Drei kulturelle und organisatorische Welten

Die Pandemie hatte eine außerordentliche und unerwartete Konsequenz: Die Menschen haben sich durch Zoom, Hangout und Teams daran gewöhnt und finden es völlig normal, virtuell zusammenzuarbeiten. Diese Plattformen erleichtern alle Arten der Wissensarbeit, wenn Menschen sich nicht persönlich treffen können. Noch wichtiger ist dabei, dass Menschen und Organisationen heute eine globale Reichweite haben. Vor etwa sechzig Jahren beschrieb Marshall McLuhan ein im Entstehen begriffenes „globales Dorf“ (McLuhan 1962), und er wurde vielfach verspottet, weil er seine Prophezeiung auf das Fernsehen stützte. Heute wissen wir, dass es dazu mehr benötigt als das Fernsehen, nämlich genau das, was diese Plattformen bieten: die Fähigkeit, die ganze Welt zu erreichen, dabei auf Wissen und Ressourcen zuzugreifen und relevante Aufgaben zu bearbeiten. Damit können Organisationen überall Talente finden und einstellen, wenn sie diese Plattformen zur Koordinierung der Arbeit nutzen. Dies beeinflusst, wie Organisationen Talente finden, wie Menschen ihre Karrieren aufbauen und wie globale Arbeitsmärkte funktionieren. Die Auswirkungen sind vielfältig.

In diesem Beitrag konzentrieren wir uns darauf, wie dadurch die Kultur, die Struktur und die Prozesse von Organisationen beeinflusst werden. Wir unterscheiden zu diesem Zweck drei organisatorische und kulturelle Paradigmen, die wir die bürokratische Welt (B-Welt), die Projektwelt (P-Welt) und die Transaktionswelt (T-Welt) nennen (vgl. Tab. 1, 2 und 3). Im globalen Dorf treten die beiden letztgenannten Welten zunehmend in den Vordergrund. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, diese drei Welten trotz ihrer kulturellen und strukturellen Unterschiede zusammenzuhalten. Diese Herausforderung setzt einen Rahmen für das Personalmanagement im kommenden Jahrzehnt. Sie schafft auch die Voraussetzungen für die vor uns liegende Organisationsentwicklungsarbeit. Im Folgenden charakterisieren wir die drei Welten.

In der bürokratischen Welt (B-Welt) liegt das Hauptaugenmerk auf den Rollen, die Menschen in einem Unternehmen einnehmen. Die Menschen identifizieren sich in erster Linie mit der Organisation und konzentrieren sich auf ihre eigene Position sowie ihre Beziehungen in der Hierarchie. Die Schlagworte lauten Hierarchie, Kontrolle und Vorhersehbarkeit. Die Menschen sind loyal. Ihre Arbeit dient der Aufrechterhaltung der Organisation sowie der Förderung ihrer Perspektiven innerhalb der Organisation. Dies ist die überkommene und etablierte Welt, auch wenn ihre Elemente in den letzten Jahrzehnten dadurch erheblich geschwächt werden, dass eine Vielzahl von Organisationen andere kulturelle Aspekte integrieren und dass immer weniger Menschen erwarten, innerhalb einer einzigen Organisation eine Karriere aufzubauen.

Die transaktionale Welt (T-Welt, auch: Gig-Welt) ersetzt Hierarchien durch Märkte und Rollen durch Jobs. Sie geht damit noch weiter, als wir es aus holokratischen oder soziokratischen Organisationen kennen. Dies ist der Schauplatz des freiberuflichen Arbeitsmarktes, wo Angestellte zu Auftragnehmern und Freelancern werden. Die Leitworte lauten hier Freiheit und Autonomie – erkauft durch Unsicherheit – sowie Markttransaktionen. Diese Kultur wird von der Online-Kommunikation und ihrer globalen Reichweite getragen. Unternehmen veröffentlichen ihre Arbeitsangebote auf digitalen Markplätzen bzw. Plattformen: Fotos machen, Daten eingeben, ein Software-Programm schreiben, Möbel transportieren, Gartenarbeit verrichten, usw. Diese Art der freiberuflichen Tätigkeit gestaltet den Arbeitsmarkt radikal um. Forbes schätzte, dass im Jahr 2018 fast ein Drittel der Arbeitenden freiberuflich tätig war und etwa 1 Mrd. Stunden arbeitete, und damit werden die Auswirkungen dieses Sektors wegen seiner globalen Reichweite noch unterschätzt: Menschen in Indien, Taiwan oder auf den Philippinen können Daten eingeben, Informationen aus Websites extrahieren, Websites erstellen oder Adressen bei LinkedIn heraussuchen (Forbes 2018).

