Disruption und Transformation Management

Im digitalen Zeitalter kommt den Personen eine besondere Bedeutung zu, deren anspruchsvolle Aufgabe es ist, den digitalen Wandel zu managen und dabei nicht nur Strukturen und Prozesse anzupassen, sondern auch in der Belegschaft Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Digitalisierung stellt ein Querschnittsthema dar, weshalb sich aktuell verschiedene Professionen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen mit digitalen Fragestellungen und Lösungen auseinandersetzen. Im Rahmen dieses Beitrags werden ausgewählte Spezialisten identifiziert und systematisiert, die in Organisationen spezifische institutionalisierte Führungspositionen und -rollen einnehmen, um digitale Transformation direkt und indirekt zu gestalten: E-Leader, CDO, Social und Remote CEO, Influencer, Agile Evangelist, Content Manager, Online Moderator, Product Owner und Scrum Master, CIO und IT-Leiter, Programmierer, Big Data Manager und Künstliche Intelligenz. Der Beitrag schließt mit einer zusammenfassenden Systematisierung digitaler Führungstypen anhand institutionalisierter Machtbasis, Interaktionsform und digitalem Wandelpotenzial.

Unternehmen dürfen die digitale Transformation nicht als technologisches Thema ansehen, sondern als grundlegende Veränderung von Produkten, Prozessen und Arbeitsweisen. Hierzu zählt insbesondere auch die Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses. Svenja Teichmann (crowdmedia GmbH) und Christoph Hüning (4wrd consulting) beleuchten in ihrem Artikel „Digital Leadership – Führung neu gedacht“ die relevanten Aspekte eines digital orientierten Führungsstils. Sie zeigen, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte signifikant ändern, während das Aufgabenspektrum weiterhin wächst. „Digital Leader“ im Sinne der Definition können mit dieser Herausforderung umgehen, verstehen den Mitarbeiter als wesentlichen Teil des digitalen Wandels und nehmen ihre Vorbildfunktion an. Aktuelle Beispiele aus Management aber auch Sport sowie ein Blick auf die sog. Generationen X bis Z runden den Artikel ab.

Leadership follows disruption or leadership generates strategy within disruption? Im Zuge disruptiver Entwicklungen z. B. im Zuge der rasant voranschreitenden Digitalisierung ist die Rolle von Führungskräften zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Ähnlich Chandlers These zu „structure follows strategy“ stellt sich im folgenden Beitrag die Frage, wie ein Digital Leadership oder eine Führung 4.0 konturiert sein kann. Im Kern geht es um einen Paradigmenwechsel vom klassisch-hierarischen comand-and-control zu einer sinnstiftenden Kommunikation mit motivierten Mitarbeitern auf Augenhöhe. In einer agilen Arbeitswelt mit immer kürzeren Produkt- und Prozesszyklen im Zuge eigengetriebener, kundeninduzierter oder wettbewerbsorientierter Innovationen und Antwortstrategien hat eine systemimmanente, anweisende und damit oft sinnentleerte Führung ausgedient. Vielmehr sind Unternehmen gut beraten, Leadern mit einer guten Balancierung aus Realitätssinn, Zielorientierung sowie einem synergetischen Leadership-Stil mit Elementen transformationaler, virtueller und netzwerkbasierter Führung das Steuerrad in die Hände zu geben. So können in einem „age of disconituity“ neue Strukturen, Prozesse, Produkte, Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen entstehen, die alle Beteiligten einbeziehen und deren Wissen und Motivation nutzbar machen. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit dieser Thematik und fächert Optionen im Hinblick auf die praktische Anwendung einer Führung 4.0 auf.

Subjektentwicklung vollzieht sich durch die aktive Auseinandersetzung der Menschen mit der Objektwelt (soziale Kontakte oder Kontakte mit Artefakten). Digitalisierung oder digitale Transformation sind Schlagwörter, die den gesellschaftlichen Megatrend der Durchdringung nahezu aller Bereiche der Objektwelt durch informations- bzw. kommunikationstechnisch (IKT) gestützte Designs, Anwendungen oder Infrastrukturen begrifflich zu erfassen versuchen. Vor dem Hintergrund einer Objektwelt, die zunehmend digital durchdrungen wird, stellt sich die Frage, inwiefern diese Durchdringung Möglichkeitsspielräume der Subjektentwicklung beeinflusst. Auf der Basis der Betrachtung des Modells ‚Gesellschaftlicher Implikationszusammenhang‘ (GIZ) zeigt der vorliegende Beitrag im Rahmen einer sekundäranalytisch-hermeneutischen Argumentation am Beispiel digital vernetzter Produktions- und Dienstleistungsprozesse auf, inwiefern sich das Bedingungsgefüge für Subjektentwicklung im Hinblick auf Aspekte von Kompetenzentwicklung und Produktivitätsformen von Wissen qualitativ zu verändern scheint.

