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Über dieses Buch

Die DV-Unterstützung strategischer Unternehmensplanung wurde bisher in Veröffentlichungen sowohl zur strategischen Unternehmensplanung als auch zur Datenverarbeitung weitgehend vernachlässigt. Es werden drei Verbindungslinien zwischen Datenverarbeitung bzw. Informationstechnik (IT) und strategischer Planung aufgezeigt: DV-Unterstützung strategischer Entscheidungen, der Einsatz der IT als strategische "Waffe" und die strategische Planung der DV selbst. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt im Aufzeigen der Möglichkeiten, strategische Unternehmensplanung durch IT zu unterstützen. Anhand von in Zusammenarbeit mit der Praxis entwickelten Anwendungen werden Wege der DV-Unterstützung strategischer Unternehmensplanung im Bereich der Informationssammlung, der Informationsaufbereitung für strategische Entscheidungen, der Kommunikationsunterstützung im Entscheidungsprozeß und der Generierung von Strategieempfehlungen aufgezeigt. Die ausführlich beschriebene Generierung von Strategieempfehlungen wird mittels eines prototypischen Expertensystems dargestellt. Den Abschluß bilden Überlegungen zu den Grenzen einer DV-Unterstützung strategischer Unternehmensplanung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Die strategische Unternehmensplanung hat im Gegensatz zu anderen Bereichen des Unternehmens bisher nur geringe DV-Unterstützung erfahren. Dies hat folgende Gründe:
  • Es liegt in der Natur der strategischen Planung als einem innovativen und kreativen Prozeß begründet, daß es schwieriger ist, eine DV-Unterstützung zu realisieren, als dies z.B. im Rechnungswesen der Fall ist.
  • Der Nutzen von Systemen zur Unterstützung der strategischen Planung ist kaum zu quantifizieren. Dies wiegt um so schwerer, als solche Anwendungen häufig ausschließlich für die Belange der strategischen Planung aufgebaut werden müssen und ein (kostensparender) Rückgriff auf Daten der operativen Datenverarbeitung kaum möglich ist.
  • Die strategische Planung ist im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen noch ein relativ junges Gebiet. Ansoff schätzt den Beginn auf die Mitte der fünfziger Jahre (ANSOFF 81)
  • Die Informationstechnik hat bisher nur wenige Werkzeuge zur Verfügung gestellt, die eine adäquate Unterstützung bei der Lösung strategischer Planungsaufgaben ermöglicht hätten.
Eberhard Plattfaut

2. Informationstechnik als Strategisches Instrument

Zusammenfassung
Der Wertschöpfungsprozeß eines Unternehmens bezieht die unterschiedlichsten Technologien ein. Technologische Veränderungen können daher einen direkten Einfluß auf den Wettbewerb haben. Da Informationen Bestandteil jeder Aktivität im Wertschöpfungsprozeß sind, ist die Beherrschung der Informationstechnik von überragender Bedeutung für Unternehmen zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen (PORTER 85, S. 167 ff.). Hinzu kommt, daß Informationstechnik hilft, die Informationsflüsse zwischen den einzelnen Aktivitäten und zu den Wertschöpfungsketten von Zulieferern und Abnehmern abzubilden. Durch die Optimierung dieser Verbindungen nach außen können Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufbauen.
Eberhard Plattfaut

3. Informationssammlung

Zusammenfassung
Eine entscheidende Teilaufgabe in der strategischen Planung ist die Beschaffung von Informationen als Basis für weiterführende Analysen. Im Konsumgüterbereich stehen zur Gewinnung von Marktdaten, z.B. Marktanteilen und Marktentwicklungen, wie sie für Neuproduktentscheidungen relevant sind, zumindest die Dienste der Marktforschungsinstitute zur Verfügung. Diese werden zu einer Vielzahl von Produkten in unterschiedlichen Branchen angeboten. Der Zugriff kann, wie beim System INMARKT (GFK o.J.), komfortabel online über Datenfernübertragung erfolgen. Im Investitionsgüterbereich existieren Informationsangebote in Form einer solchen die Anforderungen dieses Bereichs berücksichtigenden und zentral abrufbaren Datenbank nur in vernachlässigbarem Umfang (HEINZELBECKER 83, S. 42).
Eberhard Plattfaut

