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2013 | Buch

Digitalisierung des Handels mit ePace

Innovative E-Commerce-Geschäftsmodelle und digitale Zeitvorteile

herausgegeben von: Gerrit Heinemann, Kathrin Haug, Mathias Gehrckens, dgroup

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Die digitale Revolution lässt innovative Geschäftsmodelle im E-Commerce entstehen, welche die Erwartungen der Kunden an Produktverfügbarkeit, Preistransparenz, Service und Beratung nachhaltig verändern. Für Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell auf die veränderten Kundenanforderungen ausrichten, gewinnt Geschwindigkeit und richtiges Timing („ePace“) zunehmend an Bedeutung. Der dadurch gewonnene Kundenmehrwert als Ausgangspunkt ist über Geschäftsmodellgestaltung, Organisation und Prozesse umzusetzen. Dieses betrifft auch moderne Formen der Vertikalisierung und beansprucht das komplette Managementspektrum von der Innovation bis hin zur Transformation. Im Rahmen einer ganzheitlichen Managementbetrachtung, werden alle relevanten Aspekte innovativer Geschäftsmodelle im E-Commerce dargestellt und anhand aktueller Praxis-Beispiele von namhaften Unternehmen der digitalen Welt (wie z.B. ProSiebenSat1, Springer Fachmedien, Douglas, CBR, Reuter-Bad, ZEIT Online, Otto Group, Sellaround, Kaufmann Mercantile, dgroup, e.ventures u.a.) verdeutlicht.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

ePace als Schlüsselqualifikation im eCommerce

Frontmatter
Digitale Revolution im Handel – steigende Handelsdynamik und disruptive Veränderung der Handelsstrukturen
Zusammenfassung
Derzeit ist im Handelssektor wie in kaum einem anderen Wirtschaftssektor eine extreme Dynamik zu beobachten, die zu disruptiven Veränderungen der Handelsstrukturen führt. Die Kombination aus technologischem Fortschritt einerseits sowie Nutzung der neuen Technologien durch die Kunden andererseits führt zu veränderten Anforderungen der Kunden an den Handel. Im Zuge der sich daraus ergebenden fortschreitenden Digitalisierung des Handels zeichnet sich ab, dass in den kommenden Jahren in Deutschland der Verkauf über den Online-Handel und dabei vor allem über den mobilen Online-Kanal weiter boomen und bei insgesamt stagnierenden Einzelhandelsumsätzen zu massiven Umsatzverlusten auf den stationären Einzelhandelsflächen führen wird. Die zentrale Herausforderung für alle Handelsunternehmen liegt darin, eine entsprechende Wettbewerbsstrategie zu finden, die es ermöglicht, kundenorientierte Wettbewerbsvorteile zu generieren und zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu gestalten. Eine Schlüsselrolle spielen dabei zweifelsohne innovative E-Commerce-Geschäftsmodelle, die als wesentlicher Treiber der Handelsdynamik angesehen werden kann. Dieses bietet aber Chancen und ermöglicht an Timing- und Geschwindigkeitsaspekten ausgerichtete Kundenmehrwerte, die über Geschäftsmodellgestaltung, Organisation und Prozesse umzusetzen sind.
Gerrit Heinemann
Digitale Potenziale für den stationären Handel durch Empfehlungsprozesse, lokale Relevanz und mobile Geräte (SoLoMo)
Zusammenfassung