Die Beratungsbranche sieht sich, genau wie ihre Klienten, ständig neuen Herausforderungen und sich verändernden Rahmenbedingungen gegenüber. Beratungsanbieter sollten daher ihr Leistungsportfolio immer wieder kritisch infrage stellen. Die Virtualisierung von Beratungsleistungen kann hier eine innovative Strategie zur Sicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs sein und klassische Angebote der Unternehmensberatung ergänzen. Virtualisierung zielt darauf ab, den Anteil direkter Face-to-Face-Interaktion zwischen Berater und Klient durch den geeigneten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zu reduzieren. Sie kann damit als Strategie zur digitalen Transformation des Beratungsgeschäftes bezeichnet werden. Der vorliegende Beitrag beleuchtet zunächst anhand einer großzahligen Studie den aktuellen Stand dieses Transformationsprozesses im deutschen Markt für Unternehmensberatung. Danach wird ein mögliches Vorgehen hergeleitet, um das Virtualisierungspotenzial von Beratungsprozessen (oder deren Teilschritten) im konkreten Fall ex ante beurteilen zu können.

Unter einem „Digital Mindset“ verstehen Wissenschaftler oft in einem normativen Sinn, dass sich das menschliche Denken an die Bedingungen der digitalen Welt anzupassen hat: Exponentialität, Geschwindigkeit, Flexibilität, Ambiguität, Aufhebung von Zeit und Raum. Dieser Beitrag will aber zeigen: Ein solches „Digital Mindset“ stellt eine deutliche Überforderung der Menschen dar, die über ein evolutionär gewachsenes „Human Mindset“ verfügen, das sich durch die Fähigkeit zur Introspektion und Selbstreflexion auszeichnet. Diese zentralen geistigen Kompetenzen können sich weniger entwickeln, wenn Kinder zu früh mit digitalen Medien konfrontiert werden. Ihr „Human Mindset“ bildet sich besser aus, wenn sie sich zunächst in der realen Welt einleben und verwurzeln. Diese Position wird neurobiologisch untermauert – und führt zu der Schlussfolgerung: Eine Kindheit ohne Computer ist der beste Start ins digitale Zeitalter.

Unter dem Begriff der Transformation ist die bewusste Umsetzung tief greifender Veränderungsmaßnahmen in einem Unternehmen oder einer Organisation zu verstehen, die über Anpassungsprozesse und kontinuierliche Entwicklungen deutlich hinausgehen. Eine in der betriebswirtschaftlichen Forschung bislang nur wenig berücksichtigte Fragestellung gilt den notwendigen personellen Ressourcen zur nachhaltigen Unterstützung und Durchführung der Unternehmenstransformation. Mit diesem Beitrag wird daher der Frage nachgegangen, welche spezifischen personellen Ressourcen für Transformationsprozesse am Arbeitsmarkt gesucht werden und welche personenbezogenen Kompetenzen für diese prägend sind. Zu diesem Zweck werden die Resultate einer großzahligen Stellenanzeigenanalyse vorgestellt, in deren Fokus englischsprachige Stellenanzeigen aus einschlägigen, internationalen Jobportalen stehen. Die Ergebnisse machen zentrale, arbeitsmarktrelevante Berufsbilder transparent, deren Kompetenzen zur Realisierung erfolgreicher Transformationsprojekte notwendig sind.

