Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Dieses Buch erläutert die für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit entscheidenden Hebel der Digitalisierung für Unternehmen. Dabei liegt der Fokus insbesondere auf digitalen, wertebasierten Geschäftsmodellen sowie vermarktungsseitigen Innovationen. Denn Digitalisierungsinitiativen dienen keinem Selbstzweck, sondern sind durch Kundenbedürfnisse getrieben, weshalb eine konsequente Ausrichtung darauf erforderlich ist.

Über 35 Experten beschreiben in ihren Beiträgen theoretisch fundiert und in der Praxis erprobt, wie Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in der VUKA-Welt mit ihren sich schnell verändernden Marktanforderungen aufbauen können: durch Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle, eine konsequente Fokussierung auf Customer Experience, Anwendung disruptiver Management-, Marketing- und Vertriebsansätze, die Schaffung eines agilen und unternehmerischen Mindsets in ihrer Organisation sowie die verantwortungsbewusste Nutzung von KI-basierter Automatisierung und Analytics.
Ein inspirierendes und zugleich kritisches Buch für alle Unternehmensverantwortlichen, die zukunftsfähige Kompetenzen im Bereich der Digitalisierung aufbauen wollen, sowie für interessierte Studierende.
Mit Beiträgen von:Dr. Martin Allmendinger, OMM Solutions GmbHUlla Coester, xethix-empowerment KölnDr. Simon Drescher, Eberhard Karls UniversitätJohannes Ellenberg, Ellenberg GmbHProf. Dr. Mathias Engel, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-GeislingenMarc Flammer, econtech GmbH/UNECE Traceability for Sustainable Garment and ShoesMarkus Fost, FOSTEC & Company GmbHProf. Dr. Dirk Funck, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-GeislingenProf. Dr. Thomas Ginter, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-GeislingenDr. Martin Handschuh, eco2nomy GmbHDr. Michael Hepp, Walter AGMalte Horstmann, OMM Solutions GmbHDr. Sebastian König, Eberhard Karls Universität TübingenProf. Dr. Sascha Kreiskott, Technische Hochschule DeggendorfJulia Lehmann, OnFore MünchenProf. Richard Linxweiler, Hochschule PforzheimProf. Dr. Yasmin Merz, Hochschule PforzheimDario Müller, DARIO's GmbHMarco Pfeiffer, LBBWSerge Reit, ruleev GmbHAlex Romppel, IWM - Institut für wertezentriertes ManagementAlexander Sachs, codecentric AGProf. Dr. Ulrich Sailer, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-GeislingenDr. Hannes Schubert, STIHLProf. Dr. Martin Stirzel, Hochschule Neu-UlmTanja Eggers, ANCORIS ConsultingProf. Dr. Stefan Waitzinger, Hochschule Konstanz - Technik, Wirtschaft und GestaltungRobin Wankerl, Voith GmbH & Co. KGaAOliver Würtenberger, Unternehmensberater Luzern

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Entstehung, Arten und Steuerung digitaler Geschäftsmodelle

Frontmatter

Kapitel 1. Wertebasierte Geschäftsmodellentwicklung

Digitale Geschäftsmodelle mit dem Menschen im Mittelpunkt

Viele Unternehmen und Branchen stehen vor der Herausforderung, ihre Geschäftsmodelle an die sich ändernden Anforderungen der digitalen Welt anzupassen oder sogar von Grund auf neu entwickeln zu müssen. Digitale Technologien rücken dabei völlig zu Recht und immer mehr in den Mittelpunkt. Der Mensch wird dabei aber immer mehr an den Rand gedrängt. Er wird aus dem Fokus verloren. Doch das muss so nicht sein. Zukunftsfähige digitale Unternehmen und Geschäftsmodelle können von Grund auf mit dem Menschen im Mittelpunkt entwickelt werden.

Johannes Ellenberg

Kapitel 2. Subscribe Now!?

Erfolgsdimensionen zur Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen in Unternehmen

Geschäftsmodellinnovationen haben insbesondere im Zuge der digitalen Technologisierung und der digitalen Kundenschnittstelle in den letzten Jahren eine verstärkte Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis erhalten. Auch wenn Abo-Modelle („Subscriptions“) als eine Form von Geschäftsmodellen bereits eine lange Historie besitzen, gewinnen sie gegenwärtig wieder an Relevanz, da Unternehmen sie nutzen, um direkt ihre Kundenbeziehungen werthaltig aufzuladen und zu monetarisieren. Unternehmen, die Abo-Modelle konstruieren wollen, müssen allerdings bei der Einführung verschiedene Aspekte beachten, da dieser Schritt starke Veränderungen an mehreren Stellen im Unternehmen mit sich bringt. Der folgende Beitrag gibt Einblicke zu diesen marktgetriebenen Veränderungen und einen Überblick zu den Erfolgsdimensionen bei der Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen.