Die Digitalisierung hat den Handel verändert. Innovative Online-Anbieter greifen etablierte Geschäftskonzepte an und sichern sich immer größere Umsatzanteile. Die Online-Kanalvorteile sind für viele Kunden relevant und nicht mehr wegzudenken. Durch die entstandene Transparenz des Marktes ist die Notwendigkeit für alle Anbieter gegeben, differenzierte Leistungsversprechen zu entwickeln. In der Folge sind die Kundenerwartungen in allen Kanälen gestiegen und hohe Service- und Convenience-Anforderungen sind zum Standard geworden. Moderne technikaffine Kunden sind mit ihrem Smartphone always on und können sich somit zu jeder Zeit ins Internet verlängern. Entsprechend wirken soziale Vernetzung und Empfehlungsprozesse zunehmend auf Kaufsituationen ein und sind wichtige Einflussfaktoren für die Kundenentscheidung. Aufgrund der Vielfalt von alternativen Angeboten sucht der Kunde immer stärker nach personalisierten, passgenauen Informationen und Produkten. Getrieben durch diese Entwicklungen ergeben sich folgende Anforderungen und Chancen für den stationären Handel: Neue lokale Kommunikations- bzw. Transaktionsstätten werden erschlossen und lokale Sortimente werden über Markplatzanwendungen online verfügbar gemacht. Durch eine geschickte Kanalverknüpfung, z.B. über den Einsatz von Tablets, Infoterminals, QR-Codes an Regalen, Instore-Apps etc. werden Online-Vorteile (große Produktauswahl, Produktinformationen, Kundenempfehlungen etc.) am Point of Sale zunehmend verfügbar. Kunden erhalten somit ein integriertes, barrierefreies Multi-Channel-Erlebnis. Stationäre Läden werden Event- und Erlebnisraum und Händler qualifizieren ihr Verkaufspersonal zu Fach- und Styleberatern. Kundendaten werden in allen Kanälen systematisch erfasst, um moderne integrierte Kundenbindungssysteme aufzubauen, die nicht kanalzentriert, sondern kundenzentriert aufgesetzt sind und ein personalisiertes Kundenerlebnis ermöglichen.
Kathrin Haug
Zukunftsvision Retail – Hat der Handel eine Daseinsberechtigung?
Zusammenfassung
Der gesamte Handel verändert sich durch die Digitalisierung fundamental, der Wettbewerbsdruck steigt zunehmend und es tauchen immer neue und innovative Marktteilnehmer auf. In mittlerweile fast 20 Jahren ist im E-Commerce eine hohe Professionalisierung/Spezialisierung entstanden. Damit ist der reine Online-Shop heute zur Commodity geworden. Erst durch die konsequente Weiterentwicklung und Professionalisierung aller Funktionen, Prozesse und Systeme lässt sich heute Web-Exzellenz erreichen und ein USP innerhalb der einzelnen Strategieebenen umsetzen. Mittel- und langfristig werden sich nur die Händler durchsetzen, die unabhängig vom Vertriebskanal, die digitalen Anforderungen an ihre Strategie annehmen und beherrschen: Die extern mehrere vom Kunden wahrgenommene einzigartige Nutzenversprechen bieten, welche intern exzellent umgesetzt werden. Egal ob lokale oder internationale Unternehmen, egal ob Stationär- oder Online-Händler, egal ob Pure Player oder Multi-Channler: Nur wer sowohl die externen als auch die internen Erfolgsfaktoren des neuen, transformierten Handels meistert, kann zukünftig weiter wachsen und Erfolg haben, nur wer einen rigorosen Kundenfokus praktiziert, kann in Zukunft noch „handeln“. Der Handel muss sich selbst hinterfragen, dabei sind Zielgruppe, Geschäftsmodell, Sortiment, Kommunikation, Kundenerlebnis und Multi-Channel-Ansätze von höchster Bedeutung.
Mathias Gehrckens, Thorsten Boersma

