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Über dieses Buch

Die Digitalisierung ist einer der Megatrends unserer Zeit. Sie verspricht große Potentiale und Chancen, birgt aber auch Risiken für diejenigen, die nicht rechtzeitig agieren oder reagieren. Das Herausgeberwerk stellt erfolgreiche und innovative Digitalisierungsprojekte in verschiedenen Branchen vor. Leser erhalten somit einen umfassenden Einblick in die Praxis der Digitalisierung bei unterschiedlichen KMU (kleine und mittlere Unternehmen) im deutschsprachigen Raum. Zudem arbeiten die Autoren wichtige Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodellinnovation heraus. Die vorgestellten Fallstudien können somit als Beispiele für andere Unternehmen dienen, um die Digitalisierung als Wettbewerbsfaktor zu nutzen und neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services zu entwickeln. Ein Buch für alle, die die digitale Transformation in der Praxis gestalten wollen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Die Bedeutung der digitalen Transformation für Schweizer KMUs

Zusammenfassung
Von einer Transformation spricht man bei komplexen und fundamentalen Organisationsveränderungen. Folglich steht die digitale Transformation für komplexe Organisationsveränderungen durch die Nutzung digitaler Technologien mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu generieren (eigene Definition). Digitale Technologien können die Geschäftsprozesse, die Produkte, Services oder auch die Geschäftsmodelle betreffen.
Die digitale Transformation ist derzeit ein viel diskutierter Begriff. Es gibt keinen Mangel an relevanten Veröffentlichungen zu diesem Thema. Allerdings gibt es einen signifikanten Unterschied zwischen dem Hype um die digitale Transformation und deren tatsächlicher Umsetzung. Insbesondere bei den für den Arbeitsmarkt so wichtigen KMUs in der Schweiz scheint die Digitalisierung sehr viel langsamer voranzukommen, als man vermutet hätte.
Als Gründe für die schleppende Umsetzung werden fehlendes Wissen über die betriebswirtschaftlichen und technologischen Möglichkeiten, technische Probleme, fehlende Standards, mangelnde Datensicherheit und hohe Kosten genannt. Häufig fehlt auch der konkrete Veränderungsdruck bei den Unternehmen, weil die Umsätze aktuell noch stabil sind (vgl. Saam et al. (2016)).
Die Literatur beschäftigt sich generell lieber mit den technologischen Möglichkeiten als mit den Hindernissen der digitalen Transformation. Zweifelsfrei ist die Technologie ein nicht zu unterschätzendes Element der digitalen Transformation. Aber Technologie allein reicht für eine digitale Transformation eben nicht aus. Sie spielt nur eine unterstützende Rolle. Technologie ist nur der Ermöglicher der digitalen Transformation, das Werkzeug, mit dem Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit, ihr Geschäftsmodell, ihre Produkte oder Prozesse verbessern können.
Axel Uhl, Stephan Loretan

2. Strategische Analyse und organisatorische Lösungen für die digitale Transformation eines mittelständischen Unternehmens

Fallstudie Villeroy & Boch
Zusammenfassung
Villeroy & Boch, weltbekannte und renommierte Lifestyle-Marke mit Produkten aus den Bereichen Bad & Wellness und Tischkultur, wappnet sich mit digitalen Medien für die Zukunft. Das Unternehmen will durch innovative digitale Lösungen und Prozesse in die digitale Champions League aufsteigen. Schwerpunktthemen sind E-Commerce, die Weiterentwicklung des eigenen Online-Shops, Cloud Transformation, Cyber Security und der digitale Kulturwandel. Ein Tandem bestehend aus dem Senior Director Corporate IT und dem Senior Director Digital bringen zusammen die notwendigen Kompetenzen für die komplexen und vielfältigen Themen des digitalen Wandels mit.
Peter Domma, Thomas Ochs, Axel Uhl