Martin Allmendinger, Patrik Walter, Sven Jagusch

Kapitel 3. Wie No-Code die Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen deutlich zugänglicher macht

In diesem Artikel geht es darum, was No-Code ist und welchen Einfluss es speziell im Bereich der Geschäftsmodell-Validierung sowie der Umsetzung von Geschäftsideen haben kann. Es werden einige Tools vorgestellt und es wird erklärt, wie die Kombination eine schnelle und einfache Validierung ermöglicht. Darüber hinaus werden auch die Grenzen aufgezeigt sowie ein Ausblick auf die Zukunft gegeben.

Alexander Sachs

Kapitel 4. Multi-Level Digital Business Model Transformation

Eine Analyse am Beispiel der Maschinenbaubranche

Zunächst werden die wesentlichen Merkmale von Pipeline- und Plattform-Geschäftsmodellen verglichen. In der Folge werden die verschiedenen möglichen Schritte einer Geschäftsmodelltransformation beschrieben sowie die typischen Transformationshürden und -treiber für die Digitalisierung von Geschäftsmodellen hergeleitet. Darauf aufbauend wird ein Konzept eines sogenannten mehrstufigen digitalen Geschäftsmodells als Besonderheit einer digitalen Geschäftsmodelltransformation entwickelt und auf Basis einer branchenspezifischen Fallstudie im Maschinenbau validiert. Die Autoren zeigen, wie eine digitale Geschäftsmodelltransformation neue Geschäftsmöglichkeiten und Kunden mit großen Synergieeffekten für das bestehende Kerngeschäft einer Branche generieren kann.

Michael Hepp, Stefan Detscher

Kapitel 5. Digitales Plattformmodell am Beispiel eines Blechbearbeitungsunternehmens

Vom klassischen Teilelieferant zum Management eines virtuellen Produktionsnetzwerks

Das produzierende Gewerbe in Deutschland erlebt aufgrund von Technologiewandel im Automobilbau, der Anpassung von Lieferketten und der digitalen Transformation grundlegende Veränderungen. Diese als Chance für künftiges Wachstum zu begreifen ist essenziell und eine zwingende Voraussetzung für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Anhand eines konkreten Unternehmensbeispiels werden hierfür zentrale Aspekte für Transformation eines mittelständischen produzierenden Blechbearbeitungsunternehmens hin zu einem netzwerkbasierten Geschäftsmodell betrachtet. Auf Basis der Analyse von Referenzbeispielen webbasierter Vertriebsplattformen in der Blechbearbeitung werden erfolgsrelevante Aspekte für die Ausgestaltung und die Umsetzung für ein Onlineplattformmodell beschrieben. Hierbei wird exemplarisch dargelegt, wie mittels digitaler Vertriebsplattformen in Verbindung mit digitalen Auftragsmanagementprozessen neue Wege für Wachstum ermöglicht werden können.

Stefan Waitzinger, Claudia Nietsch

Kapitel 6. Planung und Wachstumssteuerung digitaler Geschäftsmodelle

Durch Unit Economics szenarienbasiert planen und Traktion wertsteigernd steuern

Digitale Geschäftsmodelle erlangen eine immer größere Bedeutung, weshalb deren Planung und Steuerung für Unternehmen von großer Relevanz geworden ist. Durch Ansätze wie den Business Model Canvas und Growth Hacking werden Wert- & Wachstumstreiber abgeleitet, in Unit Economics übersetzt und auf deren Basis das Geschäft szenarienhaft geplant und dessen Traktion wertsteigernd gesteuert werden kann. Systembasiertes Echtzeit-Monitoring und permanentes agiles Forecasting sind dabei essenzielle Instrumente. Daher hat die (rollierende) Planung mittels eines Treibermodells aufgrund der Dynamik digitaler Geschäftsmodelle eine zentrale Rolle.

