#DigitalLeadership

Dieses Kapitel versucht eine subjektive Einordnung der über 30 Interviews. Gab es am Anfang des Prozesses noch Verweise an CIOs oder Chefdigitalisierer, so zeigte sich bald, dass die deutschen CEOs sich das Thema Digitalisierung im Laufe der Zeit zu eigen gemacht haben. Aus der Distanz eines Beraters analysiert Markus Klimmer die vielfältigen Anforderungen an CEOs, die sich in den Gesprächen gezeigt haben. Geschäft und Technologie zusammenzudenken und daneben noch Personalthemen stärker in den Fokus zu nehmen: Um all das hinzubekommen, haben sich die Interviewten schnelle Wege zur Herstellung von Beurteilungssicherheit der Digitalisierung gesucht. CEOs, die sich von jüngeren Mitarbeitern coachen lassen, Gründung von Start-ups und eine ganz undeutsche Lust am Ausprobieren sind nur einige Beispiele. Im weiteren Verlauf geht es auch um den Einfluss von Verwaltungs- und Aufsichtsräten sowie die Wege zum Bau neuer digitaler Geschäftsmodelle, ohne die analoge Welt außer Acht zu lassen. Wie schafft man es, neue Mitarbeiter zu gewinnen, in alten Strukturen oder eben auch fernab derselben? Die Rolle des Mittelstandes als potenzielle Schnellboote wird analysiert bzw. die Frage, welche Rolle Gewerkschaften in der Digitalisierung der Unternehmen und Institutionen spielen können. Hier stellt sich auch die Frage, wie ein Umsteuern in allen Bereichen innerhalb unseres korporatistischen deutschen Modells funktionieren kann.

Bereits Heraklit stellte fest: Panta rhei, alles fließt. So ist es auch auf dem Feld der Digitalisierung. Neues entsteht, Altes verschwindet. Aber was genau verändert sich, was bleibt und welche Rolle spielen die Menschen dabei? In diesem Kapitel schildern oberste Führungskräfte aus der Wirtschaft, dem öffentlichen Sektor und Gewerkschaften, welche Chancen und Visionen sie in der Digitalisierung zahlreicher Facetten des Arbeitslebens sehen und wie aus ihrer Sicht die Digitalisierung den Arbeitsalltag beeinflusst.

Wenn es um Digitalisierung geht, ist häufig das Wort „Disruption“, also die Zerstörung, das Auseinanderreißen von Altbewährtem in aller Munde. Alte Geschäftsmodelle werden obsolet, funktionieren nicht mehr. Oft heißt es, sie werden durch völlig neue, digitale Geschäftsmodelle ersetzt. Altes geht, Neues kommt und erobert den Markt in Windeseile. Aber ist das wirklich so? Verschwinden alte Geschäftsmodelle? Findet ein Austausch statt? In diesem Kapitel schildern oberste Führungskräfte aus der Wirtschaft, dem öffentlichen Sektor und den Gewerkschaften, welche Veränderung sie in den Geschäftsmodellen sehen. Welche Anpassungen geleistet werden, aber auch, was so bleibt, wie es schon immer war.

Wie bleibt man in Sachen Digitalisierung als Top-Manager auf dem neusten Stand? Kann man einfach fragen, sollte man viel lesen oder lieber gleich ins Silicon Valley reisen? In einer Zeit des ständigen Wandels und der in Höchstgeschwindigkeit voranschreitenden Digitalisierung ist es eine besondere Herausforderung, beurteilungsfähig zu bleiben oder zu werden. In Interviews mit 31 CEOs haben sich viele unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen herauskristallisiert, es lassen sich aber auch Muster erkennen.

Wenn man die Fragen nach der Veränderung der Arbeitswelt durch Digitalisierung stellt, dann spielt der Bereich der Führung und des Personals eine maßgebliche Rolle. Die Autoren wollten wissen, ob in Zeiten der Digitalisierung auch andere Mitarbeiter gesucht sind. Braucht man anderes Personal? Und wenn ja, wie gewinnt man dieses? Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Ausbildung? Wie wichtig ist der Standort eines Unternehmens bei der Personalgewinnung? Muss es immer Berlin sein? Wie verändert sich Führung? Wie fördert man die Mitarbeiter in Zeiten der Digitalisierung? In diesem Kapitel sind die unterschiedlichen Sichtweisen der 31 Top-Manager zu diesen und noch weiteren Fragen zusammengetragen worden.

Während der Interviews mit 31 Top-Managern begegnete den Autoren auch allerhand Interessantes, was sich nicht unter einer einzigen Überschrift zusammenfassen lässt. Um diese spannenden Aussagen dennoch aufzugreifen, sind in diesem Kapitel die individuellen Sichtweisen der CEOs zu unterschiedlichsten Einzelthemen dargestellt. Dies ermöglicht einen weiteren Blick durchs Schlüsselloch. Es werden insbesondere Fragestellungen rund um Datenschutz und dessen rechtliche Regelung, Markenbindung, Disruption und Kulturwandel, Krisenmanagement, Mittelstand, Aufsichtsräte und die Nachwuchsgewinnung diskutiert. Auch die Themen Selbstschutz, Regulierung, Disziplin, Sicherung, Veränderung und Industrie 4.0 finden ihren Raum.

Dieses Kapitel zieht ein Fazit. Es unternimmt den Versuch einer Typologisierung, einer Einordnung der interviewten CEOs in 6 Typen, von „Frühen ‚Natives‘“ über „Analytiker und Verstehenwoller“ bis hin zu „Schnellen Pragmatikern“. Moderatoren des Prozesses („Leading from behind“), visionäre Führungskräfte („Leading from the front“) sowie die selteneren IT- und Technologiefachleute runden das Bild ab. Hierbei besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit. Es sollten vielmehr Muster und Gemeinsamkeiten der sehr vielfältigen CEO-Persönlichkeiten herausgearbeitet werden. Zum Abschluss werden einige Veränderungen beschrieben, die sich im Führungsverhalten durch Digitalisierung ergeben. Welche Typen von CEOs werden wichtiger, welche Profile gefragter? Welche Chancen ergeben sich daraus für Generalisten und Quereinsteiger?

In diesem Kapitel finden sich, sortiert von A wie „Adaption“ bis Z wie „Zukunft“, ausgewählte knappe Zitate der 31 CEOs.

Das Buch basiert auf 31 persönlichen Interviews mit Vertretern der höchsten Führungsebenen in Unternehmen, öffentlichem Sektor und Gewerkschaften. In diesem Kapitel werden die Interviewpartner einzeln vorgestellt.