Digitalisierung im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

1. Systematischer Einsatz neuer Technologien im Vertrieb

   1. Frontmatter

   2. Digital Sales Excellence

      Lars Binckebanck

      Zusammenfassung

      Die Diskussion um Digitalisierung im Vertrieb ist geprägt von unklaren Begrifflichkeiten, IT-Hypes und Beratergedöns. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich dieser Beitrag mit dem systematischen Einsatz neuer Technologien im Vertrieb. Anhand des Customer-Relationship-Managements (CRM) wird zunächst aufgezeigt, wie sich der Vertrieb seit den 1980er Jahren entwickelt hat, welche Fehler dabei gemacht wurden und wohin die Reise voraussichtlich geht. Es wird deutlich: Strategie schlägt Technik. Daher werden neue Technologien im Vertrieb in einem ersten Schritt aus strategischer Sicht betrachtet. Dabei werden Bausteine erfolgreicher Digitalisierungsstrategien mit vertrieblichen Anforderungen zielorientiert verknüpft. Im Ergebnis entsteht eine Toolbox der Digitalisierung im Vertrieb. Im zweiten Schritt werden sodann konzeptionelle Rahmenbedingungen (Auswahl geeigneter Instrumente aus der Toolbox) und operative Vertriebsprozesse (Anwendung der selektierten Instrumente in der Vertriebspraxis) diskutiert. Der resultierende Ansatz für Digital Sales Excellence erlaubt die erfolgreiche Integration neuer Technologien in die Vertriebsorganisation – ohne Fehler zu begehen, wie sie bei der Einführung von CRM zu beobachten gewesen sind. Abschließend werden mit Product-Information-Management (PIM) und Lead-Management-Automation zwei Anwendungsbeispiele für den systematischen Einsatz neuer Technologien im Vertrieb beleuchtet.

   3. Inside Sales: Verankerungsmöglichkeiten in der Vertriebsorganisation und Konsequenzen für Vertriebsmitarbeiter

      Victoria Kramer, Tim Kalwey, Manfred Krafft

      Zusammenfassung

      Infolge der zunehmenden Nutzung digitaler Technologien und der daraus resultierenden digitalen Transformation im Vertrieb hat sich Inside Sales für viele Unternehmen als ein vielversprechendes Vertriebskonzept herausgestellt. Im Rahmen des Inside Sales nutzen Vertriebsmitarbeiter Telekommunikationstechnologien für den gesamten Verkaufsprozess. Die Autoren dieses Beitrags erläutern das Konzept des Inside Sales und grenzen es von anderen Vertriebskonzepten, wie Remote Sales und Telemarketing, ab. Sie stellen zudem dar, wie Inside Sales in der Vertriebsorganisation umgesetzt und das Zusammenspiel zwischen Inside Sales und Außendienst gestaltet werden kann. Die Autoren widmen sich außerdem der Frage, welche positiven und negativen Auswirkungen die verstärkte Nutzung digitaler Technologien im Inside Sales für individuelle Vertriebsmitarbeiter mit sich bringt. Daraus ergeben sich zentrale Handlungsempfehlungen für Vertriebsmanager, die es bei der Umsetzung von Inside Sales zu berücksichtigen gilt.

   4. Omni-Channel-Strategien durch Customer-Touchpoint-Management erfolgreich realisieren

      Franz-Rudolf Esch, Thomas Alt, Christian Knörle

      Zusammenfassung

      Die Digitalisierung erfordert neue Spielregeln im Vertrieb – und setzt alte außer Kraft. Durch das Hinzukommen zahlreicher neuer Touchpoints wird es für Unternehmen unabdingbar, das ganzheitliche Markenerleben im Rahmen von Omni-Channel-Ansätzen zu orchestrieren. Um den Vertriebserfolg sicherzustellen, muss das Customer-Touchpoint-Management systematisch und ganzheitlich erfolgen. Der Beitrag beleuchtet, wie eine Customer-Touchpoint-Strategie wirkungsvoll in Maßnahmen überführt werden kann. Dabei werden die einzelnen Module des Customer-Touchpoint-Managementprozesses dargestellt und ihre Bedeutung für den Vertriebserfolg herausgearbeitet. In diesem Zuge wird ein besonderes Augenmerk auf das systematische Customer-Touchpoint-Assessment gelegt einschließlich dem Konzept der Customer Journey.