Kundenmehrwert durch ePace

Frontmatter
Richtiges Timing als Erfolgsfaktor im Digital Business
Zusammenfassung
Der Komponente Zeit wird insbesondere im Umfeld digitaler Geschäftsmodelle eine besondere Bedeutung als Erfolgsfaktor zugewiesen. Traditionelle Paradigmen wie bspw. der First-Mover-Vorteil verlieren im Web 2.0 teilweise ihre Gültigkeit. Fast Follower haben in digitalen Geschäftsmodellen hingegen oftmals deutliche Vorteile, da sie auf den Erfahrungen ihrer Vorgänger aufbauen können. Der zeitliche Vorsprung der Pioniere verliert aufgrund gesunkener Markteintrittsbarrieren, bedingt durch bspw. Open-Source-Entwicklungsumgebungen bzw. Cloud-basierte Anwendungen, an Bedeutung, da es zunehmend kostengünstiger und zeitsparender wird, ein Start-up auf den Markt zu bringen und zu skalieren. Im Gegensatz zum First-Mover-Vorteil ist der Fähigkeit des Pivoting, also der kontinuierlichen Anpassung der Strategie- und Produktentwicklung im Zuge der Markteinführung, deutlich mehr Bedeutung beizumessen. Die rasante Marktdurchdringung von Smartphones und Tablet-PCs zeigt, dass Kunden immer wieder neue Plattformen, auf denen digitale Geschäftsmodelle basieren, adaptieren. In der Spieleindustrie und bei sozialen Netzwerken findet hier beispielsweise ein Übergang von der PC-Nutzung auf mobile Endgeräte statt. Ein wichtiger „Timing“-Aspekt ist nicht zuletzt auch die Wahl des richtigen Zeitpunktes der Internationalisierung von jungen Web-2.0-Unternehmen. Grundsätzlich kann eine frühzeitige Internationalisierung ein zentraler Erfolgsfaktor für ein Digital Business sein; allerdings kommt es dabei insbesondere auf das zugrundeliegende Geschäftsmodell und die jeweiligen Markteintrittsbarrieren an.
Andreas Haug, Linda Dannenberg
Virale Beschleunigung durch „Social Media“ – am Beispiel der Parfümerie Douglas GmbH
Zusammenfassung
Eine Facebook-Seite ist ganz sicher kein Selbstläufer und „Social Media“ verlangt nach Spezialisten. Eine Einbeziehung dieser neuen Kommunikationskanäle in die Marketingstrategie sollte mit viel Besonnenheit erfolgen. Fragen wie „Wo und wie etabliere ich mich am besten?“, „Was will ich eigentlich erreichen?“ und „Verfüge ich über ausreichend finanzielle und personelle Ressourcen?“ sollten schon im Vorfeld geklärt werden. Eine klare Zieldefinition und ein gut durchdachtes Konzept sind unerlässlich. Für Douglas hat sich der Schritt in die Social-Media-Welt gelohnt. Das konsequente Weiterbeschreiten des Multi-Channel-Weges und der Mut zur Innovation haben sich damit ein weiteres Mal bezahlt gemacht. Innerhalb kürzester Zeit ist es gelungen, sich auf der wichtigsten Social-Media-Plattform einen Namen zu machen und eine der erfolgreichsten deutschen Facebook-Fanseiten zu betreiben. Mit weit über 800.000 Fans – Tendenz steigend – gehört sie in der Kategorie „Health & Beauty“ nicht nur zu den größten Fanseiten, sondern hat zudem die mit Abstand aktivste Community. Ein modernes „Social Media“ gehört für ein modernes Handelsunternehmen im Beauty- und Lifestylebereich mittlerweile zu den wichtigsten Kommunikationskanälen.
Hinrich Tode, Jan-Dieter Schaap
E-Commerce an der Schwelle zur Sättigungsphase – Produktivität von E-Commerce-Aktivitäten wird erfolgskritisch
Zusammenfassung
Ein Agieren in gesättigten Märkten ist in vielen Branchen weltweit Normalität, fast immer mit einem Verfall der jeweiligen Branchenrendite vergesellschaftet, und führt in der Regel zum Einsatz von Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. E-Commerce weist im Umfeld aktuell rückläufiger Umsatzzuwächse, EBIT-Margen im niedrigen einstelligen Bereich auf und zeigt bereits klare Indikatoren einer beginnenden Stagnation. An der Schwelle zum Strategiewechsel bieten sich daher alternativ zu reflexhaften Normstrategien der Portfolioanalyse alternative produktivitätsgetriebene Strategien an. Diese Transformationsnotwendigkeit trifft E-Commerce-Unternehmen nach einer euphorischen Wachstumsrallye der letzten Dekade in einem Status relativer Inexistenz einer erforderlichen Prozesslandschaft. Ziel des Beitrages ist es, eine additive strategische Vorgehensweise zu skizzieren um im B2C E-Retail schmale Renditen in eine Phase der stabilen Reife zu überführen.
Dirk Lauber
Integrierte Multi-Channel-Geschäftsmodelle ermöglichen Zeitersparnis beim Einkauf
Zusammenfassung
Durch die zunehmende Verbreitung von Internet- und Smartphone-Nutzung entsteht ein neues, verändertes Kundenverhalten: Kunden nutzen entsprechend der zugrunde liegenden Motive unterschiedliche Einkaufskanäle im Rahmen eines Kaufprozesses. Nur Multi-Channel-Retailer mit einem hohen Grad der Interaktion zwischen den Kanälen und einem professionellen Cross-Channel-Management können auf dieses veränderte Kundenverhalten reagieren, indem sie ihnen mittels Multi-Channel-Services die Möglichkeit zum Channel-Hopping anbieten. Sie müssen ihre Absatzkanäle derart miteinander vernetzen, dass der Kunde sie gar nicht mehr als getrennte Einheiten wahrnimmt. Das honorieren die Kunden, denn sie zeigen zusätzliche Preisbereitschaft für Multi-Channel-Leistungen. Durch den in Zukunft noch stärkeren Einfluss der Smartphones und des Mobile-Commerce-Kanals auf den Kaufprozess nehmen die Anforderungen an die Integration der Kanäle und an die angebotenen Multi-Channel-Leistungen noch stärker zu. Händler müssen ihre Kunden sowie deren Erwartungen an ein Multi-Channel-System genau analysieren und die „richtigen“ Entscheidungen hinsichtlich der angebotenen Multi-Channel-Leistungen treffen. Dann können sie sich von ihren Wettbewerbern differenzieren und zusätzliche Margen abschöpfen. Denn in Zukunft wird es weniger relevant sein, ob der Kunde im stationären Geschäft, im Mobile-Shop oder im stationären Online-Shop kauft. Wichtig ist, dass er beim Channel-Hopping nicht zur Konkurrenz wechselt. Integrierte Multi-Channel-Leistungen sind ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung.
Silvia Zaharia