CFOs müssen heute in Zeiten der Digitalisierung mehr tun, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Rahmen eines breit angelegten nachhaltigen Kostenmanagement-Mandates zu verbessern. Digitales Strategisches Kostenmanagement bietet einen radikalen Ansatz Unternehmenskosten von innen heraus im Rahmen eines Strukturwandels zu reduzieren, welcher durch digitale Technologien, Prozesse und digital ausgebildete Mitarbeiter innovativ unterstützt wird. Dies ist kein Status quo, der entsprechende Kostensenkungen durchführt in dem man die gleichen Dinge tut, nur für weniger Geld. Digitale Kostenreduzierung bietet die Chance dauerhafte Veränderungen für das Unternehmen oder deren Geschäftsmodell zu initiieren, welches die Möglichkeit gibt, Kostensenkungen um 20 bis 50 % in Wachstumsinitiativen für das Unternehmen zu reinvestieren.

Die Trends der Digitalisierung und des Wandels von produktorientierten Unternehmen zu integrierten Dienstleistungsanbietern (Servitization) verschmelzen zunehmend miteinander. Produktorientierte Unternehmen verknüpfen verstärkt digitale Systeme, Komponenten und Technologien mit Produkt-Service-Systemen (PSS), um innovative Dienstleistungen zu entwickeln. Obwohl dieser Wandel neuartige Fähigkeiten und Kompetenzen der Unternehmensleitung erfordert, fehlen in der gegenwärtigen Forschung empirische Studien zur Auswirkung von über Auswirkungen von Managementeigenschaften auf die Implementierung digitaler Dienstleistungen. Am Beispiel der Untersuchung von 80 Energieversorgern wird im Rahmen dieser Studie daher ein integriertes Forschungsdesign entwickelt, dass die Innovativität des digitalen Dienstleistungsportfolios von produktorientierten Unternehmen bewertet, und Unterschiede auf Basis von Managementeigenschaften begründet. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Implementierung digitaler Dienstleistungen durch extern berufene Unternehmensleiter positiv beeinflusst werden kann. Ferner zeigen die empirischen Befunde, dass der vergangene Unternehmenserfolg einen direkten negativen Effekt auf das digitale Dienstleistungsportfolio eines Unternehmens hat, und zusätzlich den Wirkungszusammenhang von Herkunft der Unternehmensleitung und der Implementierung digitaler Dienstleistungen moderiert.

Der Artikel widmet sich der Diskussion um die Begrifflichkeiten Digitalisierung, Disruption sowie New Business Modell Innovation und ordnet diese aus organisationstheoretischer Sicht ein. Dabei werden die als disruptiv geltenden Veränderungen der Unternehmenswelt besprochen sowie deren wesentlichen Ursachen und die sich daraus ergebenden Folgen für Unternehmen skizziert. Zudem wird darauf hingewiesen, dass es sich bei disruptiven Ereignissen nicht um ein Phänomen der Gegenwart, sondern um ein generisches Merkmal der ökonomischen Entwicklung handelt. Ebenso wird erläutert, warum nicht alle Innovationen oder Veränderungen als disruptiv anzusehen sind, stattdessen nur ein Teil der Veränderungen betroffen sind und welche Bedeutung hierbei Transaktionskosten zukommt. In einer Matrix werden vier Felder ausgewiesen, in denen Innovationen nach ihrem Grad des Veränderungspotenzials eingeordnet und mit der Nachfrageseite verbunden werden. Auf dieser Grundlage wird auf die Möglichkeiten des Corporate Entrepreneurship als strategischer Ansatz hingedeutet, wobei dieser als traditionelle Sichtweise des make or buy verstanden wird, indem Innovationen entweder aus dem Unternehmen heraus generiert oder auf dem Markt zugekauft werden können.

Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks und sinkender Gewinnmargen setzen Unternehmen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau vermehrt auf industrielle Produkt-Service-Systeme (IPSS). IPSS sind systematisch entwickelte Kombinationen aus Sach- und Dienstleistungen, die in auf einen industriellen Kunden spezifisch zugeschnittenen Geschäftsmodellen angeboten werden. In diesen wird u. a. festgelegt, welches Leistungsversprechen das IPSS erfüllt sowie welche Leistungserstellungsprozesse vom Anbieter bzw. vom Kunden ausgeführt werden. Sowohl für die Ausgestaltung der Leistungsversprechen als auch der Leistungserstellungsprozesse ergeben sich durch Industrie 4.0 neue Möglichkeiten, denn IPSS werden zu smart IPSS. Um sämtliche Potenziale von smart IPSS auszuschöpfen, müssen hierfür digitale Geschäftsmodelle entwickelt werden. Dies wird mithilfe einer vergleichenden Analyse von traditionellen und digitalen Geschäftsmodelle unterstützt.