Stefan Detscher, Oliver Würtenberger

Kapitel 7. Lean Startup Valuation

Der Validierungsstand zentraler Geschäftsmodellhypothesen als Risikoabschlag in der Startup-Bewertung

Der Wert eines Startup-Unternehmens lässt sich nur schwer bestimmen. Das Unternehmen befindet sich üblicherweise noch in der Aufbauphase, und Finanzkennzahlen aus den Vorjahren, ansonsten die Grundlage einer klassischen Unternehmensbewertung, sind nicht vorhanden. Es stellt sich daher die Frage nach möglichen Ersatz-Kenngrößen, die dennoch eine treffende Bewertung ermöglichen. Der Lean-Startup-Ansatz liefert nach Einschätzung des Autors genau diese Art von Kenngrößen. Startup-Gründer gewinnen bei Anwendung dieser Methodik gezielt Informationen über die Richtigkeit ihrer Geschäftsmodellannahmen zu Kundenakzeptanz und Zahlungsbereitschaft, Vertriebswegen, Kundensegmenten und vielem mehr. Der in diesem Beitrag vorgestellte Lean-Startup-Valuation-Ansatz skizziert eine erste Idee, wie eben diese Erkenntnisse in einem Framework zur Bewertung von Startup-Unternehmen Anwendung finden könnten.

Hannes Schubert

Digitale Innovation, Transformation und agile Entwicklung von Organisationen

Frontmatter

Kapitel 8. Innovationsmanagement

Gestaltung und Steuerung von Innovationsprozessen

In Zeiten zunehmender Marktdynamik versuchen Unternehmen sich neu zu erfinden. Auf ihrer Suche nach Wettbewerbsvorteilen und Wachstum muss die kontinuierliche Innovation zur Kernkompetenz werden. Dabei besteht der Erfolg jedoch nicht nur in der Generierung kreativer Ideen, sondern viel mehr in der strukturierten und datengetriebenen Umsetzung bis zur Marktdurchdringung.Mit zunehmender Organisationsgröße ist es schwer, Personen mit unternehmerischer Initiative zu finden, die Unsicherheiten in Kauf nehmen und Ideen unter Risiko weitertreiben. Des Weiteren führen radikale Ideen immer zu Organisationsveränderungen mit Implikationen auf die Situation darin arbeitender Menschen. Daraus wird der Wunsch nach Organisationen, in denen Ideen getrennt umgesetzt werden, immer größer. Das ist ein Fehlschluss, wie das neuste Beispiel vom Daimler Lab 1886 sehr gut nahelegt (vgl. Tödtmann 2020). Bekanntermaßen wird dadurch die Komplexität nur zeitlich verlagert und Unsicherheit verschleiert. Schlussfolgernd versucht man Symptome zu bekämpfen, anstatt sich auf die Ursache eines falsch gestalteten Innovationsprozesses zu konzentrieren.Um so wichtiger ist es Innovation nachzuvollziehen, um Innovationsprozesse ergebnisorientiert gestalten und steuern zu können. Dieser Aufgabe widmet sich der folgende Artikel.

Serge Reit

Kapitel 9. Intrapreneurship

Intrapreneurship als Innovationsansatz – das Kickbox-Modell im Praxiseinsatz

Unternehmertum von fest angestellten Mitarbeitern innerhalb von Unternehmen als Intrapreneure – seit mehr als 30 Jahren gibt es den Begriff des Intrapreneurships und des Intrapreneurs. In diesem Kapitel stellt der Autor den Innovationsansatz als Bottom-up-Unternehmer vor. Mögliche Widerstände und Reibungspunkte im Unternehmen im Zusammenhang mit Intrapreneurship werden genannt. Schwerpunktmäßig handelt das Kapitel vom „Kickbox“-Modell: ein möglicher Ansatz, um Intrapreneure im Unternehmen strukturiert zu unterstützen. Die praktische Umsetzung bei der Einführung dieses Innovationsprogramms im Konzernumfeld und die Erfahrungen des Autors stehen dabei im Mittelpunkt. Es werden die Ausgestaltung und Anpassung auf das Unternehmen beschrieben. Zudem beleuchtet der Autor die benötigten Akteure und Rollen im Unternehmen, potenzielle Widerstände sowie Erfolgsfaktoren.

Marco Pfeiffer

Kapitel 10. Digitaler Darwinismus der Organisationen

Agile Steuerung, Führung und Personalentwicklung in der VUKA-Welt

Unternehmen stehen durch digitale Disruption – verstärkt durch die Pandemiekrise – vor starken Herausforderungen in der Transformation ihrer Organisationen, um im Zuge des digitalen Darwinismus in der VUKA-Welt zu überleben. Das Dreieck aus agiler Zielsteuerung, agiler Führung und agiler Personalentwicklung haben ein synergetisch-exponentielles Zusammenwirken hinsichtlich der Veränderungsgeschwindigkeit und Umsetzungskonsequenz. Dazu werden in diesem Beitrag insbesondere die Ansätze Objectives & Key Results (OKR) zur Unternehmenssteuerung, Multiplier als Leadership-Ansatz und Top Grading für Personalmanagement vorgestellt und kritisch analysiert.

