt, wie diese Bedürfnisse durch digitale und innovative Geschäftsmodelle befriedigt werden können.

Intelligente Mobilität mit Hilfe von Digitalisierung setzt kaum ein anderes Land um wie China. China kooperiert mit internationalen Partnern beim Thema Fahrerassistenzsysteme und automatisiertes Fahren. E-Mobilität wird von der Regierung gefördert und ist eines der Kernelemente zur Verbesserung der Luftqualität. In Verkehrssteuerungszentren werden die Verkehrsmittel intermodal vernetzt und mit Daten zu Wetter, Ferien und Tageszeiten kombiniert, so dass die Verkehrsflüsse optimiert und Routenhinweise für die Verkehrsteilnehmer gegeben werden können. Dieser Beitrag vergleicht die Ziele und Rahmenbedingungen, stellt vor, worin sich chinesische und deutsche Mobilitätsansätze unterscheiden, und diskutiert, von welchen chinesischen Ansätzen wir möglicherweise lernen können und wollen. Damit nähern wir uns einer Beantwortung der Frage, wie Deutschland sich angesichts der ganz anderen Herangehensweise Chinas positionieren und eigene Stärken herausarbeiten und im Rahmen der aktuell laufenden Digitalisierungsinitiativen nutzen kann, um auch zukünftig ganz „vorne“ mit dabei zu sein.

Regulierungen bilden zumeist den Rahmen für Geschäftsmodelle, stellen Grenzen dar und sind zu beachten. Gelegentlich sind Regulierungen aber auch Katalysator für gänzlich neue Geschäftsmodelle oder eine maßgebliche Weiterentwicklung derselben. Dieses Phänomen ist an der Schnittstelle zwischen Privatwirtschaft und Öffentlicher Hand gut zu beobachten. Anhand eines Exkurses über die Veränderung der Infrastrukturfinanzierung wird aufgezeigt, wie politische Entscheidungen einerseits und Nutzerbedürfnisse sowie technologische Entwicklungen andererseits ein Digitalisierungspotenzial entfalten. Besondere Herausforderungen der Digitalisierung liegen in realistischen Zielstellungen, einer hinreichenden Pilotierung, einer besseren Integration lokaler oder regionaler Lösungen und einer aktivierenden Chancen-Kommunikation.

Das 2014 abgeschlossene und durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Projekt „BELOUGA – Benchmarking logistischer Unterstützungs- und Dienstleistungsprozesse im Gesundheitswesen und in industriellen Anwendungen“ zielte insbesondere auf die Untersuchung der Wertschöpfungskonzentration in unterstützenden Bereichen mit Blick auf Personaleinsatz und Ressourcenauslastung. Mit der Identifikation der Wertschöpfung in klinischen Prozessen wurde, basierend auf dem Lean-Konzept und unter Berücksichtigung der digitalen Transformation, eine Verbesserung der Effizienz in klinischen Prozessen angestrebt. Aus den Ergebnissen des BELOUGA-Projektes lässt sich folgern, dass die ganzheitliche Wertschöpfungsoptimierung in Krankenhäusern in Verbindung mit einer digitalen Transformation erhebliches Potenzial bietet. Anhand der BELOUGA-Benchmarkingstudie für die Patiententransportlogistik werden zunächst Potenziale der Wertschöpfungskonzentration aufgezeigt. Darauf aufbauend, wird die entwickelte Vision der digitalen Transformation für die Patiententransportlogistik vorgestellt. Der Ansatz einer Patiententransportlogistik 4.0 zielt auf eine ganzheitliche und durchgängige Digitalisierung des Patientenpfades ab, die mittel- bis langfristig zur Erhöhung des Erfolgs von klinischen Dienstleistungen im Krankenhaus beiträgt.