Wie das Kaninchen vor der Schlange sitzen viele Hersteller und Traditionshändler vor der Frage, was digital zu tun ist. Nach dem Prinzip Hoffnung werden dabei Online Pure Plays (reine Internethändler) nicht selten für tot erklärt oder als Non-Profit-Veranstaltung abgetan. Es fehlt zuweilen am Bewusstsein für die Notwendigkeit der digitalen Transformation, vor allem aber fehlt es an Risikobereitschaft. Der Grund liegt auf der Hand: Ein Handelskonzern hat viel Geld in die Hand zu nehmen, wenn das Management beschließt, die Digitalisierung mit Vollgas voranzutreiben. Auch müssen Komfortzonen abgebaut werden, sowohl bei den Führungskräften selbst als auch bei den Mitarbeitern. Die schnellen Online Pure Plays machen vor, dass ausgeprägte Statussymbole und Hierarchien eher hinderlich sind bei der Digitalisierung. Zwar werden häufig schon die Investitionen in das Ladennetz reduziert, Filialen geschlossen bzw. umgelagert sowie Mittel in Richtung Digitalisierung und Online-Shop reallokiert. Im Gegensatz zur weit verbreiteten Insight-out Perspektive des stationären Handels, verfolgen Online-Anbieter mit Ihrem Ansatz der Kundenzentralität eher eine Outside-in Perspektive. Spätestens seit Eröffnung des neuen Amazon Buchladens im November 2015 in Seattle wird klar, dass sich wesentliche Prinzipien des Online-Einkaufs und dabei vor allem die Outside-in Perspektive auch auf das stationäre Geschäft übertragen lassen. Amazon hat es als erster Online-Händler unter dem Stichwort Kundenzentralität geschafft, den Einkauf „einfach zu machen“ und den Begriff der Usability – das heißt den schnellen und bequemen Einkauf – zu positionieren. Diese Usability wendet Amazon nun auch auf der stationären Fläche an und erfindet damit den stationären Handel aus einer Outside-in-Perspektive, also mit konsequenter Kundenzentralität, neu. Es handelt sich um eine Art „Ultimative Usability im Store“, mit der ein Kunde entsprechend seiner individuellen Suchstrategie, sei es nach Bewertung, Bestseller und Themen, sein Produkt finden kann. Genau das wäre der Ansatz für eine disruptive statt „bloß“ digitale Transformation, mit der stationäre Handel gegen die digitalen Disrupteure punkten könnte.

Die durch die Digitalisierung im Finanzdienstleistungsbereich gesteigerte Verfügbarkeit von Informationen bildet den Nährboden für neue Geschäftsmodelle von Unternehmen aus dem Bereich der FinTechs (Financial Services & Technology). Stellvertretend für die neu entstandenen Geschäftsmodelle analysiert dieser Beitrag die Chancen und Risiken von Crowdinvesting, Robo-Advice und Social Trading und setzt sie aus Sicht der Verbraucherinnen und Verbraucher in Relation zu eher traditionell geprägten Finanzdienstleistungen. Die neuen Geschäftsmodelle erweitern das Angebot investierbarer Finanzprodukte und sind grundsätzlich geeignet, die (Informations-)Kosten der Verbraucherinnen und Verbraucher für Finanzdienstleistungen zu senken. Diese (Kosten-)Vorteile werden allerdings durch den Verzicht auf Rückkopplungsprozesse im Rahmen einer Finanzberatung, also durch das Risiko, bei der Selbst-Einschätzung fehlerhafte (Selbst-)Bewertungen vorzunehmen, erkauft. Für Verbraucherinnen und Verbraucher, die in der Lage sind, ihre eigene finanzielle Gesamtsituation und die Risiken der angebotenen Finanzinstrumente gut einzuschätzen, können die neuen Geschäftsmodelle eine Möglichkeit eröffnen, ihre Rendite-Risiko-Position zu verbessern.