Die Projektwelt (P-Welt) beruht darauf, die besten Talente weltweit zu gewinnen, zu fördern und einzusetzen. Die Menschen in der Projektwelt sichern ihre Identität, im Gegensatz zu denen in der bürokratischen Welt, mehr durch ihre Arbeit als durch die Position, die sie einnehmen. In der transaktionalen oder Gig-Welt sind Menschen oft austauschbar, weil ihr Know-how weit verbreitet oder unspezifisch ist. Sie sind ein tatsächliches oder virtuelles „Paar Hände“. In der Projektwelt ist eine Person dagegen nicht so leicht zu ersetzen, weil sie unverwechselbare Beiträge zur Projektarbeit leistet, indem sie ihr Faktenwissen, ihre spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen sowie ihr persönliches Netzwerk kombiniert. In der P‑Welt ist das „Humankapital“ daher genauso wichtig wie das Finanzkapital. In diesem Umfeld wollen Führungskräfte die Bedingungen schaffen, die es talentierten Menschen ermöglichen, ihre beste Arbeit zu leisten. Das bedeutet, die jeweilige Situation der Mitarbeiter zu berücksichtigen, ihre Arbeit von zu Hause aus zu erleichtern, ihnen die besten Online-Tools und Hardware zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen, ihr Lernen zu unterstützen und hervorragende Projektleiter einzusetzen, die die Arbeit über Disziplinen, Ländergrenzen, Zeitzonen und Persönlichkeiten hinweg effektiv orchestrieren können. Die Schlagworte lauten Kooperation, Team und Entwicklung. Führungskräfte konzentrieren sich weniger darauf, loyale Anhänger oder Organisationsangehörige (Organisational Citizens) zu kultivieren, sondern vielmehr darauf, Menschen für die Arbeit einzusetzen, die diese am besten beherrschen. Führungskräfte ermöglichen Produktivität, anstatt sie zu lenken. In dieser Welt werden die Menschen weniger durch ihren Platz in der Hierarchie, sondern vielmehr durch die Qualität ihrer Arbeit und deren Übereinstimmung mit ihren Talenten und Interessen zufriedengestellt. Die Arbeit hält die Organisation zusammen und nicht die Organisation die Arbeit. An der Basis der Projektwelt organisieren und verwalten sich Menschen und Teams selbst. Menschen werden eher befähigt als beaufsichtigt, während die Arbeit selbst den Rhythmus des Arbeitsprozesses und die Art und Weise bestimmt, wie Spezialisten zusammenarbeiten. Die mit dem agilen Arbeiten verbundenen Konzepte, die zuerst im Bereich der Software-Entwicklung aufkamen, sind hier am relevantesten.

Diese drei verschiedenen Welten bringen eigene Organisationskulturen hervor und werden wiederum von diesen verschiedenen Organisationskulturen getragen (Schein 2003), wie Tab. 4 zeigt.

Die T‑Welt vergrößert schließlich die globale Reichweite eines Unternehmens in Bezug auf standardisierbare Arbeiten und ermöglicht gleichzeitig Einsparungseffekte, die lokal nicht erzielbar wären. So unterstützt die T‑Welt die globale Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen.

Die kulturellen Unterschiede zwischen den drei Welten, die in der Tab. 4 aufgeführt sind, seien beispielhaft anhand der Kulturdimension „Zeit“ erläutert:

Für die B‑Welt ist tatsächlich die mit der Uhr gemessene Zeit die Grundlage für Denken, Planung und Kontrolle: Wann (Datum, Uhrzeit) wird mit einer Arbeit begonnen? Wann wird sie beendet? Wann wird etwas geliefert? Wie viele Personen arbeiten gleichzeitig wie lange an einer Aufgabe? Die Kosten stehen in einer linearen Beziehung zur Zeit und lassen sich mithilfe der Grundrechenarten jederzeit einfach bestimmen; Überraschungen sind ausgeschlossen und buchstäblich undenkbar. In der T‑Welt steht hingegen der Termin im Fokus, an dem oder bis zu dem spätestens eine Leistung erbracht werden muss. Der Preis für eine Leistung wird meist im Voraus vereinbart und ist fest; der durch den Auftragnehmer für die Erledigung tatsächlich aufgewendete Zeitaufwand spielt keine Rolle. Noch anders in der P‑Welt: Ein Projekt hat einen Anfang und ein Ende. Zwischen diesen Endpunkten wird der Fortschritt anhand der Erreichung von Zwischenzielen („Meilensteinen“) gemessen, mit denen meist auch bestimmte, im Projektverlauf zu produzierenden Assets einer erwarteten Qualität verbunden sind. Da ein Projekt immer ein einmaliges, nicht wiederholbares Vorhaben darstellt, sind zeitliche Schätzungen (Aufwand, Dauer) generell schwierig und unzuverlässig.

Diese kulturellen Unterschiede führen dazu, dass derselbe Begriff in den drei Kulturen mit jeweils verschiedener Bedeutung verwendet wird und mit verschiedenen Konnotationen verbunden ist. Gerade an den Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Welten führt der spezifische Sprachgebrauch immer wieder zu eklatanten Missverständnissen, sodass es in diesem Zusammenhang gerechtfertigt ist, von verschiedenen „Sprachen“ zu sprechen, deren Verwendung gelernt werden muss.

Bei Entwicklung und Management dieser multikulturellen Welt stehen Organisationen vor drei großen Herausforderungen:

Die relative Relevanz dieser Herausforderungen hängt davon ab, wie wichtig jede dieser Welten für das Gesamtdesign bzw. die Architektur der Organisation ist.

Für eine wirksame Beratungsarbeit ist es wichtig, beide Ebenen herauszuarbeiten, zu betrachten und miteinander in Beziehung zu setzen: die Organisationsstruktur (Geometrie, Aufbauorganisation, Prozesse, Rollen etc.) einerseits und die in einem Unternehmen parallel existierenden Organisationskulturen andererseits. Auf der Strukturebene geht es u. a. um den richtigen Zuschnitt: Wieviel braucht ein Unternehmen von welcher Welt, um effektiv und effizient arbeiten zu können? Auf der Kulturebene stellt sich die Frage, inwiefern die aktuell vorherrschende Kultur die jeweilige Organisationsform unterstützt oder ihr möglicherweise – oft unbemerkt – entgegenwirkt.

Das Denkmodell der drei Welten legt Führungskräften und Teams nahe, sich mit den folgenden Fragen zu beschäftigen: