Digitales Human Resource Management

Im Kontext der Digitalisierung findet eine neue Arbeitsverteilung zwischen Menschen und Technik statt: Roboter, Algorithmen und Künstliche Intelligenz sind zunehmend in der Lage, standardisierte und Routineaufgaben schnell und kostengünstig zu erledigen, und die Menschen können sich auf ihre Stärken, wie strategische, kreative, Forschung-und-Entwicklungs- sowie sozial-kommunikative Tätigkeiten, konzentrieren. Allerdings erfordern die neuen Aufgaben von den Beschäftigten neuartige Kompetenzen, die im Rahmen der digitalen Transformation vermittelt oder gefördert werden sollen. Wie es gelingen kann, wird in diesem Kapitel anhand theoretischer Ansätze und Praxisbeispiele aufgezeigt.

Wohl kaum ein Thema wird uns in den nächsten Jahren in der Eignungsdiagnostik so intensiv beschäftigen, wie der Einsatz der Künstlichen Intelligenz (KI). Dabei bewegt sich die veröffentlichte Meinung auf einem Kontinuum zwischen Begeisterung und Verdammnis. Den einen erscheint die Künstliche Intelligenz als geradezu perfekte Alternative zur chronisch defizitären Personalauswahlpraxis. Andere sehen hingegen bereits die Herrschaft des Computers, über den Menschen, am Horizont aufziehen. Wieder andere wittern ganz einfach nur das große Geschäft. Doch wie sieht die Realität aus? Wo liegen die Chancen und wo die Risiken der neuen Technologie. Kann eine Software auf der Basis von Internetdaten abgesicherte Persönlichkeitsprofile von Menschen erstellen? Diese und weitere Fragen sollen im Folgenden beantwortet werden.

In einer Arbeitswelt, die zunehmend von Digitalisierung geprägt ist, ändern sich die Arbeitsbedingungen und damit auch die Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeitende. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit den Chancen und Herausforderungen virtueller Führung und ihren Anforderungen an die Führungskräfte bei der Leitung von Teams, die ganz oder teilweise virtuell zusammenarbeiten. Auch für die Entwicklung und das Management von Kompetenzen für Führungskräfte und Mitarbeitende in Organisationen und damit für die Personal- und Organisationsentwicklung bringen digitale Technologien neue Möglichkeiten. Diese sollen hier beispielhaft erläutert und mit ihren Möglichkeiten und Grenzen untersucht werden.

Current challenges like the COVID-19 pandemic have a massive impact on the way we work in terms of the necessity to virtually organize collaboration across distance, time and organizational boundaries. It is important to notice that these changes come along with various implications for employees and are likely to affect their mental health. In view of this, especially leadership may be a critical linchpin in trying to ensure and further promote health and productivity. The aim of this chapter is to link established leadership concepts to relevant characteristics of virtual work in order to critically examine the fit of these concepts and analyse challenges and opportunities. Building on that, we want to illustrate central health implications of increasing virtual work settings for the people involved and to discuss possibilities of health-promoting leadership in these contexts. Thereby, potential influencing factors like work content, work environment and technology, work organization and social relations are brought into play and reflected in order to identify opportunities and challenges for virtual leaders.

Die Nutzung eines digital angelegten Human Resources Management (HRM) bietet für ein Unternehmen potenziell weitreichende Chancen. Die wirksame Anwendung dieses Managementansatzes verlangt ein eingehendes Verständnis der Situation des Unternehmens, die unter anderem durch die Organisation geprägt wird. Der Beitrag erörtert zunächst die grundlegenden Einflüsse der Digitalisierung auf Unternehmen (die z. B. in der Regel offener mit Marktpartnern agieren müssen). Im Anschluss werden mögliche organisatorische Anpassungen (z. B. veränderte Aufgabenzuschnitte bestehender Stellen, Einführung neuer Stellen) diskutiert und im Kontext digitalisierungsorientierter Organisationstypen, die unter Bezugnahme auf mehrere Gestaltungsdimensionen entwickelt werden, verdichtet. Der Beitrag geht schließlich auf die hierbei entstehenden Anforderungen an die Mitarbeitenden ein, die vom (digitalen) HRM berücksichtigt werden sollten.

Digitale Ethik (die moralische Bewertung von und Auseinandersetzung mit Digitalisierung und Big Data) gewinnt zunehmend an Bedeutung, auch im Human Resource Management (HRM): Der Ethikbeirat HR Tech erarbeitet zurzeit erste Richtlinien für den Umgang mit Daten im Personalwesen; die Datenschutzgrundverordnung der Europäischen Union liefert ebenfalls einen Ausgangspunkt für datenethische Überlegungen. Trotz dieser Entwicklungen wurde die Ethik des digitalen Human Resource Management in der Forschung bisher noch nicht ausgiebig thematisiert.