Im Zuge sich verändernder Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie Änderungen im Konsumentenverhalten, welche die derzeitigen Aktivitäten von Unternehmen maßgeblich prägen, kommt dem Customer Experience Management eine zentrale Bedeutung zu. Es besteht die Notwendigkeit der Verknüpfung der Online- und Offlinewelt aufgrund einer zunehmenden Digitalisierung. Die Unternehmen stehen vor der Erfordernis der Differenzierung vom Wettbewerb aufgrund homogenerer Produkt- und Leistungsangebote sowie aufgrund einer steigenden Markttransparenz. Eine Verknüpfung funktionaler Eigenschaften der Produkte mit Erlebnis stiftenden, emotional geprägten Elementen trägt zudem einer zunehmenden Erlebnisorientierung in der Gesellschaft Rechnung. Vor dem Hintergrund der genannten Entwicklungen gewinnt die Customer Experience zunehmend an Bedeutung. Der Begriff der Customer Experience kann sowohl als „Kundenerfahrung“ als auch als „Kundenerlebnis“ übersetzt werden. Ein einheitliches Begriffsverständnis besteht derzeit weder in der deutschen noch in der englischen Sprache.

Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht es Konsumenten in bisher ungekanntem Ausmaß Güter und Dienstleistungen im Rahmen von Sharing Economy-Modellen zu tauschen, teilen, leihen und verkaufen. Mit Blick auf die steigende Relevanz solcher Modelle ist es aus Sicht etablierter Unternehmen bedeutsam, möglichst frühzeitig zu erkennen, inwieweit eine wettbewerbsinduzierte Sharing-Innovation einen disruptiven Charakter aufweist und somit das eigene Geschäftsmodell bedrohen könnte. Der vorliegende Beitrag entwickelt eine Heuristik mit deren Hilfe das Disruptionspotenzial von Sharing Economy-Modellen eingeschätzt werden kann.

Kanalübergreifende Kundenanforderungen zu erfüllen, wird zunehmend relevant für Anbieter von Waren und Dienstleistungen. Der Onlinekanal erweitert und ergänzt den Weg des Kunden: Mit der Suche und Informationsgewinnung hin zum Multi-Channel-Einkaufserlebnis mit allen Sinnen. Emotion-Sensor-3-D ermöglicht es, diese Eindrücke zu erfassen und auszuwerten, um Hinweise auf Optimierungspotenziale zu identifizieren. Mithilfe einer Kombination verschiedener Sensoren und spezifischer Algorithmen kann die im Rahmen des Forschungsprojekts entwickelte Methode die Messergebnisse auswerten und konkrete Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der untersuchten Anwendungen liefern.

Mit dem Betrieb von Enterprise Social Networks (ESN) versprechen sich Unternehmen bedeutsame Vorteile für die Kommunikation und Zusammenarbeit im Vergleich zu traditionellen Kanälen. Diese Netzwerke eignen sich aufgrund deren Flexibilität für den Einsatz in einer Vielzahl an organisationalen Kontexten. Jedoch birgt diese Fülle an Einsatzmöglichkeiten die Gefahr einer Verunsicherung unter den Mitarbeitern in Bezug auf die Nutzung des ESN, die sich in einer Ablehnung der Plattform und schließlich in hinter den Erwartungen zurückbleibenden Nutzungsgraden niederschlagen kann. Unternehmen sehen sich daher mit der Herausforderung konfrontiert die Mitarbeiter von der Nutzung zu überzeugen um die erhofften Vorteile herbeizuführen. In diesem Zusammenhang kann die Führung im Unternehmen einen zentralen Einfluss auf die individuelle ESN-Adoption und Nutzung ausüben. Aufbauend auf der Führungs-Fachliteratur verfolgt die vorliegende Studie einen explorativen Forschungsansatz. Um Erkenntnisse aus der Praxis in Unternehmen zu gewinnen wurde eine Interview-Studie mit Experten aus zehn großen deutschen Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse unterstreichen die Bedeutung der Führung für die ESN-Adoption und -Nutzung. Weiterhin stellt die Studie die ESN-spezifischen Führungsaufgaben in Hierarchie und Netzwerk einander gegenüber und illustriert den Einfluss des Führungsstils auf die ESN-Nutzung durch Führungskräfte. Zuletzt werden Implikationen für Theorie und Praxis dargestellt.