Digitalisierung im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Grundlagen

   1. Frontmatter

   2. Digitalisierung im Vertrieb – Definitionen, Nutzen und Herausforderungen

      Rainer Elste

      Zusammenfassung

      Wenn über Digitalisierung gesprochen wird, werden diverse Definitionen genannt. Besonders in Bezug auf den Vertrieb gehen hier die Sichtweisen auseinander. Dass die Digitalisierung im Vertrieb weit über einen Onlineshop oder die Präsenz des Verkäufers auf LinkedIn hinausgeht, sollte mittlerweile deutlich geworden sein. Welche Auswirkung und welchen Nutzen die Digitalisierung im Allgemeinen hat, gilt es zu beleuchten. Dabei gibt es verschiedene Nutzendimensionen, die der Vertrieb aus Unternehmenssicht betrachten muss. Ob diese Dimensionen immer mit denen des Kunden übereinstimmen, ist zu klären. Denn der Vertrieb vergisst nicht selten, die Perspektive des Kunden bei seinen Bemühungen einzunehmen. Schließlich muss der Kunde die Vorteile erkennen und den Weg mitgehen. Damit ist auch schon eine der diversen Herausforderungen bei der Digitalisierung im Vertrieb angesprochen: z. B. die Akzeptanz neuer Kanäle und Prozesse. Diese Akzeptanz gilt es auch innerhalb der Vertriebsorganisation sicherzustellen, um nicht bei der Umsetzung an Widerständen zu scheitern.

   3. Rechtliche Herausforderungen der Digitalisierung für den Vertrieb

      Jan Feuerhake

      Zusammenfassung

      Die fortschreitende Digitalisierung bringt auch in rechtlicher Hinsicht Chancen und Herausforderungen für den Vertrieb mit sich. Dies gilt zum einen für den Aufbau einer Vertriebsorganisation, zum anderen für den Vertrieb digitaler Produkte. Es ist daher für Vertriebsprofis unerlässlich, sich mit den regulatorischen Anforderungen an den Vertrieb auseinanderzusetzen und ein Grundwissen aufzubauen, um Fallstricke zu vermeiden. Der Beitrag gibt einen Überblick über typische Praxisprobleme aus den Bereichen Schutz von Mitarbeiter- und Kundendaten, unlauterer Wettbewerb, E-Commerce und Verbraucherrecht, die Vertriebsteams kennen sollten. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Konstellation grenzüberschreitenden Vertriebs gelegt, da sowohl die Führung eines internationalen Teams als auch der Vertrieb von Produkten in anderen Jurisdiktionen oder von ausländischen Produkten im Inland gerade bei digitalen Themen von einer anspruchsvollen Regulierung konfrontiert wird.

   4. Vertriebsstrategie im Wandel – Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung

      Antje Niehaus, Katrin Emrich

      Zusammenfassung

      Neue Entwicklungen und innovative Technologien drängen auf den Markt und verändern das Marktumfeld in nahezu allen Unternehmensbranchen. Wirtschaftliche Krisen, wie beispielsweise die Coronapandemie, nehmen tiefgreifenden Einfluss auf Märkte und Unternehmen. Um weiterhin wirtschaftlich konkurrenzfähig zu bleiben und den zukünftigen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden oder diese sogar zu übertreffen, hinterfragen immer mehr Unternehmen ihre aktuelle Vertriebsstrategie. Die Integration digitaler Vertriebskanäle mit neuen Funktionalitäten, neue Technologien zur Kundendatenanalyse und das größere Interesse von Kunden an Nachhaltigkeitsaspekten von Unternehmen und Produkten sind dabei wichtige Einflussfaktoren. Innovative, an das veränderte Marktumfeld angepasste und adaptierbare Vertriebsmodelle sind daher Kernvoraussetzungen für zukünftiges Wachstum.