E-Geschäftsmodelle mit Zeitvorteil

Frontmatter
Zeitvorteile als Treiber der Digitalisierung von Wissenschafts-, Lehr- und Fachmedien
Zusammenfassung
Kaum eine andere Branche unterliegt derzeit einem so dramatischen Wandel in ihren Geschäftsprozessen und Business-Modellen wie der Medienbereich. Dies dürfte vor allem darin seine Ursache haben, dass Medienprodukte immaterielle Güter sind und sich eine Digitalisierung nicht nur auf den Absatz- bzw. Beschaffungsprozess auswirkt, sondern auch auf das Produkt selbst. Während etwa bei Konsumgütern ein über E-Commerce vertriebenes Produkt selbst „unberührt“ bleibt, verändert sich ein Medienprodukt und der begleitende Produktionsprozess in der Digitalisierung gegebenenfalls selbst. Diese „doppelte Digitalisierung“ führt in der Zukunft zu einem beschleunigten Übergang einer bislang printgeprägten Medienlandschaft in eine weitgehend digitalisierte Informationswelt. In den Wissenschafts-, Lehr- und Fachmedien vollzieht sich die Medienkonversion mit besonderem Tempo. Bei den wissenschaftlichen Journals sind es vor allem die Autoren, die neue digitale Plattformen nutzen, um den Publikationsprozess zu verkürzen („Online first“). Bei Lehrmedien steht hingegen die Optimierung der Lerneffizienz in der Nutzungsphase durch den Einsatz interaktiver eLearning-Technologien im Mittelpunkt. Dass der schnellere Zugang zu relevanten Fachinformationen in vielen Branchen ein Wettbewerbsvorteil ist, bedarf keiner weiteren Erläuterung. Deshalb werden in diesem Marktsegment diejenigen Online-Geschäftsmodelle besonders erfolgreich sein, die die frühzeitige Zuordnung von relevanten Informationen zu Trendthemen und Stufen im Workflow-Prozess am besten realisieren.
Ralf Birkelbach
Erlösmodelle im Internet – Neue Schnelligkeit im Pricing
Zusammenfassung
Durch das Internet werden Käufe beschleunigt, die Kunden sind besser informiert. Die Geschwindigkeit, mit der Informationen ausgetauscht werden, macht auch vor dem Pricing nicht halt. Für Online-Händler ergeben sich ganz neue Möglichkeiten, ihre Preissetzung dynamisch zu gestalten, indem sie ihre Preise schnell und häufig ändern. Der stationäre Handel kann aufgrund seiner hohen Preisänderungskosten da nicht mithalten, demzufolge ergeben sich für Multi-Channel-Händler an dieser Stelle weitere Herausforderungen. Zentral ist die Frage nach den Einflussfaktoren für die Preisänderungen. Heute werden häufig die Wettbewerbspreise herangezogen. Doch bleibt die Frage bestehen, ob sich damit auch die Deckungsbeitragssituation nachhaltig verbessern lässt, wenn die Mengenkomponente möglicherweise nicht ausreichend berücksichtigt wird. Die Kunden versuchen ihrerseits, mit Preisbeobachtungs- und Preisvorhersage-Tools insbesondere von Preissenkungen zu profitieren. Auch die psychologischen Effekte auf das Kaufverhalten der Kunden sind nicht zu vernachlässigen. Fühlen diese sich unfair behandelt, so kann dies negative Konsequenzen für den jeweiligen Anbieter nach sich ziehen.
Michael Schleusener
Disruptiv direkt statt dreistufig zementiert – Online-Handel für SHK am Beispiel von Reuter.de
Zusammenfassung