3. Die digitale Reise des FC Bayern: Im globalen Wettbewerb und außerhalb des Platzes

Digitalisierung im Fußball
Zusammenfassung
Auch der moderne Profifußball unterliegt dem Veränderungsdruck globaler Megatrends. Um im internationalen Geschäft weiter an der Spitze zu sein, muss der FC Bayern sowohl Digitalisieren als auch Internationalisieren. Mit seiner Strategie „FC Bayern 4.0“ setzt der erfolgreichste deutsche Fußballclub konsequent auf digitale Technologien, um auch in den wichtigsten außereuropäischen Märkten China und USA erfolgreich zu sein. Der Beitrag stellt zunächst das bisherige Erfolgsmodell des FC Bayern München vor. Anschließend wird die digitale Strategie des FC Bayern anhand der sechs digitalen Fähigkeiten Innovationsfähigkeit, Transformationsfähigkeit, IT Excellence, Customer Centricity, Operational Excellence und Effective Knowledge Worker beschrieben. In den weiteren Absätzen werden die internationalen Herausforderungen des FC Bayern in China und den USA sowie der Wettbewerb um den lukrativen Sportmarkt diskutiert.
Axel Uhl, Raimond Zenhäusern

4. Veränderungen der Ertragsmodelle durch digitale Produkt-Service-Systeme am Beispiel dormakaba

Zusammenfassung
dormakaba ist ein globaler Anbieter von smarten und sicheren Zutrittslösungen und ein Beispiel für Digitalisierung von produzierenden Unternehmen. Die Digitalisierung betrifft nicht nur dormakaba selber, sondern verändert Abläufe und Geschäftsmodelle in der gesamten Gebäude- & Sicherheitsbranche. Zum einen werden Räume flexibler genutzt. Zum anderen kommen digitale Lösungen bereits bei der Planung und Realisierung sowie bei der Verwaltung von Gebäuden zum Einsatz. Mit der digitalen Plattform „dormakaba exivo“ ermöglicht dormakaba die elektronische Verwaltung von Zutrittsberechtigungen. Dies ist die Grundlage für vielfältige neue Geschäftsmodelle rund um den Zugang zu und die Nutzung von Räumen. Im Business Model Profit Schema wird für einige dieser neuen Geschäftsmodelle dargestellt, welche physischen Komponenten oder Dienstleistungen kostenfrei oder zu sehr niedrigen Kosten zur Verfügung gestellt werden und mit welchen Dienstleistungen Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden.
Angela Beckenbauer, Carmen Kobe, Jacques Hefti, Anja Meyer-Jürgens

5. Der Logistikmarktplatz Saloodo! digitalisiert das Transportgewerbe

Zusammenfassung
Deutsche Post DHL Group hat mit dem Startup Saloodo! einen digitalen Marktplatz für Transportaufträge an den Start gebracht. Dadurch entsteht ein neues, zusätzliches Geschäftsmodell für Deutsche Post DHL Group. Anstatt viele Transportaufträge selbst durchzuführen und dabei mit den Billiganbietern am Markt zu konkurrieren, agiert Saloodo! als Vermittler zwischen Versendern und Transporteuren – ganz ohne eigene LKWs oder Lagerhäuser. Um sowohl Transporteure als auch Versender für den Marktplatz zu gewinnen, setzt man konsequent auf digitale Lösungen, die sich die Transporteure selbst gar nicht leisten könnten. Damit werden die Transporte nicht nur kostengünstiger und effizienter, sondern verringern auch die Umweltbelastungen.
Axel Uhl, Daniel Mahnken

