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Über dieses Buch

Eine effiziente Unternehmensplanung kann messbar zum Gesamtgeschäftserfolg beitragen. Dabei kommt es wesentlich auf die Auswahl der geeigneten Planungsinstrumente an. Dieses Buch unterstützt CFOs und Führungskräfte dabei, Stärken und Schwächen der Planung im Unternehmen zu identifizieren, den Planungsprozess effizient zu gestalten sowie in der Unternehmensteuerung effektiv zu verankern. Erläutert wird der praktische Einsatz von Business Analytics und von Konzepten wie integrierte Business-Planung sowie deren Auswirkung auf die Planungseffizienz und -effektivität. Ein Überblick über branchenspezifische Trends und Besonderheiten, u.a. Manufacturing, Automotive und Finanzdienstleistung, rundet das praxisnahe Werk ab.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Zielbild und unternehmerische Herausforderungen

Frontmatter

1. Die Erwartungen an eine Unternehmensplanung – und was davon wirklich realistisch ist

Zusammenfassung
Weil die Teilnehmer am Planungsprozess im Unternehmen oft sehr unterschiedliche –und bisweilen auch unrealistische – Erwartungen haben, ist es extrem wichtig, dass Unternehmen ihre Planung an wohl überlegten Prioritäten ausrichten. Grundsätzlich können Unternehmen schon durch den Planungsprozess wertvolle Erkenntnisse darüber gewinnen, welche Wirkung einzelne Einflussfaktoren auf die Organisation und auf die Geschäftsergebnisse haben. Im Idealfall kommt es zu einer „lernenden Planung“, durch die sich die Verantwortlichen in die Lage versetzen, auf Marktveränderungen oder auf einschneidende interne Vorgänge besser reagieren zu können.
Igor Barkalov

2. Die Rolle einer Unternehmensplanung für die gesamte Unternehmenssteuerung

Zusammenfassung
Die individuelle Situation von Unternehmen bringt sehr unterschiedliche Schwerpunkte, Ziele und Einflussfaktoren mit sich. Dennoch gibt es, ganz unabhängig von der Branche, wesentliche Grundbedürfnisse in Bezug auf die Unternehmenssteuerung. Beispiele: Kommunikation über alle Ebenen hinweg, Informationsversorgung und Gewinnung von Entscheidungshilfen. Bei der Betrachtung der spezifischen Bedürfnisse im Hinblick auf die Unternehmensplanung spielt neben der jeweiligen Branche auch die aktuelle Phase im Lebenszyklus des Unternehmens eine entscheidende Rolle.
Igor Barkalov

3. Die Definition eines Zielbildes für die Unternehmensplanung – und warum sie dem Unternehmen nützt

Zusammenfassung
Anspruch und Wirklichkeit klaffen bei der Unternehmensplanung häufig weit auseinander, weil ihr kein Planungszielbild zugrunde liegt. Dieses Zielbild sollte Antworten unter anderem auf folgende Fragen geben: Was muss die Unternehmensplanung leisten, z. B. im Hinblick auf das Gesamtsteuerungsmodell? Wo liegen die Schwerpunkte, welche Bereiche stehen im Vordergrund? Wie sehen die Kennzahlen und Geschäftstreiber aus? Welchen besonderen Herausforderungen hat sich das Unternehmen zu stellen? Und: Worauf kann und soll der Fokus gerichtet werden? Darüber hinaus geht das Kapitel auf die wichtige Frage ein, wann eine Planung als effektiv und wann als effizient gelten kann.
Igor Barkalov

4. Wie leitet man praktisch ein Zielbild der Unternehmensplanung ab?

Zusammenfassung
Die Planung folgt inhaltlich dem Steuerungsansatz. Daher bildet das Zielbild des Steuerungs- bzw. Reportingmodells eine wesentliche Voraussetzung für das Aufsetzen eines sinnvollen Planungszielbildes. Beim weiteren Vorgehen sind fünf Kernelemente zu berücksichtigen: 1. Begutachtung von Steuerungs-, Reporting- und Planungsmodell; 2. Situationsanalyse; 3. Identifizierung von Werttreibern und Bestimmung zukünftiger Anforderungen; 4. Konzept für ein ganzheitliches Informationsmodell, das eine Verknüpfung von kaufmännischer und technischer (IT) Sichtweise ermöglicht. 5. Umfassende Planung eines neuen oder angepassten Steuerungsmodells.
Igor Barkalov