Stefan Detscher, Amelie Schmid

Kapitel 11. Transformation erfolgreich gestalten: Adaptive by Design

Mit der zunehmenden Digitalisierung sämtlicher Lebens- bzw. Arbeitsbereiche ergeben sich gänzlich neue Herausforderungen für das Management von Organisationen. Adaption ist dabei das Gebot der Stunde. Nur wenn die Organisation es schafft, sich schnell und flexibel an sich ständig verändernde Situationen bzw. Rahmenbedingungen anzupassen, hat sie eine Chance, trotz unvorhersehbarer Zukunft bzw. dynamischer Umweltbedingungen zu prosperieren. Aber was zeichnet eine adaptive Organisation aus und, vor allem, wie muss die Transformation hin zu einer solchen Organisation geplant bzw. umgesetzt werden? Der vorliegende Aufsatz liefert erste Antworten auf diese Fragen.

Thomas Ginter, Alexander Romppel

Kapitel 12. Learning Journey – von Customer Journey zu Community Management

Dieses Buchkapitel wirft einen Blick auf verschiedene Journeys im digitalen Zeitalter und verbindet den Gedanken der Digitalisierung mit dem Gedanken der Community. Bei all der technologischen Entwicklung geht es immer um den Menschen. Mindset Menschlichkeit ist das Schlagwort und Basis für den unternehmerischen Erfolg. Communitys leisten aktiv ihren Beitrag, eine Balance zu finden zwischen individuellen Bedürfnissen und unternehmerischen Belangen. Die Kundenbindung wandelt sich in die Kundeneinbindung. Die Entwicklung vom Consumer zum Community Mitglied zeigt die Möglichkeit des Wachstums und der Weiterentwicklung auf. Durch Kreativität, Kooperation und Kollaboration erfolgt eine Vernetzung, sowohl neuronal als auch organisational. Wir entwickeln uns weiter, ein Leben lang. Anhand Praxisbeispielen werden Erfolgsfaktoren von Communitys aufgezeigt. Reflexionsfragen und Impulse laden zur persönlichen Learning Journey ein.

Tanja Eggers

Kapitel 13. Kommunikation als Erfolgsfaktor für Digitalstrategien

Eine rhetoriktheoretische Perspektive

Die Notwendigkeit zur digitalen Transformation ist für viele mittelständische Unternehmen in den letzten Jahren evident geworden. Zur Umsetzung solch eines – meist globalen – Change-Prozesses ist aus Sicht des Managements eine klar konturierte Strategie erforderlich, die Ziele definiert und alle Stakeholder einbezieht. Dieser Artikel argumentiert dafür, dass die engmaschige kommunikative Begleitung eine notwendige Bedingung für den erfolgreichen Rollout einer solchen digitalen Strategie darstellt. Dafür zeigt der Artikel zunächst auf, wie sich durch einen spezifisch rhetoriktheoretischen Ansatz Widerstandspotenziale analysieren lassen und welche identifikationsstiftenden und partizipativen Kommunikationsverfahren zu beachten sind. Danach wird ein Handlungsmodell in fünf Schritten dargestellt, das zur Ausarbeitung einer Kommunikationsstrategie zur Begleitung der digitalen Transformation anleitet. Anhand eines realen Strategie-Cases aus einem mittelständischen Unternehmen werden alle theoretischen Überlegungen durch Beispiele illustriert.

Simon Drescher, Sebastian König, Michael Hepp

Digitale Disruption des Marketings und der Customer Journey

Frontmatter

Kapitel 14. Digitale Disruption im Marketing

Growth Hacking und Nutzung weiterer agiler Vermarktungsansätze

Start-ups werden oftmals dafür bewundert, wie wirkungsvoll sie neue, mitunter disruptive Angebote in agiler Weise an den Markt bringen – und das häufig mit sehr begrenzten verfügbaren Ressourcen. Growth Hacking ist eine von Start-ups entwickelte Methode zur agilen Einführung und Vermarktung innovativer Angebote. Ziel ist es, das Wachstum eines Unternehmens durch bestimmte Maßnahmen („Growth Hacks“) zu steigern. Der Beitrag stellt die digitalen Marketing- und Vertriebsansätze, die erfolgreiche Start-ups anwenden, vor und untersucht im Rahmen einer Umfrage deren Anwendungsgrad und Relevanz durch Start-ups und etablierte Unternehmen.

Stefan Detscher, Martin Handschuh

Kapitel 15. Kleine Marken, große Wirkung?