4. Informationsaufbereitung zur Unterstützung Strategischer Entscheidungen

Zusammenfassung
Unternehmensmodelle gehören zu den am weitesten verbreiteten Hilfsmitteln einer DV-gestützten Unternehmensplanung. Sie bilden das ganze Unternehmen oder Teilbereiche ab und erlauben, Sensitivitätsanalysen durch Veränderung von Parametern durchzuführen. Systeme, mit deren Hilfe die Auswirkungen von Maßnahmen oder Umweltveränderungen überprüft werden können, sind wesentlich verbreiteter als solche, deren Ziel die Identifizierung eines Optimums ist (MERTENS/GRIESE 84). Ihr Einsatz im Rahmen einer strategischen Planung ist dort sinnvoll, wo sie sich mit der Auswahl von Alternativstrategien beschäftigt. Nach ihrer formalen Gestaltung spielen die deterministischen gegenüber den stochastischen Unternehmensmodellen die größere Rolle (NAYLOR/SCHAULAND 76). Bei den stochastischen Modellen werden in Simulationen Ergebnisse mit Zufallszahlen generiert. Deterministische Modelle stellen sich meist in Form von Gleichungssystemen dar. Insbesondere bei Modellen, die die Finanzsphäre des Unternehmens zum Inhalt haben, herrschen definitorische Gleichungen vor (HANSSMANN 82). Verhaltensgleichungen, die z.B. Annahmen über das Verhalten von Individuen oder Institutionen formulieren, finden sich vorwiegend in marktorientierten Modellen.
Eberhard Plattfaut

5. Unterstützung der Kommunikation im Entscheidungsprozess

Zusammenfassung
Eine Teilaufgabe der strategischen Planung liegt darin, die gefundenen Ergebnisse in überzeugender Weise zu kommunizieren. Grafisch aufbereitete Informationen werden im Vergleich zu sprachlichen und numerischen Informationen besonders schnell aufgenommen und prägen sich besser ein (KROEBER-RIEL 86).
Eberhard Plattfaut

6. Konzeption und Realisierung Eines Wissensbasierten Systems zur Generierung von Strategieempfehlungen

Zusammenfassung
Es existieren zahlreiche Aussagen über mögliche Anwendungen von Methoden der Künstlichen Intelligenz, insbesondere der Subdisziplin Expertensysteme, im Bereich der strategischen Planung. Die meisten dieser Äußerungen sind jedoch so wenig aussagekräftig wie die folgende aus Long Range Planning:
„The strategic planning function has an inherent logic which requires a specialized tool for operation. This tool is slowly coming of age: it is Artificial Intelligence“ (ORSINI 86, S. 71).
Eberhard Plattfaut

7. Grenzen und Künftige Entwicklungen der Dv-Unterstützung Strategischer Planung

Zusammenfassung
Die Komplexität der strategischen Planung führt dazu, daß der Wunsch nach Werkzeugen, die diese Komplexität beherrschbar machen bzw. reduzieren, besonders groß ist. Dies birgt natürlich die Gefahr, sich ausschließlich an einem solchen Werkzeug zu orientieren, wodurch eine unzulässige Vereinfachung der Realität vorgenommen wird. Der vielfältige Mißbrauch der Portfolio-Ansätze ist ein Beispiel. Die Gefahr steigt noch, wenn Ergebnisse, durch Rechner aufbereitet, einen scheinbar objektiven Charakter erhalten. Der sinnvolle Einsatz der Hilfsmittel kann aber helfen, Entscheidungen zu verbessern. Der Versuch, die strategische Planung zu automatisieren, muß jedoch fehlschlagen. Vielmehr zwingt der begrenzte Anwendungsbereich der einzelnen Methoden dazu, für eine individuelle Entscheidungssituation jeweils die geeignetste bzw. mehrere Methoden zu Rate zu ziehen. Ein brauchbares System zur Unterstützung der strategischen Planung wird sich daher immer aus mehreren Facetten zusammensetzen.
Eberhard Plattfaut

Backmatter

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