   5. Kunden- und prozesszentrierte Digitalisierung in Marketing und Vertrieb

      Arno Müller, Melina Müller, Hinrich Schröder, Lars von Thienen

      Zusammenfassung

      Bei der Digitalisierung der Vertriebsprozesse werden zwangsläufig neue Informationstechnologien zum Einsatz kommen. Dadurch wird der Fokus der Digitalisierung sehr schnell auf IT-Systeme und radikal neue Technologien gelenkt und es besteht die Gefahr, dass die Transformation technologiegetrieben erfolgt. Bei diesem Ansatz wird der Einsatz neuer Technologien zum Selbstzweck. Man folgt dem Motto. „Digitalisierte Prozesse sind gute Prozesse und führen zu hoher Kundenzufriedenheit“. Das eigentliche Ziel der Optimierung des Kundenerlebnisses und der Prozesse gerät in der Praxis oft in den Hintergrund. Dieser Gefahr soll mit dem Ansatz des Digineerings begegnet werden. Es wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, das die Definition der Anforderungen an die IT systematisch aus der Customer-Journey und den Prozessen ableitet. Dabei werden Methoden des BPM mit denen des Design-Thinkings und agiler SW-Entwicklung verbunden. Das Vorgehen dient dazu, die Forderung von Steve Jobs „You have to start with the customer experience and go backward to the technolgy“ zu erfüllen. Die Methode wird am Beispiel der CRM-Einführung erläutert.

   6. Digital Sales Leadership

      Lars Binckebanck

      Zusammenfassung

      Die Digitalisierung hat im Vertrieb einen Transformationsdruck erzeugt, der im Zuge der Pandemie ab 2020 nochmals an Stärke gewonnen hat. Dieser Beitrag beschäftigt sich vor diesem Hintergrund mit der Frage, welche Rolle Führungskräfte bei der Digitalisierung im Vertrieb spielen. Zunächst werden angesichts des allgegenwärtigen Führungsproblems im Vertrieb die grundsätzlichen Anforderungen an Führungskräfte rekapituliert (Leadership Skills). Sodann wird anhand aktueller Studien gezeigt, dass die digitale Transformation die Rolle der Führungskräfte im Vertrieb signifikant verändert. Die Herausforderung lautet „Digital Leadership“. Dieser Begriff wird kritisch diskutiert und aus organisationaler sowie personaler Perspektive konzeptualisiert. Das resultierende Konzept wird dann im Rahmen eines „Digital Sales Leaderships“ auf den Vertrieb übertragen. Nachdem so die Rolle der Führungskraft bei der Digitalisierung im Vertrieb beleuchtet wurde, werden schließlich mit Change-Management, Sales-Trainings und Data-Value-Management exemplarisch drei erfolgskritische Aspekte der Umsetzung in der Praxis von Vertriebsorganisationen dargestellt.

   7. Transformationale Führung als Herausforderung für das Sales Enablement in der digitalen Transformation-Ein Ansatz zur Reduktion von Technostress

      Jörg Westphal, Merle Schmid, Frank M. Weber

      Zusammenfassung

      Während sich Wissenschaft und Praxis lange Zeit mit den unbestreitbaren Chancen der digitalen Transformation beschäftigten, zeigen jüngere Forschungsbeiträge auch die negativen Folgeerscheinungen dieser Entwicklung unter anderem auch durch Technostress auf. Dieser hat dann ebenfalls negative organisatorische Auswirkungen auf die Mitarbeiter*innen, wie z. B. Demotivation, Burnout oder Kündigung zur Folge. Auch für den Vertrieb konnten diese Auswirkungen, empirisch fundiert, bestätigt werden. Als Herausforderung ergibt sich damit die Aufgabe, diesen Auswirkungen entgegenzusteuern. Einen Lösungsansatz dafür könnte das Sales Enablement bieten. Obwohl dieser Ansatz auf die Vertriebsmitarbeiter*innen als ein zentrales Betrachtungsobjekt abstellt, erscheint aus Sicht der Autor*innen ein wichtiges Gestaltungselement jedoch in den existierenden Modellen noch nicht hinreichend berücksichtigt worden zu sein: die Führung. Der vorliegende Beitrag arbeitet daher zunächst die wesentlichen Herausforderungen für den Vertrieb durch einen strukturierten Überblick der aktuellen Studienlage und Entwicklungen zur Thematik heraus. Unter Rückgriff auf die methodische Behandlung ähnlicher Problematiken durch die Forschung rund um das Job-Demand-Ressourcen-Modell wird ein modellhafter Sales-Enablement-Ansatz zur Beherrschung dieser Herausforderungen auf Basis der transformationalen Führung vorgestellt. Die zunächst grundsätzlichen Überlegungen münden in konkrete umsetzungsorientierte Vorschläge zu den als besonders relevant herausgearbeiteten Trainings- und Coachingmaßnahmen.