Seit über einem Jahrhundert beliefert der deutsche Textilmaschinenbau textilproduzierende Unternehmen in Deutschland und weltweit. In der Vergangenheit lag der Fokus lag hierbei stets auf dem Innovationsgehalt und der Qualität der Produkte und Maschinen. Produkte wie Funktions- und Schutzkleidung, Faserverbundprodukte für die Automobil- und Energiebranche sowie medizinische Implantate sind nur einige Beispiele der Produktvielfalt der Textilbranche. Obwohl das Endprodukt der textilen Produktionskette in den meisten Fällen direkt beim Endverbraucher zur Anwendung kommt, gibt es bislang wenige Bestrebungen des Textilmaschinenbaus sowie der textilproduzierenden Unternehmen neue digitale Geschäftsmodelle unter Einbeziehung des Verbrauchers zu entwickeln. Bislang enden digitale Geschäftsmodelle bei den Groß- und Einzelhändlern oder den Konzernen aus der Bekleidungsindustrie. Die direkte Kopplung von Endverbraucher und Produktionsunternehmen bieten jedoch beiden Seiten ein großes Potenzial für eine kontinuierliche Produktverbesserung sowie die Erfüllung kundenindividueller Wünsche und einer direkten Einflussnahme des Verbrauchers auf den Produktentstehungsprozess. Durch die digitale Transformation der Textilbranche wird das Sammeln und Auswerten von Produktions-, Produkt- und Verbraucherdaten ermöglicht. Hieraus bieten sich neue Optionen hinsichtlich der Transformation von bestehenden Geschäftsmodellen oder auch der Entwicklung völlig neuer digitaler Geschäftsmodelle, die in einem Use-Case veranschaulicht werden.

Der Vormarsch des Internets über die letzten Jahrzehnte stellt Unternehmen vor spezifische Chancen und Herausforderungen. Die durch das Internet radikal veränderte Umwelt zwingt auch die Verlagshäuser in Deutschland zu einer Neuausrichtung ihrer Geschäftsmodelle. Welcher Umstellung des Geschäftsmodells bedarf es, damit den Printmedien im Zeitalter der Digitalisierung eine lukrative Metamorphose gelingt? Der von Everett Rogers erarbeitete Kriterienkatalog der Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei Innovationen bildet eine Basis, um sich der formulierten Fragestellung aus einer theoretisch-konzeptionellen Perspektive zu nähern. Der folgende Beitrag widmet sich der Möglichkeit identifizierte Barrieren als Grundlage für die Neuausrichtung von Geschäftsmodellen zu verwenden.

Für die Frage der Transformation von Geschäftsmodellen als Konsequenz dieser Barrieren geschieht der Rückgriff auf die Geschäftsmodellgestaltung von Amit und Zott und deren vier Kernkriterien: Neuheit, Lock-In, Komplementarität und Effizienz. Angewandt auf vier Verlagshäuser, welche die Dynamiken des Online-Zeitalters auf unterschiedlich Art und Weise in ihre Geschäftsmodelle haben einfließen lassen, werden Schlussfolgerungen für diese Branche diskutiert. So scheint es für die Printmedien keine Universallösung zu geben. Fest steht jedoch, dass Print- und Onlineversionen als integratives Geschäftsmodell betrieben werden sollten und als komplementäre, sich ergänzende Bereiche gelten müssen, um in eine erfolgreiche Zukunft blicken zu können.

Ausgehend von der Beobachtung, dass sich der Online-Handel über viele Jahre sehr schwer tat, Fuß zu fassen, aber in letzter Zeit zunehmend einen Markt und Akzeptanz bei Finanzinvestoren gefunden hat, stellt dieses Kapitel die Frage, inwieweit die Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ Beiträge leisten kann, die Schwächen und Probleme der Lebensmittelindustrie zu bewältigen. Dazu fasst es die wissenschaftlichen Arbeiten, die sich mit derartigen Problemen befasst haben, zusammen und beschreibt anschließend die Attribute und Kennzeichen der Entwicklungen des Technologieparadigmas „Internet der Dinge“ sowie des damit verwandten „Industrie 4.0“-Ansatzes. Drei Fallstudien zu Smart Farming, dem System F-Trace der deutschen Firma G1 One Germany und der Firma Yummla aus dem US-amerikanischen Silicon Valley illustrieren die Möglichkeiten und wirtschaftlichen Chancen des Internets der Dinge und einer besseren Vernetzung aller Datenbestände und Prozesse über alle Akteure in der Wertschöpfungskette der Lebensmittelindustrie „from Plough to Plate“, d.  h. vom Pflug bis zum Teller. Abschließend fasst es zusammen und gibt Ausblicke darauf, wie eine digitale Revolution in der Lebensmittelbranche naht, die die Märkte erheblich verändern wird.