5. Der wichtige Blick auf den Reifegrad: Selbsteinschätzung funktioniert oft nicht

Zusammenfassung
Anhand von zehn klar definierten Kriterien – von der Szenario-Modellierung bis zur IT-Unterstützung – lässt sich der jeweilige Reifegrad eines Unternehmens in jedem einzelnen Punkt objektiv und ziemlich präzise einschätzen. Mit Hilfe einer Matrix ist zu ermitteln, ob sich ein Unternehmen im Standard-Segment befindet oder ob es sich bereits als „fortgeschritten“, „führend“ oder „best in class“ einordnen kann. Anhand dieser Orientierung lässt sich auch schnell feststellen, wo Handlungsbedarf ist bzw. an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, um eine bessere Klasse zu erreichen.
Igor Barkalov

Geschäftsspezifische Branchenschwerpunkte in der Planung, typische Schwachstellen und Trends

Frontmatter

6. Die Bedeutung der „Treiber“ für Planung und Erfolg

Zusammenfassung
Einflussfaktoren, die für die Kosten- und Geschäftssituation eines Unternehmens von besonderer Bedeutung sind, spielen als „Geschäftstreiber“ für Planung und Erfolg eine wichtige Rolle. Allerdings wird der Aufwand von Planungsprozessen ins Uferlose getrieben, wenn zu viele „Treiber“ berücksichtigt werden. Ein Unternehmen muss sich daher darauf konzentrieren, die Wichtigsten zu identifizieren und darauf den Fokus zu legen. Bei der Bewertung ist zwischen internen und externen Faktoren sowie zwischen branchenübergreifenden, branchenspezifischen und unternehmensspezifischen Treibern zu differenzieren.
Igor Barkalov

7. Branchenspezifische Beispiele von Unternehmenstreibern

Zusammenfassung
„Unternehmen, die ihre Geschäftstreiber gut kennen und richtig einsetzen, senken ihren Planungsaufwand signifikant und erreichen gleichzeitig einen hohen Wirkungsgrad.“ Aus dieser Hypothese, die sich in der Planungspraxis immer wieder bestätigen lässt, kann die besondere Bedeutung der branchen- und damit auch unternehmensspezifischen Einflussfaktoren abgeleitet werden. Das Kapitel geht auf die typischen „Treiber“ von acht großen Branchen ein.
Igor Barkalov

8. Stellenwert von Unternehmenstreibern in der Planung

Zusammenfassung
Der sinnvolle und gezielte Einsatz von „Treiber“ hilft Unternehmensverantwortlichen dabei, kritische Entwicklungen zu verstehen und relevante Hebel zu identifizieren. Das Kapitel macht in diesem Zusammenhang deutlich, wie wichtig eine strenge Auswahl der Treiber und die Eingrenzung darauf für eine effiziente und effektive Planung sind. Gleichzeitig muss die Tatsache berücksichtigt werden, dass „Treiber“ keineswegs als statische Elemente zu sehen sind, sondern dass sie sich schnell ändern können. Mehrere Fallbeispiele – z.B. für Restrukturierung, Curve-out und Merger – zeigen auf, wie wichtig eine flexible Ausrichtung der Planung sein kann.
Igor Barkalov

9. Wie identifiziert man die Kerntreiber aus der Menge der Einflussfaktoren?

Zusammenfassung
Erste, aber nur grobe Anhaltspunkte zur Identifikation der Kerntreiber kann die Unternehmensstrategie liefern. Auf diesen Erkenntnissen müssen weiter gehende Analysen aufbauen, zum Beispiel die Werttreiberanalyse. Ihr Einsatz wird ebenso beschrieben wie der so genannte Social Media Analytics Approach oder der Big Data Analytics Approach. Da sich wichtige Treiber in den verschiedenen Entwicklungsphasen eines Unternehmens verändern können, werden Empfehlungen für eine mehr oder weniger häufige Überprüfung gegeben.
Igor Barkalov