6. Digitale Transformation eines Traditionshauses im Luxusmodesegment

Fallstudie Zimmerli of Switzerland
Zusammenfassung
Die Fallstudie des Traditionsunternehmens Zimmerli of Switzerland zeigt einen Ansatz zur digitalen Transformation des Geschäftsmodells eines KMU im Luxusmodesegment. Zusammenfassend kristallisieren sich folgende Erkenntnisse heraus: Die Eigentümerschaft bzw. das Management, im Falle geschichtsträchtiger KMU oftmals eher getrieben von Leidenschaft und Verpflichtung als von kurzfristigem Gewinndenken, muss gewillt sein, das Unternehmen für den Wandel zu öffnen und die Kontrolle in einem gewissen Masse abzugeben. Weiter ist die starke, über Jahrzehnte gepflegte Unternehmenskultur zu berücksichtigen. Es empfiehlt sich, die oftmals langjährigen Mitarbeitenden frühzeitig in den Veränderungsprozess einzubeziehen und eine offene Kommunikations- und Feedbackkultur zu etablieren. Ihre Expertise und Kooperationsbereitschaft ist gerade im Luxussegment angesichts der hohen Qualitätsansprüche an Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse besonders wichtig. Schließlich sollte neues Know-how nicht in Form eines „Digitalisierungs-Silos“ in bestehende Strukturen gezwängt, sondern durch den Einbezug externer Experten und den internen Aufbau von Wissen und Fähigkeiten organisch in die sich wandelnde Organisation einfließen. Und nicht zuletzt sollten, neben der Bewahrung der wertvollen Marke, vor allem die Kundinnen und Kunden mit ihren veränderten Bedürfnissen und Erwartungen im Zentrum der Veränderung stehen und physische wie digitale Berührungspunkte zu einem konsistenten und einzigartigen Markenerlebnis zusammenfließen.
Fabio Duma, Florence Labati, Gianluca Brunetti

7. IoT-basierte Geschäftsmodelle für den Schweizer Mittelstand – Konzepte für die digitale Zukunft

IoT im Schweizer Mittelstand – Wege zur Überwindung der Paralyse
Zusammenfassung
Der Schweizer Mittelstand scheint für die Zukunft allgemein noch gut aufgestellt. Schaut man sich aber aktuelle Trends wie das Internet der Dinge (IoT) an, zeichnet sich ein sehr viel verhalteneres Bild der Innovationsfreude. Ein noch immer allgemein tiefer Digitalisierungsgrad, verbunden mit der Komplexität der Thematik und anderen, allumfassenden Stoßrichtungen (z. B. die allseits proklamierte „Industrie 4.0“) paralysieren den Mittelstand durch Unsicherheit und Überforderung. Anders die in dieser Fallstudie vorgestellte Firma Walter Meier AG, die in Zusammenarbeit mit der Swisscom einen Weg der Co-Creation gegangen ist und ihr Geschäftsmodell durch IoT grundlegend und nachhaltig transformiert hat. Die Einsichten aus dieser Fallstudie können anderen Unternehmen einen Weg aufzeigen, wie sie den Anschluss nicht verpassen und rechtzeitig wohlüberlegte IoT-Projekte mit handhabbaren Risiken durchführen können. Wichtige Voraussetzungen sind dabei (1) die Kooperation mit Technologiepartnern und (2) die Verfügbarkeit einfacher, vertikal integrierbarer Plattformen, die von Anfang an feldtauglich sind, damit Unternehmen erfolgreich ihre Innovation in Form sogenannter Minimum-Valuable-Products (MVPs) auf den Markt bringen können.
Axel Uhl, Peter Heinrich, Ralf Günthner

8. Alter schützt vor Digitalisierung nicht

Zusammenfassung
Die digitale Transformation der Firma Schindler gliedert sich in drei Etappen: In der ersten Phase (2010–2011) ging es um die Verbesserung der Effizienz der Informationstechnologie im Konzern. In der zweiten Phase (2011–2013) lag der Fokus auf der operationellen Effizienz und der Vereinheitlichung der Prozesse. In der letzten Phase (ab 2013) schliesslich geht es um das „Leading-Edge Digital Business“ und damit insbesondere darum, den Fokus der Digitalisierung auf die Kunden zu richten und sowohl Kunden wie auch Passagieren einen einzigartigen Nutzen zu bieten. Die Digitalisierung bei Schindler beruht auf vier Säulen, wovon die erste Säule die wichtigste Rolle spielt: den einzigartigen Nutzen (customer experience) für die Kunden. Die neu entwickelten „smarten Produkte“ von Schindler bilden die zweite Säule der Transformation, die wiederum stark auf Säule drei, den smarten Mitarbeitern, basiert. Die smarten Prozesse schliesslich bilden die vierte und letzte Säule der digitalen Transformation bei Schindler. Die vier Säulen – und das ist wesentlich – sind nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern funktionieren nur im Verbund. Hierfür wesentlich ist die Bereitschaft, organisatorische Grenzen zu überschreiten.
Stefan Koruna