Die Digitalisierung hat in vielen Branchen die Entwicklung neuer, oft disruptiver Geschäftsmodelle ermöglicht. Bekannte Beispiele hierfür sind der Handel, die Telekommunikationsbranche sowie die Musik- und Filmindustrie. Der Bankensektor konnte sich der Digitalisierung mit Ausnahme der Einführung des Online-Bankings lange Zeit weitgehend entziehen. In jüngster Zeit treten jedoch verstärk neue Wettbewerber, sog. FinTech-Unternehmen, in den Markt ein, die durch technologische Neuerungen und Digitalisierung potenziell disruptive Geschäftsmodelle offerieren. Der vorliegende Beitrag fasst den gegenwärtigen Stand der digitalen Transformation des Bankensektors vor dem theoretischen Hintergrund der disruptiven Innovationen zusammen.

Die Bankenbranche steht vor einem einschneidenden Umbruch: Im Zuge der Digitalisierung ergeben sich Herausforderungen für das traditionelle Geschäftsmodell der Banken u. a. durch den Markteintritt neuer Player. Zum einen konzentrieren sich die FinTechs gezielt auf ausgewählte Teile der Wertschöpfungskette, wobei sie diese entweder gezielt innovativ digitalisieren oder unter Beachtung aktuellster Customer Experience bzw. Usability weiterentwickeln. Zum anderen drängen die großen amerikanischen Internet Giganten wie Google, Apple, Facebook und Amazon in den Bankenmarkt, wobei sie nur die prominente Speerspitze bilden. Innovative Dienste wie Apple Pay werden zukünftig nachhaltigen Einfluss auf das Bezahlverhalten der Kunden und damit verbunden auf die Kundenbeziehung zur eigenen Bank erwirken.

Im Vergleich zu den agilen Vorgehensweisen der FinTechs und Internet Giganten, können die Banken innovative Ideen nur spät identifizieren oder nur unzureichend schnell umsetzen. Entscheidende Innovationen finden derzeit primär außerhalb der Banken statt. Eine Kernherausforderung für Banken ist es, an den externen Puls der Innovation zu gelangen, um innovative Geschäftsmodelle in einer Frühphase für die Organisation zu entdecken, zu entwickeln und zu nutzen.

Der in diesem Beitrag vorgestellte kooperative Ansatz einer „Start-up Garage“ ermöglicht es Banken, schnell und flexibel an der Innovationskraft der FinTech-Branche zu partizipieren. Die Start-up Garage unterscheidet sich von klassischen Inkubatoren-Ansätzen durch seine inhaltliche und strategische Ausrichtung: Die in der Start-up Garage geborenen Ideen sollen primär dem eigenen Geschäftsmodell der Bank einen unmittelbaren Mehrwert stiften. Zudem ist der Ansatz durch seine hochflexible Struktur und dem geringen Investitionsaufwand signifikant schlanker im Vergleich zu institutionalisierten Inkubatoren und bietet Banken einen sinnvollen Einstieg in ein agiles, operationalisiertes Ideen- und Prototypenmanagement.

Gleichzeitig ist der Ansatz für junge Unternehmer eine sehr attraktive Alternative in Zusammenarbeit mit einer etablierten Bank, und in Anlehnung an ihre Systeme und Kundenbasis, innovative Lösungen zu entwickeln.