Ziel dieses Beitrags ist es, ein mögliches ethisches Grundgerüst bzw. Framework für Situationen des digitalen HRM zu entwickeln und vorzustellen. Dazu werden im ersten Abschnitt auf Grundlage der HRM- und Datenethik die Rechte der Mitarbeitenden auf Freiheit, das Verfolgen eigener Ziele und Interessen, die Privatsphäre und den gleichen Zugang zu diesen Rechten hergeleitet. Anschließend wird im zweiten Abschnitt ein Rahmenwerk entwickelt, das HRM-Entscheidungstragende bei der Entscheidung unterstützen soll, unter welchen Umständen und auf welche Art in die Rechte der Mitarbeitenden eingegriffen werden darf. Die identifizierten Voraussetzungen (Effektivität, Proportionalität, Notwendigkeit, Rechtfertigung und Gerechtigkeit) werden abschließend im dritten Abschnitt auf zwei Beispielsituationen angewendet: die Nutzung von Künstliche Intelligenz (KI)-Lösungen bei Beförderungsentscheidungen und die Automatisierung von HRM-Verwaltungsprozessen.

Digitalisierung ist in der Literatur und in der täglichen Praxis präsent. Die Auswirkungen von Digitalisierungsprozessen auf die betroffenen Menschen werden nur unzureichend beschrieben, da mit der Begrifflichkeit Digitalisierung meistens eine technische Maßnahme assoziiert wird. Mit diesem Artikel wird aufgezeigt, dass es eines gut durchdachten Transformationsprozesses bedarf, um die Unternehmensprozesse und die beteiligten Menschen ‚abzuholen‘ und ‚fitzumachen‘. Im Fokus steht dabei die Rolle des Personalmanagements, wie ältere Mitarbeitende auf die Digitalisierung eingestimmt werden können und welche Voraussetzungen zu erfüllen sind. Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass eine strategische Transformation in Teilschritten sinnvoll ist. Diese Teiltransformation ist auf die Unternehmensgröße und die vorhandenen Rahmenbedingungen der Mitarbeitenden abzustimmen. Das Personalmanagement übernimmt dabei die Rolle, die vorhandenen und/oder neu zu rekrutierenden Mitarbeitenden auf diesen Prozess vorzubereiten sowie nach Einführung weiter zu begleiten. Die älteren Mitarbeitenden zeigen dabei Bereitschaft, mit dem Transformationsprozess mitzugehen, sofern sie den Nutzen für das Unternehmen und für sich erkennen. Das führt zu erhöhter Motivation, etwas Neues zu lernen und korreliert mit Lernfähigkeit und auch Lernbereitschaft. Zukünftige Weiterentwicklungen der Digitalisierung finden nicht nur im arbeitsinhaltlichen Bereich statt, sondern beeinflussen auch verstärkt die Privatsphäre.

Ursprünglich aus den USA stammend ist Gig Work zunehmend auch in Deutschland zu beobachten. Besonders in jüngeren Altersgruppen erfreut sich diese Arbeitsform zunehmender Beliebtheit, mitunter aufgrund des hohen Maßes an Selbstbestimmung. Zwecks Begriffseinordnung wird der vorliegende Beitrag Gig Work zunächst definieren. Dazu werden unterschiedliche Ansätze verglichen, um darauf aufbauend eine Abgrenzung zu klassischen Arbeitsverhältnissen anhand von Sicherheit bzw. Flexibilität einerseits sowie Anteil am verfügbaren Einkommen andererseits abzuleiten. Der zweite Teil untersucht bereits am Markt existierende Geschäftsmodelle der Gig Economy. Dazu werden unterschiedliche Unternehmen analysiert und mit Hilfe eines Frameworks klassifiziert. Neben Uber als aktuell größter Plattform für Gig Work werden an dieser Stelle weitere Unternehmen exemplarisch genannt, die sowohl recht simple Aktivitäten als auch innovative Ansätze für oftmals komplexere Tätigkeiten anbieten. Dieser Abschnitt arbeitet Fachkenntnis und Vernetzung von Gig Workern untereinander als entscheidende Treiber heraus. Im letzten Teil werden Herausforderungen für deutsche Unternehmen aufgezeigt, die mit der Gig Economy einhergehen. Insbesondere ist zu klären, wie Unternehmen ihre Aufgaben stärker standardisieren und gleichzeitig eine höhere Flexibilität für die Mitarbeitenden ermöglichen können. Demgegenüber werden Chancen aufgezeigt, wie Unternehmen durch Gig Work profitieren können. Somit lautet die Leitfrage des letzten Abschnitts: Welche Änderungen kommen durch Gig Work auf Unternehmen zu, und wie können Unternehmen adäquat darauf reagieren?