9. Digitalisierung der Anlageberatung am Beispiel der Zürcher Kantonalbank

Zusammenfassung
Die Digitalisierung macht auch vor der Bankenbranche nicht halt: junge technologieorientierte Unternehmen bringen Konkurrenzangebote auf den Markt und neue Kundengenerationen fordern zunehmend digitale Angebote und Kommunikationswege. Die Digitalisierung bietet den traditionellen Banken aber auch die Chance, Prozesse und Angebote zu überarbeiten und attraktiver auszugestalten.
Ein Beispiel, wie die Digitalisierung von Beratungsprozessen erfolgen kann, liefert die Zürcher Kantonalbank, die ihre Anlageberatung digitalisiert hat. Sie verzichtet dabei jedoch ausdrücklich nicht auf die persönliche Beratung. Vielmehr werden die Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt, um die Attraktivität des Beratungserlebnisses zu steigern und den Beratungsprozess zu vereinheitlichen. Den Kundenberaterinnen und -beratern steht ein Tablet mit einem End-to-End-Prozess zur Verfügung. Eine weitere Neuerung ist die zentral geführte Portfoliooptimierungs- und -überwachungs-Engine, die während der Beratung in Echtzeit individuelle Anlagevorschläge ausgibt.
Johannes Höllerich, Robert Fehr

10. China ermöglicht solide Finanzierungen für KMUs – die Rolle von Alibaba und Alipay

Zusammenfassung
Eine gute Versorgung mit Liquidität ist für viele KMUs lebenswichtig. Insbesondere in einem anspruchsvollen und innovativen Wettbewerbsumfeld. Die Zahlungsfähigkeit chinesischer Firmen ist für die Schweiz mit einem derzeitigen jährlichen Exportvolumen von über 11.4 Mrd. CHF sehr bedeutsam (Außenhandelsstatistik 2018). Deshalb lohnt es sich, die Finanzierungsbasis chinesischer Firmen zu untersuchen, um deren Zuverlässigkeit und Zahlungsverhalten einschätzen zu können. Hier soll diesbezüglich insbesondere auf moderne Finanzierungsformen wie Peer to Peer Lending, die Rolle des chinesischen Staates sowie der Unternehmen Alibaba und Alipay fokussiert werden. Ein zentrales Element ist Vertrauen.
Juan Wu, Martin Schnauss, Christoph de Montrichard

11. Transformation zum digitalen Versicherungsbroker – das Beispiel Optimatis

Zusammenfassung
Versicherungsmakler verfügen über sehr viele Daten und Zahlen in Bezug auf die Risiken und Versicherungen ihrer Kunden. Diese Datenmengen werden bisher aber kaum systematisch genutzt, auch wenn Kunden wie auch Berater angesichts der Komplexität von Versicherungsprodukten schnell an Grenzen stossen. Die digitale Transformation bietet für einen digitalen Versicherungsbroker grosses Potenzial, für Kunden Mehrwert zu schaffen. Das untersuchte Fallbeispiel der Optimatis zeigt, wie die Anwendung einer systematischen Geschäftsmodelloptik und das Denken über den Tellerrand der eigenen Branche hinaus, sowie eine iterative Implementierung zu ersten Erfolgen führten.
Angela Zeier Röschmann, Matthias Erny