Eine Badewanne per Internet kaufen? Wie bequem, sicher, günstig und einfach der Online-Kauf auch für den SHK-Bereich funktioniert, beweist seit 2004 der Online-Shop www.​reuter.​de – mit unbegrenztem Platz für Produkte und Präsentationen, mit riesiger Markenauswahl, mit von Öffnungszeiten unabhängigem Verkauf, mit fairen Preisen und mit schnellem Versand für Kunden. Daraus ist einer der größten Fach- und Online-Händler für Bad- und Wohnkultur in Europa erwachsen. Mit Start des Online-Shops stand fest, reuter.de als Multikanalvertrieb Online/Ausstellung und als Fachmarkt mit großer Marken- und Designauswahl aufzustellen. Die Herausforderung im SHK-Bereich besteht im Unterschied zu vielen anderen Branchen darin, dass in der Regel große, schwere sowie schwierig zu transportierende Güter bewegt werden müssen – sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zu den Kunden. Endverbraucher benötigen darüber hinaus Hilfestellung bei der Auswahl der Produkte, da sichergestellt sein muss, dass die gekauften Sanitärprodukte später bei der Montage sowohl zueinander wie auch zu den Gegebenheiten des Kunden vor Ort passen. Zudem sind wegen des dominierenden dreistufigen Vertriebsweges tiefgehende Branchenerfahrungen, das Wissen um die Warenbeschaffung sowie eine höchst flexible, leistungsfähige Logistik unabdingbar.
Bernd Reuter
Curated Shopping als Alternative zu ePace getriebenen Category-Killer-Konzepten
Ein nachhaltiges Online-Geschäftsmodell am Beispiel von Kaufmann Mercantile
Zusammenfassung
Curated Shops bieten, wenn sie ein klares Profil haben, die Möglichkeit eines erfolgsreichen Online- Geschäftsmodells. Mit einem guten und klar abgegrenzten Konzept kann man der schier übermächtigen Konkurrenz der Category Killer, wie Zalando oder Amazon ausweichen und in der Nische profitabel überleben. Der Artikel beschreibt das Curated-Shopping-Konzept und vergleicht dieses mit dem Category-Killer-Konzept. Es werden die Erfolgsfaktoren eines Curated-Shopping- Modells in den wesentlichen USP-Dimensionen Produkt, Kundenerlebnis und Marketing erarbeitet. Die Erkenntnisse werden anhand eines Beispiels (www.​kaufmann-mercantile.​com) praxisnah erläutert. Die besondere Bedeutung einer sorgfältigen Sortimentsauswahl und Glaubwürdigkeit in der Kundenzielgruppe wird in Bezug zur ePace der Category-Killer-Konzepte betrachtet.
Dominik Gyllensvärd, Sebastian Kaufmann
Social TV als Chance für neue Geschäftsmodelle mit ePace am Beispiel von ProSiebenSat.1
Zusammenfassung
Das sich stetig ändernde Mediennutzungsverhalten der Konsumenten zwingt TV-Anbieter immer mehr zum Umdenken: Nicht mehr länger die Macher entscheiden, welche Inhalte sie auf welchem Sendeplatz zu welcher Zeit in einem Programm platzieren, sondern der Zuschauer selbst. Einfaches Zuschauen genügt den meisten längst nicht mehr, Interaktivität und die Einbindung zusätzlichen Contents entscheiden die Schlacht um Reichweiten und Einschaltquoten. Kreative Ideen zum Ausbau des reinen TV-Inhaltes haben die Branche in den vergangenen Jahren revolutioniert, ProSiebenSat.1 gilt als einer der Vorreiter, innovative Konzepte an den Zuschauern zu testen und Bedürfnissen und Wünschen von Konsumenten und Unternehmen gleichermaßen gerecht zu werden. Durch die Verschmelzung des klassischen Fernsehens und die Nutzung des Internets bieten sich für Content-Anbieter und Werbungtreibende viele Möglichkeiten: Social TV ist das neue Zauberwort der Branche. Anhand ausgewählter Konzepte wie z. B. der viralen Schlagkraft der Video-Plattform MyVideo oder der Entwicklung der interaktiven Plattform „Connect“ werden Chancen und Trends im Smart TV aufgezeigt und wichtige Weichen für die Zukunft des TV Commerce gestellt.
Karl König, Arnd Benninghoff, Marcus Prosch