   8. Die Marke im E-Commerce: Den Wandel zum digitalen Direktvertrieb erfolgreich gestalten

      Franz-Rudolf Esch, Thomas Alt

      Zusammenfassung

      Die Digitalisierung verändert das Spielfeld für Herstellermarken. Die Verfügbarkeit von mobilem Internet ermöglicht Konsumenten ein hohes Informationsniveau zu jeder Zeit. Zudem konsolidiert sich der Handel weiter und setzt verstärkt auf digitale Technologien, um seine Kunden besser zu verstehen und an sich zu binden. Zwischen beiden Entwicklungen gerät die indirekt absetzende Herstellermarke unter Druck. Vor diesem Hintergrund zeigt dieser Beitrag auf, wie ein digitaler Direktvertrieb der Marke neue Chancen eröffnet. Anhand eines systematischen vierstufigen Modells und umfangreicher Praxisbeispiele wird erläutert, wie der digitale Direktvertrieb erfolgreich aufgebaut und geführt werden kann.

   9. Omni-Channel Logistics: Optimierungen in Distribution und Fulfillment zur Realisierung digitalisierter Vertriebsprozesse für stationäre Handelsunternehmen

      Bengin Pacaci, Frank Fürstenberg

      Zusammenfassung

      Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Omni-Channel Logistics. Es handelt sich dabei um ein Konzept für Unternehmen, um die Logistik auf mehrere Vertriebskanäle auszurichten. Der Fokus liegt dabei auf stationären Händlern, die zusätzlich weitere digitalisierte Vertriebskanäle hinzunehmen. Zunächst werden dazu die Grundlagen des Mehrkanalhandels erläutert, um dann auf die Ansätze der Omni-Channel Logistics einzugehen. Es werden Möglichkeiten für die Distribution und das Fulfillment dargestellt. Die beiden Bereiche umfassen beispielsweise Vorwärts- und Rückwärtsdistribution, Kommissionierung, Sortiment sowie Informationstechnologie und Organisation. Der Schwerpunkt des Beitrags liegt auf einer Fallstudienbetrachtung, in der konkrete Herausforderungen und Optimierungsmöglichkeiten erarbeitet wurden. Die Ergebnisse lassen sich auch auf weitere Unternehmen übertragen, die sich in der Entwicklung zum Omni-Channel Retailer befinden.

   10. Digitale Vertriebsmodelle

       Melanie Bowen, Alexander Haas

       Zusammenfassung

       Bereits seit einigen Jahren beeinflussen digitale Technologien maßgeblich den Business-to-Business-Vertrieb und können bereits heute die Effizienz und Effektivität der Vertriebsmitarbeitenden nachhaltig steigern. Bisher wurde der Einsatz digitaler Technologien im Vertrieb meist aus einem operativen Blickwinkel betrachtet. Mit diesem Beitrag wollen wir den Einsatz digitaler Technologien im Vertrieb aus einer strategischen Perspektive beleuchten. Unter Berücksichtigung des Konzepts der Vertriebswertkette (Sales Value Chain) zeigen wir systematisch mögliche Arten und Ausgestaltungsformen digitaler Vertriebsmodelle. Diese Systematisierung erlaubt es, die große Heterogenität an digitalen Vertriebsmodellen zu strukturieren, und unterstützt Unternehmen dabei, digitale Transformationsstrategien zu entwickeln, die die Implementierung eines an die jeweilige Situation angepassten digitalen Vertriebsmodells ermöglichen. Darüber hinaus zeigen wir in diesem Beitrag, welche Herausforderungen es bei der Umsetzung eines digitalen Vertriebsmodells zu überwinden gilt und welche Vorteile digitale Vertriebsmodelle mit sich bringen. Abschließend zeigen wir anhand der Ergebnisse einer eigenen Befragung von B-to-B-Vertriebsmitarbeitenden, wie die Aktivitäten der Vertriebswertkette durch Social Selling umgesetzt werden können und welche Erfolgspotenziale damit verbunden sind.