12. Augmented Reality und Virtual Reality im Premium- und Luxus-Retail

Zusammenfassung
Angetrieben durch Fortschritte im Bereich von Hard- und Software hat auch der Einsatz von Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) in den letzten Jahren stark zugenommen. Insbesondere in Marketing und Vertrieb ergeben sich interessante Einsatzfelder dieser Technologien. Der vorliegende Beitrag untersucht Einsatzfelder, aber auch Kundenerwartungen am Beispiel des Premium- und Luxus-Retail durch Experteninterviews und durch eine Online-Befragung von 399 Kunden. Es wird deutlich, dass der Kundennutzen eine wesentliche Rolle für die Akzeptanz von AR und VR spielt, und dass die Unterstützung der Vorstellungskraft und die Interaktion wesentliche Nutzenerwartungen sind. Diese unterscheiden sich vor allem im Hinblick auf persönliche Interessen und weniger im Hinblick auf soziodemografische Kriterien. Persönliche Interessen sind also eine relevante Grundlage zur Zielgruppendefinition. Vielversprechende Anwendungen sind insbesondere die virtuelle Darstellung von Produkten zuhause und Erlebnis-Apps. Anbieter sollten aber den Return on Investment (ROI) im Auge behalten und über den Kundennuten langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen, anstatt in Aktionismus zu verfallen.
Benjamin Harren, Roger Seiler, Steffen Müller

13. 3D-Druck im Schweizer Mittelstand

Aktueller Stand und Szenarien für die Zukunft
Zusammenfassung
Additive Fertigung bzw. der 3D-Druck wird vielerorts immer wieder als zukunftsweisende Technologie beschrieben. Allerdings sind momentan noch zahlreiche Einschränkungen und technische Herausforderungen vorhanden. Deshalb ist diese Methode der Produktion noch nicht massentauglich. Im Zeitalter des immer schneller werdenden technologischen Wandels wird sich die additive Herstellung gemäß vielen Expertinnen und Experten jedoch in absehbarer Zeit in der Fertigungsindustrie etablieren können. Die Frage hier ist nicht, „ob“, sondern viel mehr „wann“. Damit der Schweizer Mittelstand auf diese Veränderung im Produktionsalltag vorbereitet ist, untersucht dieser Artikel den 3D-Druck-Trend im Kontext. Basierend auf einem aktuellen Forschungsprojekt, welches in der Region Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein durchgeführt wird, soll zuerst die gegenwärtige Präsenz und Nutzung von 3D-Druck bei Schweizer KMUs dargelegt werden. Anschliessend wird ein Blick in die Zukunft gewagt. Schliesslich werden fünf mögliche Szenarien vorgestellt, die aufzeigen, wie sich die Technologie entwickeln könnte.
Florian Keller, Yannic Egli

14. Optimierung des Supply Chain Informationsaustauschs mit Blockchain-Startups

Zusammenfassung
Die Integration innerhalb der Supply Chain gilt als wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen, wobei insbesondere der digitale Informationsaustausch mit den Supply Chain Partnern eine zentrale Rolle spielt. Allerdings wird der Informationsfluss zwischen Unternehmen oft durch fehlendes Vertrauen und mangelnde technologische und finanzielle Ressourcen beeinträchtigt. Eine Möglichkeit, diese Hürden abzubauen, stellt die Blockchain-Technologie (BCT) dar. Diese Arbeit zeigt auf, dass mit der BCT eine gemeinsame Vertrauensplattform für den Informationsaustausch geschafft werden kann und die für den Unterhalt benötigten Ressourcen unter den Partnern aufgeteilt werden können. Am Fallbeispiel von Modum wird dargelegt, wie Blockchain-Startups den Zugang zur BCT für KMUs erleichtern können.
Michael Lustenberger, Florian Spychiger, Michael Taylor

15. Vorgehensmodell und Handlungsempfehlungen zur Einführung von BYOD (Bring Your Own Device) in Schweizer Krankenhäusern

Zusammenfassung
Schweizer Krankenhäuser sind technisch sowie ökonomisch gefordert sich mit Konzepten zum Umgang mit mobilen Endgeräten – Bring Your Own Device (BYOD) – sowohl im Zusammenhang mit Patienten als auch mit Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Hierbei sehen sie sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber, u. a. hochgradig komplexe Beziehungsebenen, Einhaltung von gesetzlichen und gesellschaftlichen Regeln, sowie Beachtung und Unterstützung von Krankenhausabteilungen bei deren Zielen und Vorgaben. Dieser Beitrag stellt die Herausforderungen an BYOD im Krankenhausalltag vor, leitet ein praxisrelevantes Vorgehensmodell ab und zeigt mögliche Anwendungsbeispiele für die Praxis. Auf dieser Basis werden konkrete Handlungsempfehlungen zur Einführung und Betrieb von BYOD vorgestellt.
Roger Seiler, Mike Krey