E-Organisation und E-Prozesse mit Cycle-Time-Reduction

Frontmatter
Erfolgsfaktoren von Online-Projekten – Beobachtungen und Erfahrungen aus der Praxis
Zusammenfassung
Nach mehr als 15 Jahren Praxiserfahrung in der Konzeption, Umsetzung und Optimierung von Online-Projekten in operativer und zuletzt beratender Tätigkeit wird dem Autor immer wieder dieselbe Frage gestellt. Warum sind manche Online-Projekte erfolgreich und andere nicht? Erfolgreiche Projekte orientieren sich konsequent an vier grundlegenden Feldern von Erfolgsfaktoren: (1) Strategisches Fundament als Basis, (2) Online-optimierte Implementierung zum Start, (3) Operative Exzellenz im Betrieb und (4) geschlossene Prozesssicht in der Weiterentwicklung. Die Erfahrung zeigt, dass nur sehr wenige Online-Projekte diese Erfolgsfaktoren konsequent berücksichtigen. Viel zu viele Projekte bleiben so hinter ihren Potenzialen zurück und sind aus Sicht der Verantwortlichen nicht erfolgreich. Die Hoffnung durch Online-Projekte und ohne substantiellen Aufwand mangelnden Erfolg im Basisgeschäft ausgleichen zu können, muss enttäuscht werden. Die kritische Situation vieler Geschäftsmodelle ist ein Hauptgrund dafür, dass so viele Online-Projekte hinter den Erwartungen zurückbleiben. „Stuck in the middle“ ist gerade online sehr zutreffend. Wenn nach dem Best-Effort-Prinzip gehandelt wird, beträgt der Umsatz zumeist ca. nur 5–15 Prozent des theoretischen Potenzials. Anhand einer detaillierten Betrachtung der vier Erfolgsfaktoren wird jedoch deutlich, dass der Erfolg von Online-Projektenaktiv gestaltbar ist.
Olaf Rotax
Beschleunigte Internationalisierung von Pure Plays – Glossybox als Erfolgsbeispiel für einen globalen Ramp-up
Zusammenfassung
Bei der Internationalisierung folgen traditionelle Handelsunternehmen einem schrittweisen Expansionspfad, der zunächst auf lokale Verdichtung setzt. Im Gegensatz zu diesen existiert seit Geburt des World Wide Web eine Anzahl junger Internetunternehmen, die speziell für schnelle, simultane, internationale Expansion ausgestaltet sind. Glossybox ist eines dieser Unternehmen, die die Rahmenbedingungen für einen so genannten Ramp-up bei Gründung erfüllt haben. Durch zielorientierte Erfolgsfaktoren hat sich Glossybox zum weltweit größten Beautybox-Anbieter entwickelt. So wurde ein Modell erschaffen, welches eine Win-win-Situation zwischen Kosmetikherstellern und Kunden herstellt und diese beiden Parteien durch erhöhte Transparenz näher zusammenbringt. Trotz Schnelligkeit der Expansion wurde die Partnerakquise sehr konservativ und stets mit einem Experten aus der Industrie vorgenommen. Die zentrale USP von Glossybox ist die Wertigkeit bzw. Qualität der Box und ihrer Produkte mit einer zielgruppengerechten Zusammenstellung der Artikel. Der hohe Grad der Involvierung der Investoren bei Unternehmensgründung und Ramp-up und ein regelmäßiger Austausch hat die Entwicklung von Glossybox stark geprägt. Weitere Erfolgsfaktoren sind der frühzeitige Aufbau eines starken Teams und das Investment in hoch qualifizierte Mitarbeiter mit Erfahrung und Referenzen, die eigenständige Entscheidungen treffen können. Dieses beinhaltet auch eine adäquate Führungskultur mit der Abgabe von Entscheidungen und Lenkung der Mitarbeiter, zum Wohle der persönlichen Work-Life-Balance. Die Steuerung des Unternehmens legt den Fokus auf Zahlen, anstatt auf Emotionen und Bauchentscheidungen, wie es im traditionellen Handel häufig noch der Fall ist. Dieser Zahlenfokus ist auch deswegen wichtig, weil hohe Investitionen von Zeit und Geld in den Aufbau einer globalen Marke inklusive Corporate Identity und vergleichbaren Service weltweit getätigt werden. Ziel ist es, sich dauerhaft als Qualitätsführer und zugleich als Innovationsführer zu positionieren.
Floriane von der Forst
Hohe Innovationsgeschwindigkeit durch Best-Practice-Corporate-Venture-Capital
Zusammenfassung
Innovation ist nicht nur für Handelsunternehmen, sondern für alle etablierten Unternehmen mit gewachsenen Strukturen eine Herausforderung. Doch für den Handel sind Innovationen im Bereich E-Commerce und digitaler Geschäftsmodelle durch die rasant steigende Bedeutung des Internets besonders relevant. Dieser Bereich ist in den letzten Jahren geprägt durch eine immer weiter steigende Anzahl und Geschwindigkeit von Innovationen, neuen Technologien und Start-ups. Der Handel steht vor der Herausforderung die eigene Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen, um mit dieser Entwicklung Schritt halten zu können. Vor diesem Hintergrund haben verschiedene Handelsunternehmen in Deutschland in den letzten Jahren Corporate-Venture-Capital-Aktivitäten im Internetumfeld aufgebaut oder ihre Aktivitäten ausgeweitet, z. B. Otto mit e.ventures und Project A, Tengelmann mit Tengelmann Ventures und Klingel mit K-New Media. Gleichzeitig haben viele Corporate-Venture-Capital-Aktivitäten in den letzten Jahrzehnten die hohen Erwartungen nicht erfüllt. Wenn Handelsunternehmen Corporate Venture Capital als Mittel für Innovation erfolgreich und mit einer hohen Innovationsgeschwindigkeit einsetzen wollen, ist es daher nicht ausreichend „nur“ eine Corporate-Venture-Capital-Einheit zu etablieren. Viele dieser Ansätze bringen nicht die erwünschte hohe Taktzahl von innovativen und erfolgreichen Beteiligungen. Nur Best-Practice-Ansätze für Corporate Venture Capital können die gewünschte hohe Innovationsgeschwindigkeit und erfolgreiche Investitionen sicherstellen.
Detlev Hülsebusch, Andreas Haug