Die Digitalisierung transformiert das traditionelle Geschäftsmodell des Handels. Der Kunde kann über das Internet und insbesondere den Longtail-Ansatz von Sortimenten volle inhaltliche sowie preisliche Transparenz erhalten und sofort Alternativen wahrnehmen. Dies geschieht ortsunabhängig und betrifft über die Cross-Channel-Nutzung auch den stationären Handel. Softwaregetrieben entstehen neue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen, die immer schneller, billiger, und leistungsfähiger werden. Neue Player und Start-Ups bauen auf Basis neuer Technologien schnell und flexibel Business-Funktionalitäten auf, die bisher wichtige Differenzierungsmerkmale etablierter Händler waren. Der Handel erlebt damit die Sprengung seiner Markteintrittsbarrieren und das disruptive Umkrempeln ganzer Handelszweige.

In diesem Artikel ordnen wir die Marktveränderungen in den Rahmen der Theorie disruptiver Innovationen in Anlehnung an Clayton Christensen ein. Wir beschreiben die Konsequenzen des Übergangs von integrierter Wertschöpfung zu modular aufgestellten Geschäftsmodellen. Die Nutzung von IT-Modulen analog einem Baukasten, aus dem sich jeder selbst bedienen kann, charakterisiert dabei die Vorgehensweise neuer Player, die nach dem Plug&Play-Prinzip Fähigkeiten erwerben, testen und auswechseln. So können Unternehmen aller Art Handelskompetenzen aufbauen und mit Geschäftsmodellen in den Markt eintreten, die auf neuen oder anders kombinierten Bestandteilen basieren.

Vor diesem Hintergrund sind sich viele Akteure bewusst, dass das klassische Selbstverständnis des Handels als reine Produkt-Vertriebsleistung nicht ausreicht, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Als gemeinsamer Nenner gilt die Fokussierung auf den Kunden, um auf seine veränderten Ansprüche einzugehen und den Kunden gezielter zu erreichen. Wir zeigen im Rahmen der Untersuchung auf, dass dazu die Veränderung des Geschäftsmodells erforderlich ist – beispielsweise durch das Adaptieren und Hinzufügen neuer Dienstleistungen. Zur Entwicklung einer Gegenstrategie zur disruptiven Marktveränderung erarbeiten wir Prinzipien und beschreiben dazu Best Practices anhand von Beispielen wie Collins/About You (Otto Group), SportScheck und Walgreens.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Onlinehandel und den Konsequenzen der Entwicklungen im Digitalmarkt auf die Geschäftsmodelle von Händlern. Um die Auswirkungen zu untersuchen, wird in einem ersten Schritt zunächst das Kaufverhalten auf Seite der Konsumenten anhand einer Datenerhebung erläutert und auf die Entwicklung des Onlinehandels eingegangen. Es folgt die theoretische Betrachtung der Erfolgsfaktoren im Onlinehandel und die Implikationen zunehmender Veränderungen in Wettbewerb und Kundenverhalten auf die Geschäftsmodelle von Onlinehändlern. In einem letzten Teil werden Handlungsoptionen für Händler als mögliche Reaktion auf die Marktentwicklung angeführt. Es zeigt sich, dass sich der Wettbewerb im Internet verschärft, während sich zugleich das Rechercheverhalten der Konsumenten professionalisiert. Durch die zunehmende Transparenz erhöht sich der Druck für auf Drittmarken beruhende Geschäftsmodelle. Nach Sicht der Autoren wird es für manche Händler nötig sein, ihr Geschäftsmodell umzustellen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Auf Dauer werden nur diejenigen Handelsmodelle bestehen, welche sich durch Alleinstellungsmerkmale klar vom Wettbewerb abgrenzen. Diese Alleinstellungsmerkmale können in den Bereichen „Preisführerschaft“, „exklusive Produktauswahl“ oder „Servicegestaltung“ bzw. „emotionaler Aufladung“ geschaffen werden.