   5. Intelligentes und kundendatenbasiertes One-to-One-Marketing im Einzelhandel

      Gerrit Heinemann

      Zusammenfassung

      Das Thema KI (künstliche Intelligenz) ist derzeit das große Thema in Industrie und Handel. Vor allem die großen Plattformen, also alle GAFA-TABs, sind Treiber dieser Entwicklung. Nicht nur im Backoffice und in der Supply Chain, sondern auch im Frontend werden enorme Forschungsaufwendungen getätigt, um Kundendaten intelligenter nutzen zu können. Damit der stationäre Einzelhandel nicht auch in der intelligenten Kundenberatung endgültig den Anschluss verliert, sollte auch er sich diesem Thema widmen. KI ermöglicht auch im Laden ein kundendatenbasiertes One-to-One-Marketing und einen intelligenten Kundenservice mit KI. Zugleich können die Kundendaten für eine intelligente Sortiments- und Abverkaufsplanung genutzt werden.

   6. Digitalisierung und Ausschreibungsprojekte

      Jürgen Meer, Stephan Rechten

      Zusammenfassung

      Die Bearbeitung von öffentlichen Auftragsvergaben kennt zwei teilnehmende Seiten, die sich im Rahmen von Ausschreibungsverfahren begegnen. Beide Seiten dieses wettbewerblichen Verfahrens – öffentliche Auftraggeber und anbietende Unternehmen – haben das komplexe und vielschichtige Vergaberecht zu beachten, mit dem der Grundsatz der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit unter Beachtung der Grundprinzipien sichergestellt und durchgesetzt werden soll. Die einzelnen Vorschriften des Vergaberechts bilden allerdings keinen starren Rahmen, der nur einen einzigen und somit komplett standardisierten Ablauf zulässt, sondern eine flexible Umgebung, die durchaus variable Ansätze für die Durchführung von Ausschreibungen zulässt. Und die in den letzten Jahren umgesetzte weitreichende Digitalisierung der Vergabeprozesse unterstützt dabei sowohl Auftraggeber als auch anbietende Unternehmen.

   7. Digitale Beschaffung als Herausforderung für den Vertrieb – Ansatzpunkte aus der Vertragsperspektive zum „Smart Contracting“

      Andreas H. Glas, Kübra Ates, Simon Christian Becker, Michael Eßig

      Zusammenfassung

      Der Anspruch eines digitalen Marketings ist es, die Vertriebs- und die Beschaffungsseite „besser“ als auf tradierten, analogen Wegen zu verbinden. Dieser Beitrag nimmt explizit die Perspektive der Beschaffung ein und formuliert aus dieser Sicht Anforderungen, welche notwendig sind, um ein neues, digitales und intelligentes („smartes“) Marketing zu ermöglichen. Aus Beschaffungssicht ist dabei die Steuerung von Lieferanten über Verträge („Contracting“) besonders relevant, da darin die Leistung, der Preis, der Kooperationsmechanismus sowie Belohnungs- und Sanktionsmechanismen festgelegt sind. Vorliegender Beitrag konzeptualisiert die inhaltlichen Bausteine für Smart-Contracting-Systeme und diskutiert die Konsequenzen, welche die Existenz von Smart Contracting für Marketing und Vertrieb haben wird. Neben einer konzeptionellen Analyse enthält dieser Beitrag empirisch die am Markt befindlichen Instrumente für ein digitales Vertragsmanagement.