Spezialaspekte ePace

Frontmatter
Im Labyrinth der Screens – Produktstrategien in einem Multi-Device-E-Commerce
Zusammenfassung
E-Commerce war für lange Zeit untrennbar mit dem klassischen Desktop Personal Computer (PC) verbunden. Spätestens seit der Einführung des iPhones im Jahr 2007 müssen sich Händler jedoch auch auf neue Endgeräteklassen einstellen. Die zunehmende Verbreitung von Tablet-PCs, Smart TVs sowie anderen internetfähigen Geräteklassen führt heute zu einer immer komplexer werdenden Endgerätelandschaft. Händlern muss dabei bewusst sein, dass sich bereits mittelfristig ein signifikanter Teil der E-Commerce-Umsätze auf diese neuen Formate verteilen wird. Hierbei bieten neue Nutzungskontexte und innovative Angebote zwar grundsätzlich die Chance, zusätzliche Umsätze zu erzielen. Gleichzeitig besteht jedoch auch die Gefahr, Marktanteile über diese Kanäle zu verlieren, sofern nicht aktiv in die neuen Endgeräte investiert wird. Eine zentrale Herausforderung für Händler besteht daher darin, für jedes Device eine speziell optimierte Angebotsgestaltung vorzunehmen. Denn nur wer die individuellen endgeräteseitigen Charakteristika wie Hardware-Eigenschaften und Nutzungskontext berücksichtigt, kann das volle Potenzial der neuen Endgeräte voll ausschöpfen. Eine reine Übertragung der für PCs konzipierten Web-Seite kann daher keine Option sein. Die Geschwindigkeit und das Timing zur Umsetzung endgerätespezifischer Angebote stellen hierbei einen zentralen Aspekt dar. Denn nur wer umgehend auf Veränderungen reagiert und seine Produktstrategie und Konzepte schnell umsetzt, wahrt seine Chancen, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Andreas Haack, Lars Finger, Remigiusz Smolinski
Beschleunigte Expansion von Markenherstellern – CBR als Erfolgsbeispiel für eine Multi-Brand- und Multi-Channel-Company
Zusammenfassung
Da sein, wo der Kunde ist. Das ist die Herausforderung, vor der immer mehr Unternehmen stehen. Die Entwicklung des Internets und die Nutzung mobiler Endgeräte bringt mit sich, dass der Kunde scheinbar überall und jederzeit mit Informationen und Produkten in Berührung kommt. Folglich müssen Unternehmen den Kunden bei unterschiedlichen Touchpoints überzeugen, um konkurrenzfähig zu sein. Daher erweitern Online Pure Player ihr Geschäft um stationäre Stores und Unternehmen mit stationären Geschäften verfügen über einen Online-Shop. CBR stellt dabei ein Erfolgsbeispiel für den schnellen Aufbau eines weiteren Vertriebszweiges dar und zeigt auf, welche Herausforderungen Unternehmen bewältigen müssen und welches Know-how gefordert ist, um das Bedürfnis des Kunden nach passenden Absatzkanälen zu befriedigen.
Marcus Krekeler, Nicolas Speeck
Beschleunigte Conversion – Sellaround-Widgets als modernes Verkaufsinstrument im Zeitalter des SoLoMo
Zusammenfassung