Mit der Digitalisierung hat der Online-Handel als Distributionskanal an Relevanz gewonnen. Ein immer größerer Bevölkerungsanteil kauft im Internet statt im Laden und lässt sich die Produkte nach Hause liefern. Bei Nichtgefallen können Kunden den Vertrag widerrufen und die erhaltenen Waren retournieren. Da eine Umkehrung des eingeschlagenen Trends nicht absehbar ist, müssen sich Entscheidungsträger verstärkt mit den Erfolgsfaktoren des Online-Handels auseinandersetzen. Dazu zählt das Retourenmanagement. Der vorliegende Beitrag stützt sich auf eine Befragung von 143 Versandhändlern und erfasst hierbei zahlreiche erfolgskritische Kennzahlen (Retourenquoten, Bearbeitungszeiten, Retourenkosten, Verwertungsoptionen), die eine Grundlage für umfassende Benchmarkings darstellen.

Dem stationären Einzelhandel gelingt es nicht vom E- und M-Commerce zu profitieren. Click & Collect könnte eine Lösung sein, um den Umsatzabfall im stationären Einzelhandel entgegenzuwirken, indem es die Stärken stationärer Geschäfte mit denen von mobilen Geschäften und Internetgeschäften verbindet. Denn Click & Collect ermöglicht es Konsumenten im Internet zu bestellen und die bestellten Produkte im stationären Geschäft abzuholen.

Der vorliegende Beitrag untersucht den Einfluss der Nutzung eines mobilen Click & Collect Systems auf die Wahrnehmung stationärer Geschäfte und erweitert hiermit die meist theoretischen Studien zu Synergien im Cross-Channel Einzelhandel durch eine empirische Studie.

Die Forschungsfragen, die sich daraus ableiten sind zum einen, ob die Nutzung eines Click & Collect Systems einen signifikanten Einfluss auf die Wahrnehmung des stationären Einzelhandels hat. Und zum anderen, ob sich das Verhalten der Konsumenten, die die Produkte zwar im stationären Geschäft begutachten und sich beraten lassen, anschließend jedoch online kaufen (Showrooming-Effekt), durch die Nutzung eines Click & Collect Systems verändert bzw. zurückgeht.

Im Forschungsdesign werden deshalb die Auswirkungen des Stimulus Reservierung mit dem Click & Collect System auf die Variable Schwächen des stationären Einzelhandels und die Variable Showrooming-Effekt gemessen.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Konsumenten nach Nutzung eines Click & Collect Systems die Schwächen des stationären Einzelhandels signifikant niedriger bewerteten im Vergleich zu Nicht-Nutzern. Auch lässt sich feststellen, dass Konsumenten nach der Nutzung weniger zu Showrooming neigen als Nicht-Nutzer.Der Beitrag erweitert dokumentierte Theorien hinsichtlich Synergien im Cross-Channel Einzelhandel, im Speziellen im Bereich Click & Collect, indem ein mobiler Vertriebskanal analysiert und dem bestehenden Kanal „stationärer Einzelhandel“ hinzugefügt wird. Für die Praxis zeigen die Ergebnisse Möglichkeiten auf, inwieweit das stationäre Einzelhandelsgeschäft durch die Integration passender Online-Angebote profitieren kann und langfristig Konsumenten an die stationären Einzelhandelsgeschäfte gebunden werden können.

Das Internet als Informations- und Beschaffungskanal bekommt in einer Gesellschaft, welche „sich inmitten der Transformation vom Industrie- zum Informationszeitalter“ (Österle und Winter 2003, S. 4) befindet, eine stetig wachsende Bedeutung. Längst ist es nicht mehr nur ein Ort der Recherche. Das Geschäftsmodell des Online- und App-Shops breitet sich rasant aus und spricht eine breite Masse an Menschen an, auf unkomplizierte Art die gewünschten Waren zum optimalen Preis zu erwerben. Angefeuert wird dieser Wandel auch durch den zunehmenden Einfluss sozialer Netzwerke als Geburtsstätte von Trends. Die Omnipräsenz mobiler Geräte ist eine Schnittstelle zwischen dem analogen Mensch und seiner digitalen Umwelt. Der traditionelle, stationäre Detailhandel wird durch die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft vor grosse Herausforderungen gestellt. Grösste Anstrengungen sind erforderlich, um sich in dem stetig ändernden Marktumfeld (längerfristig) positionieren zu können. Diese reichen von einfachen, aber informativen Plattformen, über Online-/App-Shops mit anspruchsvollen Servicepaketen, bis hin zur komplexen Einbindung von sozialen Netzwerken.