16. Der digitale Arbeitsplatz – Management der Team-Kommunikation von Wissensarbeitern bei Evernote Europe

Zusammenfassung
Unternehmen aller Branchen stehen vor der Herausforderung, sich an die neue digitale Realität anzupassen und zu diesem Zweck sowohl das Geschäftsmodell, aber auch die Kultur der internen Zusammenarbeit zu überprüfen und zu verändern. Digitale Technologien haben die Möglichkeiten der Kollaboration und Kommunikation von Mitarbeitern und verteilten Teams erweitert und entscheidend verbessert. Sie machen das Büro mobil. Flexibel und ortsunabhängig arbeiten, ohne „Kernzeiten“, das bringt entscheidende Vorteile im Geschäftsleben. Ermöglicht wird diese Flexibilität dank moderner Technologien wie z. B. Slack, Zenkit, Skype etc.. Diese vielfältigen Technologien zur digitalen Zusammenarbeit und Kommunikation beschleunigen und erleichtern die Zusammenarbeit beträchtlich.
Die Herausforderungen, die damit einhergehen, sind jedoch nicht zu unterschätzen. Durch die technologische Entwicklung hat sich die Kommunikation zunehmend ins Digitale verschoben und wird damit orts- und kernzeitunabhängig. Damit entsteht aber auch ein Zwang, über digitale Kanäle wie E-Mail und Smartphone ständig für Kunden, aber auch für Kollegen und Vorgesetzte erreichbar zu sein – selbst nach Feierabend und am Wochenende. Nebst einem Kompetenzerwerb in Digitalthemen gesellt sich hier die Herausforderung, einen produktiven Umgang in der Zusammenarbeit und Kommunikation zu finden und umzusetzen, wenn sich der „digitale Arbeitsplatz“ im Unternehmen etablieren soll.
In diesem Case wird dargelegt, wie das Unternehmen Evernote aus Zürich mit dieser Herausforderung umgeht. Die Zusammenarbeit mit dem Mutterhaus im Silicon Valley, aber auch die flexiblen Arbeitszeiten der Mitarbeitenden bringen Frustrationen und Missverständnisse mit sich. Mitarbeitende fragen sich: Muss ich auch nach Feierabend auf E-Mails antworten? Sind als dringlich gekennzeichnete E-Mails auch am Wochenende unmittelbar zu beantworten? Wie arbeiten wir im Slack (digitaler Workspace) zusammen? Wie gehe ich mit Kalendereinträgen um, wenn ich außer Haus bin? Sollen Fahrtzeiten zum Kunden eingetragen werden? Wer darf wie oft im Homeoffice arbeiten? Welchen Kommunikationskanal benützen wir für Dringendes? Das Team des Softwareunternehmens klärt in einem gemeinsamen Workshop, ausgehend von den größten Frustrationen in der täglichen Zusammenarbeit, „Bottom up“ den Umgang mit ihrer Teamkommunikation und erstellt einen Code of Conduct, eine Art „Fahrausweis“ der Teamkommunikation.
Nicoline Scheidegger, Beat Bühlmann