   11. Digitalisierungsindex Marketing & Vertrieb – Ein Ansatz zur Messung des Digitalisierungsgrades

       Rainer Elste

       Zusammenfassung

       Die Digitalisierung ist zu einer großen Herausforderung für Marketing und Vertrieb geworden – mithin größer als für andere Unternehmensbereiche. Ganze Geschäftsmodelle und Vertriebskonzepte können durch die Digitalisierung obsolet werden. Wie intensiv die Veränderungen sind und wie stark die Digitalisierung vorangeschritten ist, wird durch einen Digitalisierungsindex messbar gemacht, der in zwei Wellen in B-to-B- und B-to-C-Unternehmen erhoben wurde. Dazu wurden vier Teilindizes abgeleitet. Erstens die digitalen Capabilities, also die Rahmenbedingungen, die Unternehmen für eine erfolgreiche Digitalisierung schaffen müssen. Weiterhin die Prozesse, mit denen digitale Bemühungen ineinandergreifen müssen. Drittens digitale Instrumente und letztlich die Performance, die mit den Digitalisierungsbemühungen erzielt wird. In vielen Bereichen gibt es noch dringenden Aufholbedarf. Ein besonderer Fokus wird bei der Untersuchung auf Familienunternehmen gelegt, da hier die Motivation für Veränderungen häufig andere sind. Wie wirken sich beispielsweise die Langfristigkeit der Unternehmensausrichtung, Unternehmenskultur, andere Kapitalverhältnisse etc. auf die Digitalisierung aus? Auch die Sicht von Einkäufern muss berücksichtigt werden, wenn digitale Maßnahmen erfolgreich sein sollen. Weiterhin wird untersucht, welche Auswirkungen Lockdowns während der Corona-Pandemie auf die Digitalisierung hatten. Ist etwa der persönliche Verkauf überflüssig geworden?

   12. Neue Technologien im Vertrieb – Effizienzgewinn oder zusätzliches Stresspotenzial?

       Thomas Trilling

       Zusammenfassung

       Technologischer Fortschritt kann für Menschen im Vertrieb nicht nur als Bereicherung, sondern auch als Belastung gesehen werden. Arbeitsabläufe beschleunigen sich stetig, Erwartungen der Kunden steigen gleichsam wie ihre Ungeduld eine Antwort zu bekommen. Mehr Kommunikationskanäle erfordern eine Omnipräsenz der Mitarbeitenden. Transparenz über den Arbeitsfortschritt im CRM kann motivieren oder auch für ein Gefühl der Überwachung sorgen. Vermehrte Online-Meetings sollen die Zusammenarbeit verbessern, führen aber auch dazu, dass die planbare Arbeitszeit abnimmt und Aufgaben nicht mehr am Stück, sondern in mehreren kleinen Einheiten abgearbeitet werden müssen. Diese und andere Veränderungen sorgen dafür, dass das Stressniveau der Betroffenen weiter ansteigen kann. Leider werden die Konsequenzen erst mit dem Auftreten von Symptomen spür- und sichtbar. Dieser Artikel geht der Frage nach, was Stress im Umfeld des technologischen Fortschritts auslöst und was jeder einzelne bzw. der Arbeitgeber tun kann, um negativen Stress zu vermeiden bzw. zu reduzieren.

   13. Wie man eine Digitalisierungsstrategie und -Roadmap für den Vertrieb entwickelt: Best Practices aus dem B-to-B-Bereich

       Christian Oswald

       Zusammenfassung

       In diesem Beitrag wird auf Basis langjähriger Beratungserfahrung dargestellt, wie man eine effektive Digitalisierungsstrategie für den Vertrieb entwickelt und worauf man achten muss, wenn man diese Strategie in eine Roadmap überführt, um später die Strategie erfolgreich zu implementieren. Der Strategieentwicklungsprozess wird systematisch vorgestellt und anhand von Best Practices erläutert. Zudem enthält der Beitrag typische Herausforderungen und Fehler, die von Unternehmen gemacht werden, und skizziert, wie man ihnen begegnet. Zwölf in der Praxis bewährte Tipps bieten konkrete Ansatzpunkte, um den Prozess der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie unmittelbar anzustoßen oder die eigene Strategieentwicklung spürbar zu verbessern.