Der vorliegende Beitrag beleuchtet Möglichkeiten und Herausforderungen digitaler Tools und Technologien im Recruiting, beispielsweise Künstliche Intelligenz (KI), sowie deren mögliche Auswirkungen auf die Akzeptanz seitens der Bewerbenden. Hierzu werden zunächst bestehende Modelle der Akzeptanz von Personalauswahlprozessen und solche zur Technikakzeptanz zu einem Modell der Akzeptanz von KI im Bewerbungsprozess integriert. Anschließend werden anhand eines prototypischen Bewerbungsprozesses Möglichkeiten und Grenzen digitaler Tools und Technologien aufgezeigt. Es wird anhand des vorgestellten Modells der Akzeptanz von KI in Auswahlprozessen herausgearbeitet, wie diese Tools die Wahrnehmung der Bewerbenden beeinflussen können.

Künstliche Intelligenz löst im Recruiting sowohl Hoffnung als auch Bedenken aus. Obwohl ihre Auswirkungen in der Personalarbeit noch nicht in vollem Ausmaß definierbar sind, gibt es bereits viele – zum Teil sehr unterschiedliche – Meinungen zu diesem Thema. Um Struktur und Klarheit zu schaffen, präsentiert dieser Beitrag zunächst die Vor- und Nachteile, mit denen der Einsatz Künstlicher Intelligenz im Recruiting verbunden ist. Darüber hinaus werden bereits heute erkennbare Auswirkungen vom Einsatz Künstlicher Intelligenz im Recruiting aufgezeigt. Dazu werden Tools vorgestellt und systematisch untersucht, die über eine Künstliche Intelligenz verfügen und zum Ziel haben, die Recruitingarbeit zu optimieren. Das Ergebnis macht deutlich, dass sich die Recruitingaufgaben wandeln werden. Einfache Tätigkeiten werden zunehmend von Künstlichen Intelligenzen übernommen, wodurch Recruiter/-innen die Chance haben, sich stärker neuen Aufgabenfeldern zu widmen. Diese Entwicklung wird auch das Kompetenzprofil des Recruiters/der Recruiterinnen verändern. Dieser Beitrag skizziert, was das konkret bedeutet. HR-Professionals können so ihre Recruiting-Teams im Rahmen einer vorausschauenden Personalentwicklung sinnvoll qualifizieren. Recruiter/-innen können die im Kapitel vorgestellten Erkenntnisse nutzen, um sich über die Veränderungen ihrer Rolle sowie des Kompetenzprofils zu informieren und damit ihre berufliche Zukunft noch besser zu gestalten.

In vielen deutschen Branchen stellt der Fachkräftemangel eine Herausforderung für die Aufrechterhaltung des operativen Tagesgeschäfts dar. Für ein erfolgreiches Recruiting ist der Aufbau und die Kommunikation einer guten Arbeitgebermarke, unterstützt durch gezielte Werbemaßnahmen in den digitalen Medien entscheidend. Während bisherige Studien auf die Befragung von Bewerbenden abzielten, um Erfolgsfaktoren für die Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität abzuleiten, wird in dieser Studie die fehelende Perspektive der Arbeitgeber berücksichtigt. Daher ist das Ziel dieses Beitrags, basierend auf einer quantitativen Befragung von Personalverantwortlichen in Deutschland festzustellen, welche Faktoren im Kontext von Social Media im Employer Branding den Stellenbesetzungserfolg (SBE) positiv oder negativ und in welcher Intensität beeinflussen können. Hierzu wurden 204 Expertinnen und Experten aus dem Bereichen Personalwesen und Geschäftsführung im Rahmen einer standardisierten Online-Querschnittsstudie befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Professionalität des Social Media Einsatzes (β = 0,192, p = 0,046) und die Unternehmensreputation (β = 0,249, p = 0,001) in einem statistisch signifikanten Zusammenhang zum Stellenbesetzungserfolg der befragten Unternehmen stehen. Für die Praxis unterstreichen diese Erkenntnisse die hohe Relevanz, eine Arbeitgebermarke strategisch aufzubauen und bekannt zu machen. Eine professionelle Social Media Kommunikation stellt hierbei einen Schlüssel zum Erfolg der Arbeit im digitalen Personalmarketing dar.