   8. Schätzung von Kaufpotenzialen zur Integration im CRM von Business-to-Business Unternehmen

      Britta Schäfer, Christian Schmitz

      Zusammenfassung

      Das Kundenpotenzial ist das wichtigste Kriterium im Vertriebsmanagement, um die Bedeutung des einzelnen Kunden zu umreißen und so die Vertriebsressourcen möglichst effizient zu verteilen. Im Gegensatz zu den historischen Umsätzen spiegelt das Kundenpotenzial den zukunftsorientierten Wert des Kunden wider; denn es umfasst das Gesamtvolumen, das ein Kunde bei einem Anbieter ausgeben könnte (aber nicht unbedingt ausgeben muss). Obwohl sich Unternehmen der Bedeutung eines potenzialbasierten Kundenmanagements bewusst sind, haben sie Schwierigkeiten, es in der Praxis umzusetzen. Während Unternehmen leicht Informationen über die internen Einkäufe ihrer eigenen Kunden verfolgen können, liegt die Herausforderung darin, Informationen über das Budget zu erhalten, welches ein Kunde bei konkurrierenden Firmen ausgibt oder gar nicht ausgibt. Daher entwickeln die Autoren dieses Beitrages ein Modell zur systematischen Vorhersage des Kundenpotenzials im industriellen Vertrieb. Es werden unterschiedliche Vorgehensweisen diskutiert und der Ansatz wird mit aktuellen Daten von rund 14.000 B-to-B-Kunden aus der Praxis evaluiert. Das Modell liefert eine Methodik und Datenbasis, die dabei unterstützt den digitalen B-to-B-Vertrieb zu professionalisieren. Darüber hinaus liefert es ein weiteres Beispiel für eine anwendungsbezogene Umsetzung von digitalen Vertriebsprognosen und -analysen, auf deren Basis eine Integration der Kaufpotenziale ins CRM-System von B-to-B-Unternehmen vorgenommen werden kann. Hierdurch wird Verkäufern und Führungskräften eine verbesserte Steuerung der Verkaufsaktivitäten ermöglicht.

   9. Digitalisierung im Key-Account-Management

      Dirk Zupancic, Markus Müllner, Christian Belz

      Zusammenfassung

      Die Digitalisierung ist in aller Munde. Sie wirkt sich auch auf die Beziehung zu den wichtigsten Kunden eines Unternehmens, den sogenannten Key Accounts, aus. Dieser Beitrag zeigt, wie das Key-Account-Management agieren sollte.

   10. Virtuelle Verhandlungen

       Alexander Haas

       Zusammenfassung

       Während Verhandlungen im Business-to-Business-Bereich seit geraumer Zeit via E-Mail geführt werden, haben die großen technologischen Fortschritte und insbesondere die Covid-Pandemie für einen rasanten Anstieg von Video-Verhandlungen via Online-Plattformen wie Cisco Webex, MS Teams und Zoom gesorgt. Nutzt man solche virtuellen Verhandlungen, statt in Präsenz zu verhandeln, sind die Effizienzgewinne offensichtlich. Ob virtuelle Verhandlungen wirklich vorteilhaft sind, hängt aber insbesondere davon ab, welche Auswirkungen die Nutzung virtueller statt physischer Verhandlungen auf die Effektivität hat. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit der Frage, wie sich virtuelle Verhandlungen in Verlauf und Ergebnis von Verhandlungen in Präsenz unterscheiden. Dazu werden zunächst die verschiedenen Arten virtueller Verhandlungen systematisiert. Danach werden die Charakteristika text- und videobasierter virtueller Verhandlungen dargestellt und sowohl für E-Mail- als auch für Video-Verhandlungen wichtige Ergebnisse aus der Forschung präsentiert. Die vorgestellten Erkenntnisse führen zu wichtigen Handlungsempfehlungen für größeren Verhandlungserfolg im virtuellen Raum.

   11. Das Vertriebstraining wird hybrid

       Sebastian Berg, Andreas Buhr

       Zusammenfassung

       Verändertes Kundenverhalten, permanenter Veränderungsdruck durch technologischen Fortschritt sowie neue Lerngewohnheiten der Mitarbeitenden bringen ungenutzte Wachstumspotenziale in Unternehmen zum Vorschein. Wirksame und effektive Weiterbildung in Vertriebsorganisationen kann mit einer zeitgemäßen, teilnehmerzentrierten Bildungsstrategie viel mehr im „Moment of Need“ stattfinden – und somit direkt zum Verkaufserfolg des Unternehmens beitragen. Zudem kann eine hybride Trainingsstrategie im Vertrieb auch in puncto Arbeitgeberattraktivität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil beim harten Kampf um immer weniger Talente sein.