17. Digital Health als Enabler für eine integrierte Health-Value-Chain

Zusammenfassung
Effizienz, Senkung der stetig ansteigenden Kosten sowie eine verbesserte Versorgungsqualität für den Patienten (Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird lediglich die männliche Schreibweise verwendet. Bezeichnungen in der männlichen Form beziehen sich auf Frauen und Männer in gleicher Weise). Durch die Einführung des elektronischen Patientendossiers (EPD) wurde dazu ein wichtiger Grundstein gelegt. Damit soll die Vision eines integrierten, reibungslos ablaufenden Gesundheitssystems, welches von Porter und Teisberg (2006) als Health-Value-Chain-Konzept beschrieben wird, realisierbar werden.
Jedoch zeichnen sich bereits zum heutigen Zeitpunkt erste Probleme ab: Die gesetzlichen Bestimmungen verpflichten lediglich Krankenhäuser, Alters- und Pflegeheime das EPD umzusetzen. Alle weiteren Akteure des Gesundheitswesens dagegen können sich auf freiwilliger Basis daran anbinden oder gar ganz auf die Digitalisierung verzichten. Besonders im Hinblick auf Arztpraxen ist dies bedauerlich, weil diese Patienten über den gesamten Versorgungsprozess hinweg begleiten und somit eine zentrale Stelle im Informationsfluss darstellen. Verfügen Arztpraxen über keine digitalen Kommunikationswege, führt dies zu Bruchstellen im Informationsfluss zwischen den Arztpraxen und weiteren Akteuren.
Um diese Bruchstellen zu vermeiden hat die Firma BlueCare AG die Software BlueConnect zur Digitalisierung der Kommunikationswege von Arztpraxen entwickelt. BlueConnect stellt die digitale Übermittlung der besonders schützenswerten medizinischen Dokumente an den korrekten Empfänger sicher. Dies ermöglicht es den Arztpraxen, die Informationen strukturiert und medienbruchfrei entlang des Versorgungsprozesses auszutauschen. Dadurch können Arztpraxen die Informationen in ihrem Primärsystem ablegen und so ohne Aufwand eine elektronische Patientengeschichte aufbauen. Diese Lösung ist primär auf die Bedürfnisse der niedergelassenen Arztpraxen ausgerichtet. Um die Vision der Health-Value-Chain zu realisieren, wäre eine Einbindung von Krankenhäusern von zentraler Bedeutung.
Im Rahmen der vorliegenden Fallstudie werden Optimierungspotenziale und Herausforderungen in der zukünftigen digitalen Kommunikation zwischen Arztpraxen und Krankenhäusern anhand der Health-Value-Chain aufgezeigt und diskutiert. Als Basis dienen die Erkenntnisse aus der Einführung von BlueConnect in Arztpraxen und die daraus resultierende Prozessoptimierung. Sowohl die Erkenntnisse wie auch die Implikation für nachlagernden Schritte basiert auf dem Können-Wollen-Dürfen-Modell, welches als Optimierungstool für die interorganisationale Zusammenarbeit entwickelt wurde (Angerer et al. 2016).
Alfred Angerer, Sarah Schmelzer, Franziska Hubmann

18. Digitalisierung in der Finanzbranche – Chancen für innovative Startups

Zusammenfassung
Die vorliegende Fallstudie befasst sich mit der Frage, wie Unternehmer aus innovativen Ideen erfolgreiche Startups entwickeln können. Am Beispiel der Firma Contovista AG aus Schlieren wird untersucht, wie die beiden Firmengründer durch die konsequente Verfolgung des Build-Measure-Learn-Ansatzes von Ries (2011) aus einer Reihe von Projekten wertvolle Erfahrungen sammelten und das Gelernte in weiteren Projektschritten einfließen ließen. Die Studie zeigt, wie die Contovista AG durch das von Ries propagierte systematische Trial-And-Error-Prinzip kurze Time-To-Market-Zeiten etablieren und damit bis heute erfolgreich im Markt bestehen konnte.
Nicolas Cepeda, Oliver Bachmann, Thomas Gramespacher, Norbert Hilber