Kombiniert man soziale Netzwerke wie Facebook mit E-Commerce, wird klar, dass darin ein erhebliches Potenzial liegen kann. Die Menschen, die sich via Facebook und Co. miteinander austauschen, beziehen von dort zunehmend Nachrichten und Informationen von ihren Lieblingsmarken, teilen Einkaufserlebnisse oder suchen Rat und Empfehlungen bei Freunden. Erstaunlicherweise gibt es noch immer eine große Diskrepanz in Hinblick auf die gegenseitige Erwartungshaltung von Markenanbietern und Konsumenten auf Facebook. Ein wesentlicher Schlüssel liegt dabei in der Fanbeziehung der Marken zu den Kunden. Fans sind nachweislich die wertvolleren Kunden, wollen aber auch richtig angesprochen werden. Die Firma Sellaround bietet einen Ansatz, die Beziehung von Kunden zu Marken in den sozialen Netzwerken zu nutzen, um Angebote zu machen oder von Kunden weiterempfehlen zu lassen. Dabei ist der Grundgedanke, die Möglichkeit der Kaufanbahnung noch näher an den Kunden zu bringen und zwar genau dorthin, wo er sich aufhält, also direkt in den Nachrichtenstrom von Facebook.
Felix von Kunhardt
Mobile Innovation bei ZEIT ONLINE oder Mobility is the message
Zusammenfassung
Wirtschaftliche Modernisierungsprozesse aufgrund veränderter Nutzerbedürfnisse sind zunächst einmal Prozesse der Steigerung von Komplexität und Unübersichtlichkeit, die alte Ordnungen und stabile Systeme fragil werden lassen. Das gilt auch und insbesondere für den sogenannten „mobility turn“, der die Welt der Medien grundsätzlich zu verändern scheint, weil er auch grundsätzliche Dispositionen des Nutzers zu verändern beginnt. Damit einhergehend steigert sich die digital getriebene Dynamik der Veränderungen – und damit die Schwierigkeit, diesen Veränderungen zeitnah mit adäquaten, „medialen Produkten“ zu begegnen. Der Beitrag versucht eine grundlegende Reflexion der gegenwärtigen, mobilen Mediatisierung der Gesellschaft und konkretisiert mit der Analyse ausgewählter Produktentwicklungen von ZEIT ONLINE Möglichkeiten und Grenzen von mobilen Angeboten im Bereich des Qualitätsjournalismus. Besondere Schwerpunkte bilden dabei die Fragen, inwieweit die historisch ausgeprägten Strukturen von Verlagshäusern sich überhaupt noch mit der exponentiell wachsenden Veränderungsgeschwindigkeit im Bereich der digital vermittelten Medien vertragen und inwieweit der Fragmentierung komplexer Medienkulturen, wie sie derzeit zu beobachten ist, ein fragmentiertes Produktportfolio gegenübergestellt werden kann, ohne dass dabei gewachsene Produktidentitäten gänzlich verloren gehen. Mit diesen Fragestellungen sollen abschließend die Eckpunkte eines zeitgemäßen Transformationsmanagements für Verlage skizziert werden, auf der Grundlage bisheriger Erfahrungen, aber mit dem Wissen darum, dass für einen erst im Anfang begriffenen Wandel im Bereich der medialen Mobilität längst nicht alle Fragen beantwortet werden können. So muss der Charakter dieses Beitrags flüchtig bleiben, der Flüchtigkeit seines Themas geschuldet.
Thorsten Pannen
Metadaten
Titel
Digitalisierung des Handels mit ePace
herausgegeben von
Gerrit Heinemann
Kathrin Haug
Mathias Gehrckens
dgroup
Copyright-Jahr
2013
Verlag
Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN
978-3-658-01300-4
Print ISBN
978-3-658-01299-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-01300-4

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