   12. Digitaler Vertrieb im Agribusiness

       Dorothee Schulze Schwering, Achim Spiller, Winnie Sonntag

       Zusammenfassung

       Der Vertrieb im Agribusiness richtet sich an unterschiedliche Zielgruppen innerhalb der Landwirtschaft, die alle individuelle Anforderungen an die Funktionsweisen und Kommunikationsformen digitaler Absatzkanäle haben. Während standardisierte Betriebsmittel (z. B. Werkzeuge, Ersatzteile) schon regelmäßig online eingekauft werden, liegt der Online-Anteil bei beratungsintensiven und transportintensiven Produkten wie Futtermittel, Pflanzenschutz- oder Düngemittel auf einem niedrigen Niveau. Zudem sind die Handelsbeziehungen oftmals von genossenschaftlichen und persönlichen Strukturen geprägt, sehr loyal und langfristig angelegt. Dies erschwert einen Wechsel zu digitalen Vertriebskanälen. Der Beitrag gibt einen Überblick über die spezifischen Digitalisierungsherausforderungen im Vertrieb des Agribusiness und zeigt u. a. verschiedene digitalisierungsaffine Zielgruppen in der Landwirtschaft auf: loyale Nichtnutzer, Profi-Nutzer, zögerlich-traditionelle Nichtnutzer und spaßmotivierte Hobby-Nutzer. Der digitale Reifegrad ist im Hinblick auf digitale Absatzkanäle insgesamt eher niedrig. Allerdings nehmen Smartphone-Apps einen besonderen Stellenwert ein und bieten großes Potenzial für digitale Vertriebsentwicklungen. Die digitale Transformation der im Agribusiness tätigen Lieferanten ist allerdings bislang wenig fortgeschritten: In den vielfach traditionell geführten Unternehmen des Agribusiness, in denen feste (Konzern-)Strukturen mit funktional abgegrenzten Abteilungen herrschen, bildet sich eine Kultur der zunehmenden Vernetzung und der datengetriebenen Entscheidungsprozesse nur langsam heraus. Viele Unternehmen sind vertriebsgetrieben, das Marketing spielt in der Regel eine untergeordnete Rolle. Ein Austausch von Daten über Kundenerfahrungen und Kundenwünsche findet kaum statt. Zudem fehlt es in der Branche an Know-how und einem agilen digitalen Mindset. Vor diesem Hintergrund skizziert der Beitrag Entwicklungslinien für den digitalen Vertrieb dieser vielfältigen Branche.

   13. Case Study: Launch of Washable, Absorbent Underwear on a Direct-to-Consumer (DTC) Platform

       Volker Zöller

       Abstract

       As time goes by, retail progresses faster and faster, so how does Essity keep up? This case study outlines how the leading global hygiene and health company has utilized the idea to bring its washable, absorbent underwear to market in six European countries – from the decision to launch the Direct-to-Consumer (DTC) business model in late 2020, to a first sale and delivery just six months later. The DTC model is helping Essity to not only learn and improve quickly but also to provide the best sustainable hygiene products and consumer experience to a growing audience of environmentally conscious women and girls. We discuss how the DTC model started to change the market and how Essity joined several smaller, innovative brands to populate a new eCommerce world, where quick decisions, experience and data are all-important. Today, in contrast to as little as 10 years ago, a brand’s relevance and success relies on an excellent consumer experience, from order to delivery, as much as product and performance. We will dig into how consumer engagement and data insights are necessary tools for success. See how the DTC model allows Essity to test, innovate and change, while connecting with the women and girls we’re passionate about supporting, through social media, online reviews and other feedback channels. In addition, launching DTC has not all been smooth sailing. We reveal the challenges Essity faced using DTC and how we overcame them. Plus, we look toward our future with next steps and innovation.

2. Backmatter