19. Agile Hochschulbildung für eine agile Arbeitswelt

Zusammenfassung
Die wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung an Hochschulen und Universitäten erfolgt heute in der Regel nach fest definierten Curricula, die einen stabilen Wissens- und Kompetenzkanon vermitteln. Die Kopplung an die Praxis und deren Anforderungen und Probleme wird allenfalls durch die Integration von Fallstudien und eher sporadisch durch die Durchführung von Praxisprojekten realisiert. Diese Form der Ausbildung, die aus Zeiten stabiler Märkte und langer Perioden ähnlicher Wirtschaftsweisen stammt, stößt heute an ihre Grenzen. Unternehmen stellen auf agile Methoden und evolutionäre Transformation um und erhöhen die Veränderungsgeschwindigkeit drastisch. Ein wichtiger Treiber der zunehmenden Agilität und Transformationsgeschwindigkeit ist die Digitalisierung.
Die Fragestellung, der wir in dieser Fallstudie nachgehen möchten, ist: Wie sollte eine zukünftige Ausbildung in den Wirtschaftswissenschaften und wirtschaftsnahen Studiengängen gestaltet sein, um die Anforderungen des Arbeitsmarktes und der Gesellschaft adäquat zu erfüllen?
Um diese Frage zu beantworten, werden die veränderten Anforderungen der Arbeitswelt erarbeitet und die traditionelle Ausbildung kritisch auf deren Eignung und Möglichkeiten überprüft. Im Anschluss erarbeiten die Autoren konkrete Lernziele für agile Bildungsprozesse, die auf dynamische gesellschaftliche Entwicklungen ausgelegt sind und schlagen eine Umkehrung der traditionellen Lernzieltaxonomie vor. Um den Anforderungen der Unternehmen gerecht zu werden, haben die Autoren im Rahmen eines angewandten Forschungsprojekts eine dynamische, crowdsourcingbasierte Methode entwickelt, die mit digitalen Mitteln, Unternehmen und Lernende der Wirtschaftswissenschaften und angrenzenden Studiengänge verbindet und die flexible Identifikation und Entwicklung von zukunftsweisenden Kompetenzen durch die systematische Lösung aktueller Probleme aus der Praxis ermöglicht. Die Methode wird durch eine digitale Plattform unterstützt und wurde bereits in zahlreichen Praxisfällen und Ausbildungen erprobt. Am Beispiel dieser Methode werden abschließend die neuen didaktischen Methoden und Lernziele vorgestellt und diskutiert.
Lukas Scherer, Michael Czarniecki, Oliver Christ

20. STRATEGILITY – agile Strategieprozesse für digitale Transformationen

Zusammenfassung
Ein Software-Unternehmen steht vor der Herausforderung, eine neue strategische Position im digitalisierten Markt zu finden. Ein sequenzieller Strategieprozess mit abgeschlossener Analyse vor der Entscheidung über die einzuschlagende Strategie bietet keinen befriedigenden Erkenntnisverlauf: zu wenig Informationen sind bereits bekannt und analysierbar. Nachfolgend werden daher das iterative Vorgehen zur Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie beschrieben, Erkenntnisse über Vorteile und Herausforderungen abgeleitet und erste Gestaltungstipps für agile Strategieprozesse basierend auf Praxiserfahrungen und einem Experteninterview gegeben.
Kerstin Pichel, Andrea Müller

21. Holacracy bei Labster

Zusammenfassung
Digitalisierung ist derzeit in aller Munde und steht ganz oben auf der Agenda der Geschäftsleitungen. Eine Facette der Digitalisierung ist die gestiegene Dynamik im Umfeld von Organisationen, die erhebliche Chancen aber auch essenzielle Gefahren darstellen kann. Daher wird die Fähigkeit einer Organisation, mit diesem Wandel umzugehen, für den langfristigen Unternehmenserfolg immer bedeutender.
Diese Entwicklung führt unter anderem zu gewachsenen Anforderungen an moderne Organisations- und Führungsmodelle. Agile Modelle wie Beyond Budgeting, Teal, SAFe oder Holacracy bieten Alternativen zum klassischen Command & Control Modell und stoßen auf immer größeres Interesse in der Praxis.
Das Internet-Startup Labster bewegt sich im dynamischen Umfeld von Virtual Reality im Bildungsbereich und organisiert sich nach Holacracy, einem agilen Organisations-und Führungsmodell mit Fokus auf Selbstmanagement. Am Beispiel Labster wird das Modell von Holacracy vorgestellt und gezeigt, wie der Ansatz zu einer gesteigerten Zukunftsfähigkeit der Organisation führen kann. Anhand des erfolgreichen Praxisbeispiel wird die Anwendung von Holacracy dargestellt und bietet Inspiration für Organisationen, um den Herausforderungen der gestiegenen Dynamik mit neuen Ansätzen zu begegnen.
Santhosh Kaduthanam, Edgar Heim
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