Unternehmen wie Google oder Amazon haben auf beeindruckende Weise die Wirkung und Bedeutung datenbasierter Geschäftsmodelle aufgezeigt. Im Zuge einer steigenden Bewusstseinsbildung für diesen Trend und der zunehmenden Digitalisierung, versuchen mehr und mehr Unternehmen datenbasierte Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dies geschieht dabei häufig als Ergänzung zu traditionellen Geschäftsmodellen und erfolgt im Rahmen eines Geschäftsmodell-Innovationsprozesses. Dabei stellt sich zunächst einmal die Frage, inwieweit man diesen Prozess unterstützen kann? Ansätze die für allgemeine Geschäftsmodellinnovationen entwickelt wurden, wie z. B. der Business Model Canvas, sind hier natürlich grundsätzlich anwendbar. Bei näherer Betrachtung stellt man jedoch fest, dass datenbasierte Geschäftsmodelle besondere Eigenschaften haben und diese eine erweiterte Betrachtung erfordern.

Eine spezielle Herausforderung dabei ist es, Wissensrisiken zu erkennen: Die Grundlage von datenbasierten Geschäftsmodellen sind Daten. Durch moderne Sensorik und große Speicher- und Datenverarbeitungskapazitäten können diese Datensätze sehr umfangreich sein. Mit Hilfe von modernen Datenanalysewerkzeugen können aus solchen Datensätzen kritische Erkenntnisse gewonnen werden und damit möglicherweise wettbewerbskritisches Wissen nach Außen geraten. Da es nicht trivial ist zu erkennen, welches Wissen aus welchen Daten gewonnen werden kann, stellt dieses Szenario ein schwer zu kalkulierendes Risiko datenbasierter Geschäftsmodelle dar. Im Rahmen des Designprozesses von datenbasierten Geschäftsmodellen sollten jedoch Risiken und Vorteile eines möglichen Geschäftsmodells möglichst transparent sein. Denn nur auf einer möglichst umfassenden Analyse und Transparenz kann eine gute Entscheidung getroffen werden.

Im vorliegenden Buchkapitel wird anhand einer Fallstudie eines global tätigen großen Unternehmens in der Automobilbranche 1) eine systematische Vorgehensweise für die Entwicklung eines datengetriebenen Geschäftsmodells in Ergänzung zu einem bestehenden, wissensintensiven Unternehmen beschrieben, 2) dadurch veranschaulicht, welche Lücken bestehende Werkzeuge für Geschäftsmodell-Entwicklung in Bezug auf datengetriebene Geschäftsmodelle haben und 3) eine Visualisierung von Geschäftsmodellen vorgestellt, die die gezielte Identifikation von Wissensrisiken ermöglicht.

Die vorgeschlagene und in der Fallstudie bereits erfolgreich erprobte Visualisierung stellt eine interaktions-basierte Darstellung eines Geschäftsmodells dar. In dieser werden Wissensgrenzen dargestellt, über diese kein Kern-Wissen, sondern nur Daten und von Daten bzw. Wissen abgeleitete Werte (z. B. Vorhersagen) fließen sollen. Diese Visualisierung ist Diskussions- und Entscheidungsgrundlage, um für jeden Fluss von Werten über diese Wissensgrenze hinweg dieses in der Entwurfsphase sicherzustellen bzw. entsprechende Rahmen- und Handlungsrichtlinien für die Umsetzungsphase des Geschäftsmodells zu entwickeln.