Der folgende Beitrag thematisiert den theoretischen Rahmen des Recruitings und nimmt dabei Bezug auf die Entwicklung sowie den aktuellen Forschungsstand, um schließlich im Schwerpunkt das Themengebiet der Candidate Experience intensiv zu beleuchten.

Neben dem wissenschaftlichen Zusammenhang stellen die Autoren auch einen praktischen Bezug her, indem sie die Candidate Experience exemplarisch anhand eines in Oldenburg ansässigen IT-Beratungsunternehmens quantitativ und qualitativ untersuchen. Durch die quantitative Befragung von Bewerbenden wird die Wahrnehmung der einzelnen Berührungspunkte während des Bewerbungsprozesses analysiert. Dies soll zur Identifizierung von Einflussfaktoren verhelfen, mit dem Ziel die Candidate Experience zu optimieren. Anlehnend an diese Befragung werden Experteninterviews mit Führungskräften des Unternehmens geführt, um einen Wahrnehmungsabgleich zu ermöglichen. Besonderes wird dabei das Vorstellungsgespräch als zentraler Aspekt der Candidate Experience untersucht.

In der Gesamtbetrachtung lassen sich abschließend verbesserungswürdige Aspekte auf der Seite der Bewerbenden und auch aus Perspektive der Führungskräfte ableiten. Bspw. kann ermittelt werden, dass sich Entscheidungskriterien der Arbeitgeberwahl in verschiedenen Berufseintrittsleveln differenzierten. Daneben werden die Wartezeiten in der Terminfindung für Vorstellungsgespräche als lang empfunden und die Sichtbarkeit des Unternehmens in Kanälen wie soziale Medien wurde als ausbaufähig gesehen. Demgegenüber wird die Duz-Kultur auf beiden Seiten besonders positiv hervorgehoben und es lässt sich feststellen, dass die in der Unternehmenskultur verankerten Werte in persönlichen Gesprächen an die Bewerbenden übertragen werden. Darüber hinaus empfehlen die Bewerbenden das Unternehmen anhand ihrer Erfahrungen weiter.

Die Untersuchungsergebnisse fließen in die Ableitung und schließlich Umsetzung von Aktionsprogrammen ein. Diese dienen der Weiterentwicklung des Recruitingprozesses sowie der Verbesserung der Candidate Experience im Unternehmen. Beide Aspekte nehmen einen sehr bedeutenden Stellenwert im Unternehmen ein.

Die Autoren sind der Meinung, dass die Verbindungen zwischen Bewerbenden und Unternehmen künftig digitaler werden und das Modell der Candidate Experience Modell an Bedeutung gewinnt, da eine bewerberzentrierte Ausgestaltung der Berührungspunkte erfolgsversprechend ist. Die positiven Effekte durch individuell erlebte Bewerbungserfahrungen werden, besonders auch mit zunehmender Transparenz, positiv auf das Außenbild von Unternehmen als Arbeitgeber einwirken.

Schon seit Jahren und Jahrzehnten wird aufgrund gesellschaftlicher Trends wie der voranschreitenden Digitalisierung oder dem demografischen Wandel über die mögliche Gefahr eines Fachkräftemangels als sog. War-for-Talent diskutiert (Zink & Bosse, 2019). Doch statt konkreten Zahlen (zu belastbaren Trends) dominiert in der Praxis vielmehr ein oft unausgewogenes Bauchgefühl einzelner. Um diese Lücke zu schließen, wurde der Talent Klima Index konzipiert, ganz bewusst mit gezielten Parallelen zum schon etablierten ifo-Geschäftsklima-Index. Seit 2016 wurden in neun halbjährig durchgeführten Erhebungen anhand einer Stichprobe von insgesamt 743 HR-Mitarbeitenden, Führungskräften und Top-Entscheidern die Trends hinsichtlich der Verfügbarkeit interner und externer Talente auf dem deutschen Arbeitsmarkt erhoben. Dabei lässt sich in 2020 ein deutlicher Einfluss der Corona-Pandemie auf das Talentklima belegen. Seit Beginn der Erhebungen resultiert ein spiegelbildlicher Verlauf im Vergleich mit dem ifo-Geschäftsklimaindex. In gesonderten Forschungsfragen wurden aktuell konkrete Implikationen aus der Corona-Krise für das Personalmanagement sowie zuvor die Bedeutung des Sinnerlebens am Arbeitsplatz empirisch erfasst.