Wie Micro-Brands Influencer erfolgreich zur werblichen Kommunikation nutzen

Micro-Brands entwickeln sich zunehmend als ernstzunehmende Wettbewerber für traditionelle Marken. Sie zeichnen sich durch eine klare Fokussierung auf einige wenige Produkte, eine klar umrissene digitale Vermarktungsstrategie und die gezielte Nutzung von Daten aus. Darüber hinaus findet die Kommunikation der Micro-Brands fast ausschließlich in den sozialen Medien mit Hilfe von Influencer-Marketing statt. Der Beitrag zeigt was eine Micro-Brand ausmacht, welche ihre entscheidenden Erfolgsfaktoren sind und welche Rolle sie in den sozialen Medien spielen, um daraus Erkenntnisse für den Umgang mit Micro-Brands und eine zielführende Kommunikation abzuleiten. Darüber hinaus wird erläutert, welche Influencer-Typen unterschieden werden können und welcher Influencer-Typ von Micro-Brands vorzugsweise für die Vermarktung ihrer Produkte genutzt wird. Ein zentrales Merkmal von Micro-Brands ist die datengeriebene Vorgehensweise bei der Messung der Kampagnenerfolge. Deshalb werden außerdem Hinweise zu den relevanten Kennzahlen zur datenbasierten Erfolgsmessung der Influencer-Kampagnen gegeben.

Richard Linxweiler, Yasmin Merz, Pascal Scheu

Kapitel 16. Digital Branding im Premiumsegment – Luxusmarken digital vermarkten

Luxusmarken im E-Commerce: ein Widerspruch in sich?

Die Vermarktung von Luxusgütern über den E-Commerce-Kanal ist eine große Herausforderung, da die Markenwerte in direktem Widerspruch zu einer jederzeitigen Erreichbarkeit stehen, wie sie internetbasierten Angeboten zu eigen ist. Es ist also zu prüfen, wie eine Luxusmarke mit größter Sorgfalt eine Strategie implementieren kann, die es erlaubt, kohärent und im Einklang mit den Werten der Marke diesen Kanal zu verwenden hat. Hier ist insbesondere auf die Eigenheiten des Luxusgüterkonsumenten einzugehen und ihr Verhalten sehr genau zu erfassen, damit die Strategie erfolgreich ist. Des Weiteren muss über den weltweiten Trend zur Demokratisierung des Luxus nachgedacht werden. Dieser bietet einer etablierten Marke enormes Wachstumspotenzial, insbesondere über den E-Commerce-Kanal.

Dario Müller

Kapitel 17. Unternehmenskommunikation in Zeiten der Digitalisierung

Wie Unternehmen die Potenziale der Digitalisierung erfolgreich für ihre interne und externe Kommunikation nutzen

Die Digitalisierung gestaltet die Kommunikation von Unternehmen neu, sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet. Durch die rasante Entwicklung der digitalen Kommunikationsmöglichkeiten und zunehmenden Anzahl an neuen Tools entstehen noch nie da gewesene Möglichkeiten, die die moderne Kommunikation nutzen kann und nutzen muss, um langfristig erfolgreich zu sein. Der intrinsische Wert der Kommunikation, um die digitale Transformation in Unternehmen zu begleiten, wird mit den Potenzialen in der externen Kommunikation kombiniert und ermöglicht es Kommunikatoren, den Fokus auf die kommunikative Strategieentwicklung zu legen. Dieser Beitrag zeigt die Ansatzpunkte theoretischer Meinungsführer- und Medienwirkungsforschung auf, um aus dieser Kombination einen möglichen Weg für den Umgang mit den digitalen Veränderungen in der Unternehmenskommunikation aufzuzeigen und eine zielführende Kommunikationsarbeit abzuleiten. Hierzu werden Hinweise gegeben, welche Modelle sinnvoll eingesetzt werden können, um die entstandenen Potenziale bestmöglich zu nutzen und weiterhin erfolgreich die eigenen internen und externen Stakeholder zu erreichen.

Robin Wankerl

Kapitel 18. Künstliche Intelligenz im Marketing und im Vertrieb – Evolutionsstufen und Anwendungsbereiche

Bereits heute stehen sowohl in der B2C- als auch in der B2B-Vermarktung vielfältige auf Künstlicher Intelligenz basierende Anwendungen mit substanziellem Wirkungspotenzial bereit. Damit entwickelt der Bereich des sogenannten MarSales Tech sich stetig weiter. Zukünftig ist ein massiver Innovationssprung mittels „Market Creating and Activating Artificial Intelligence“ zu erwarten – für die Steuerung komplexer Systeme, für stark personalisierte Lebenszyklusangebote, für automatisierte Kundeninteraktionen und für die Erzeugung von „Hypes“.

Martin Handschuh, Stefan Detscher

Kapitel 19. Der Chatbot-Guide

Von der Idee zur erfolgreichen Implementierung von virtuellen Assistenten

Neue Technologien wie künstliche Intelligenz und Messaging wirken wie ein Katalysator für den Chatbot-Trend und virtuelle Assistenten sind aus dem Alltag von Nutzern und Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Dieser Artikel beschreibt, wie Chatbots funktionieren, welche Einsatzgebiete es gibt und welcher Mehrwert erwartet werden kann. Er gibt Ratschläge für die Gestaltung eines schlüssigen Chatbot-Konzepts und weist auf mögliche Stolperfallen bei der Umsetzung hin. So entsteht ein praktischer Guide von der Chatbot-Idee hin zur erfolgreichen Entwicklung von KI-basierten virtuellen Assistenten.

Julia Lehmann

Digitalisierung der Vertriebskanäle in B2C und B2B

Frontmatter

Kapitel 20. Multi-Channel vs. Omni-Channel: Vertriebskanäle bestimmen und kombinieren

Eine Schlüsselfrage bei der Gestaltung der Vertriebsstrategie lautet heute, welche Kanäle einzubeziehen sind und wie diese miteinander kombiniert werden sollen. Diese Frage wird in diesem Beitrag am Beispiel der Kombination von stationärem Handel und Onlineshop im B2C-Handel untersucht. Zu diesem Zweck wird eine Typologie auf dem Kontinuum zwischen einem Multi-Channel-Ansatz (totale Kanaltrennung) und Omni-Channel-Ansatz (totale Integration der Kanäle) entwickelt, die auch drei hybride Modelle hervorbringt: offline dominiert, gleichberechtigt und online dominiert. Mithilfe dieses Analyserahmens werden dann sechs Fallbeispiele für jeweils zwei Markenhersteller, zwei filialisierte Händler und zwei mittelständische Händler analysiert, um daraus schließlich sechs Hypothesen zur Entwicklung von Mehrkanalstrategien abzuleiten.

Dirk Funck

Kapitel 21. Die „Amazonisierung“ des Handels

Dieser Beitrag zeigt, wie Amazon denkt, warum das Amazon-Ökosystem der „Best Practice“-Blueprint der Plattform-Ökonomie ist, diskutiert, wie das Amazon-Geschäftsmodell funktioniert, und demonstriert, wie Amazon die Marktspielregeln nachhaltig verändert. Indem aufgezeigt wird, wo die Gewinner und Verlierer durch Amazon entstanden sind, wird der Einfluss auf die einzelnen Branchen im Handel, jedoch auch bei produzierenden Unternehmen verdeutlicht. So wird klar, dass die „Amazonisierung“ vor allem für die Akteure eine Bedrohung ist, die nichts unternehmen.

Markus Fost

Kapitel 22. Die Digitalisierung von Kundenbeziehungen im mittelständischen Einzelhandel

Insbesondere der mittelständische Non-Food-Einzelhandel sieht sich einem harten Verdrängungswettbewerb ausgesetzt. Will man diesem aktiv begegnen, müssen die Potenziale zur Digitalisierung der Kundenbeziehungen aktiv genutzt werden. Der Beitrag erläutert, wie dieses möglich ist. Zehn Gestaltungsfelder werden aufgezeigt, die sich zu vier Zielen der Digitalisierung des stationären Handels zusammenfassen lassen: (1) Stärkung des stationären Handels, (2) Entwicklung des Onlinehandels, (3) Entwicklung Multi-Channel-Konzept und (4) Digitale Wertschöpfung. Nach einer Vielzahl an Empfehlungen zur Digitalisierung der Kommunikation, des Vertriebs und der Wertschöpfung wird abschließend ein Modell zur Messung des digitalen Reifegrades eines Einzelhändlers vorgestellt. Über einen individuellen Soll-Ist-Abgleich können daraus Prioritäten, Projektpläne und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

Dirk Funck

Kapitel 23. Impact of AI on the Digital Sales Funnel in E-Commerce

A Comparative Analysis of German and U.S. Fashion Online Stores

Artificial intelligence (AI) comes more and more into play as a major technology stack in digital sales. Online stores can make use of AI based applications in their sales funnels for improving their customers’ online customer journey, which leads to a strongly enhanced customer experience. The impact of AI on the digital sales funnel is analyzed for the online fashion retail industry, which is globally the most significant e-commerce segment. A value-benefit-analysis has been run comparing German to U.S. fashion online stores and multi-channel to pure players in their use of AI-based apps, such as for example virtual personal stylists, chatbots and recommendation engines.

Stefan Detscher, Mona Stoll

Kapitel 24. Die Online Customer Journey – Moments of Truth

Herausforderungen in Online Sales Channels für Automobile

Neben dem weitgehend etablierten Online-Verkauf von „Shopping Goods“ werden immer mehr Anstrengungen bei teuren „Specialty Goods“ unternommen, diese auch über digitale Online-Kanäle zu vermarkten und zu verkaufen. Der vorliegende Beitrag befasst sich daher mit der Frage, wie eine Customer Journey im Online-Vertrieb von Automobilen aussieht und wie durch ein besseres Verständnis des Prozesses und anhand der sogenannten „Moments of Truth“ die Effektivität im Online Sales verbessert werden kann. Zunächst wird anhand der gängigen Konzepte des E-Commerce, der Online Channels und der Customer Journey das Fundament gelegt. In weiteren Schritten wird eine Synthese aus den aus der Literatur bekannten Prozessen sowie Moments of Truth gebildet. Hierbei werden Spezifika der Automobilindustrie berücksichtigt. Darauf basierend werden Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen gegeben.

Martin Stirzel, Armando Di Nisio

Kapitel 25. Multikanalvertrieb von innovativen Energielösungen im B2B-Segment

Wirkungsvolle Nutzung von Analytik, Automatisierung und Artifizieller Intelligenz

Um die Energiewende voranzubekommen und dem Klimawandel wirkungsvoll zu begegnen, sind neue, innovative Energielösungen beispielsweise im Bereich der erneuerbaren Energie und der Energieeffizienz hoch relevant. Dabei sind neue Ansätze nötig, um den Verkauf innovativer Angebote zu beschleunigen und zu vereinfachen. Welche Anwendungen basierend auf Analytik, Automatisierung und Artifizieller Intelligenz (AAA) bereitstehen und besonders relevant sind, das beschreibt dieser Beitrag.

Martin Handschuh, Sascha Kreiskott

Kapitel 26. Werkbank für digital unterstütztes Wachstum

Relevante Strategien und Maßnahmen

Im Herausgeberwerk „Digital Management & Marketing“ sind in zahlreichen Artikeln relevante Inhalte dafür dargestellt, wie mit digitalen Ansätzen herausragende Performance und Wachstum erzielt werden können. Als Hilfe für all diejenigen, die konkrete Veränderungen im Unternehmen angehen wollen und/oder völlig neue Geschäftsopportunitäten erschließen wollen, sind in der folgenden „Werkbank für herausragendes profitables Wachstum“ relevante Fragen und (Selbst-) Analysen dargestellt. Die dargestellten KPI-Analysen und Hebellisten ermöglichen es, den Blick zu schärfen auf das, was für einen selbst von Relevanz ist. Sie dienen als Grundlage für die Erarbeitung des eigenen Aktionsplans für herausragendes profitables Wachstum sowohl in bestehenden als auch in neu zu gründenden Unternehmen.

Martin Handschuh

Anwendung von Technologien und Analytics zur Digitalisierung von Managementfunktionen

Frontmatter

Kapitel 27. Data Science – Nutzung von KI für Predictive Analytics

Daten sind das neue Öl und der Nährboden (vgl. Kuneva 2009; Suder 2018). Die digitale Transformation in der Industrie, in der Dienstleistung und in unserer Gesellschaft hat in den letzten zehn Jahren deutlich an Fahrt aufgenommen. Einer dieser Treiber ist das Data Mining – also das Suchen nach einem Mehrwert in den ständig neu generierten Daten von Internet der Dinge und Diensten, aber auch aller weiteren Abläufe und Geschäftsprozesse. Daten werden gespeichert und gehen nicht mehr verloren. Mustererkennung, Vorhersagen zu treffen ist hierbei die Königsdisziplin, welche ganze Geschäftszweige und Unternehmen revolutioniert. In diesem Beitrag soll ein kurzer Einblick in die Definitionen, in die mathematische Vorgehensweise des Data Science und in ein Praxisbeispiel gegeben werden.

Mathias Engel

Kapitel 28. Hyperautomation

Ein digitaler Assistent für jeden?

Hyperautomation stellt eine Anreicherung der bisher bekannten Robotic Process Automation mit weiteren Technologien aus den Kernbereichen der Künstlichen Intelligenz dar. Diese wird eingesetzt, um die Digitalisierung in den Unternehmen weiter voranzutreiben, Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und Prozesseffizienzen zu heben. Dafür sind entsprechende Unterstützung der Entscheidungsträger im Unternehmen sowie die Einhaltung einer festen Roadmap nötig, um die Technologie nachhaltig und erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.

Mario Herrmann, Malte Horstmann, Nils Kaper

Kapitel 29. Digitale Prozessoptimierung in Einkaufsbereichen

Ansätze zur Prozessoptimierung in Einkauf und Supply Chain Management mittels digitaler Innovationen

Im Zuge zunehmender Effizienzbestrebungen in produzierenden Unternehmen spielt auch die Optimierung von indirekten Wertschöpfungsprozessen eine immer größere Rolle. Neben einer ansteigenden Aufgabenvielfalt stellt ein parallel wachsender Kostendruck eine doppelte Herausforderung dar. Dies gilt insbesondere für Einkaufsbereiche entsprechender Organisationen, welche an der Schnittstelle zwischen der unternehmensinternen und -externen Wertschöpfungskette operieren und an dieser einen essenziellen Beitrag auch im Sinne des Informationsflusses zur Unterstützung eines integrierten Supply Chain Managements darstellen. Um diesen zu begegnen, ist es notwendig, die relevanten Kernprozesse der Einkaufsbereiche stetig im Blick zu halten und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und umzusetzen. Dieser Beitrag will zu einem Überblick für die Prozessoptimierung mithilfe des Einsatzes digitaler Technologien speziell in Einkaufsbereichen beitragen. Es werden die Spezifika des Einkaufs vorgestellt, relevante Kernaufgaben beschrieben und exemplarisch technologische Ansätze zur Prozessoptimierung anhand von Process Mining, Robotic Process Automation und künstlicher Intelligenz aufgezeigt.

Stefan Waitzinger

Kapitel 30. Blockain-Technologie

Ein Treiber für digitale Suppply Chains

Die der Blockchain zugrunde liegende Technologie bietet wesentlich mehr Möglichkeiten als den reinen Aufbau einer Kryptowährung. Speziell für die immer komplexer werdenden globalen Liefernetzwerke bietet diese Technologie auf der Basis ihrer Transparenz und Manipulationssicherheit Lösungsmöglichkeiten und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle an. Zusätzlich ermöglicht sie in der Kombination mit Smart Contracts einen hohen Grad an Automatisierung. Der Beitrag soll ein grundlegendes Verständnis für die Technologie und ihre möglichen Anwendungsfälle innerhalb der Supply Chain schaffen.

Marc Flammer

Kapitel 31. Digitalisierung des Controllings durch Business Analytics

Das Controlling wird zunehmend digital. Digitale Technologien helfen die Effizienz zu steigern, indem Prozesse automatisiert werden und die Datenverfügbarkeit gesteigert wird. Zugleich werden Daten intelligenter genutzt, wodurch das Controlling effektiver wird. Um die Potenziale der Digitalisierung für die Unternehmenssteuerung zu heben, ist eine auf das Unternehmen, auf die beteiligten Personen und auf die Ziele abgestimmte Strategie zu entwickeln. Diese gibt den Rahmen für die digitale Transformation des Controllings vor. Dies ist erst mal eine Managementaufgabe und hat noch nichts mit Software und Technik zu tun. Ein wesentliches Handlungsfeld in einem digitalisierten Controlling ist Business Analytics. Hierdurch sollen die Aufgaben im gesamten Managementzyklus von Planung, Steuerung und Kontrolle evidenzbasiert und durch die Nutzung von Machine-Learning-Algorithmen gelöst werden.

Ulrich Sailer

Kapitel 32. Ethik und Digitalisierung – gehört das zusammen?

Warum wir die Digitalisierung wertekonform umsetzen müssen

Digitale Ethik – ein Thema? Oder wird durch eine zu frühe, zu extensive Berücksichtigung ethischer Fragestellungen der Entwicklungsprozess hinsichtlich neuer Technologien und Dienstleistungen zu sehr gehemmt? Ein Argument, das oft genannt wird und durchaus eine Berechtigung hat. Doch muss dann auch die Frage erlaubt sein, ob eine Fehlentwicklung wieder rückgängig gemacht werden kann, wenn das Produkt oder die Anwendung erst einmal in der Welt ist. Mittlerweile gibt es einige Beispiele, die in diesem Kontext diskussionswürdig sind. Allein unter dem Aspekt, dass Unternehmen zunehmend mehr Möglichkeiten zur Verfügung stehen, Daten zu erheben und diese – dank Künstlicher Intelligenz – umfassend auszuwerten. Nicht nur bei dem Prozess, sondern auch bei allem Weiteren darauf Basierenden drängt sich der Gedanke auf, ob dies noch zum Wohle des Menschen geschieht und auch dessen Wünschen entspricht. Oder ob es nicht doch eher dem Nutzen von Unternehmen dient. Hier muss der Diskurs erfolgen, in dem mögliche Auswirkungen der Digitalisierung offen debattiert werden können.

Ulla Coester
Weitere Informationen