10. Abschließendes Fazit zum sinnvollen Einsatz von Unternehmenstreibern

Zusammenfassung
Weil der Wertbeitrag eines Treibers – aufgrund sehr individueller Geschäftsmodelle – kaum isoliert quantifiziert werden kann, ist eine Verknüpfung der Geschäftstreiber mit dem Unternehmenserfolg problematisch. Viel sinnvoller ist ein anderes Vorgehen, nämlich die Definition von Schlüsselindikatoren (KPIs). Wer ein solches System auf die wesentlichen Unternehmenstreiber ausrichtet, erzielt einen weiteren positiven Effekt: Veränderungen lassen sich sehr einfach überwachen.
Igor Barkalov

Ganzheitlicher Planungsprozess in der Praxis

Frontmatter

11. Drei Design-Kriterien

Zusammenfassung
Wie erreicht man einen möglichst „ganzheitlichen“ Planungsprozess und warum ist dieser anzustreben? Der Autor geht davon aus, dass die Effektivität der Planung im Unternehmenssteuerungsprozess maßgeblich durch die Einhaltung von drei Kriterien bestimmt wird: Die Planung muss integriert, abgestimmt und fokussiert sein. Das Kapitel macht deutlich, wie dies in der Praxis aussehen sollte und warum zwischen Effektivität und Effizienz eine gewisse Balance notwendig ist.
Igor Barkalov

12. Die Planungsarten – Bedeutung, Verbreitung und Trends

Zusammenfassung
Vor der weiteren Betrachtung der Planungspraxis werden wichtige Grundlagen erläutert, insbesondere die heute üblichen Planungsarten. Dabei wird zwischen den „Standard-Arten“ und den „Business-orientierten Planungsarten“ differenziert. Der Leser erfährt, warum letztere eine größere Wertschätzung verdienen – und warum sich diese Erkenntnis in einer wachsenden Zahl von Unternehmen auch durchsetzt. Die Verbreitung der verschiedenen Planungsarten ist allerdings von Branche zu Branche sehr unterschiedlich.
Igor Barkalov

13. Ein Leitfaden zur Situationsanalyse

Zusammenfassung
Am Anfang eines methodisch stimmigen Planungsprozesses steht die präzise Situationsanalyse. Der Autor zeigt auf, wie dies durchgeführt werden kann – zum Beispiel mit Hilfe der „Reifegrad-Matrix“ im Kapitel 5. Ein Beispiel macht deutlich, welche Schlüsse aus der Standortbestimmung gezogen werden können und welche Zielsetzung darauf aufbaut.
Igor Barkalov

14. Praktische Empfehlungen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung

Zusammenfassung
Was kann und muss ein Unternehmen tun, um den einmal ermittelten Optimierungsbedarf in die Realität umzusetzen? Auf diese Frage gibt dieses praxisorientierte Kapitel eine ausführliche Antwort. Auf der Basis realistischer Ansätze werden vier Schritte in eine bessere Zukunft gezeigt – und gleichzeitig Tipps gegeben, worauf man sich NICHT einlassen sollte. Unter anderem warnt der Autor vor dem Gedanken an ein „allmächtiges Tool“, das den gesamten Planungsumfang abdecken kann. Statt dessen kann und sollte man sich auf fünf zentrale Hebel der Planungsoptimierung konzentrieren, die hier eingehend erläutert werden.
Igor Barkalov

15. Business Analytics in der Planung

Zusammenfassung
Dem Thema „Business Analytics“ ist dieses ausführliche Kapitel gewidmet, um eine Lanze für diesen Weg der Datenauswertung zu brechen und gleichzeitig falsche Leistungserwartungen aufzudecken. Aufgezeigt werden demgegenüber bewährte Einsatzmöglichkeiten z.B. für Prognosen und Einflussanalysen. Die eingehende Betrachtung von Customer Value Analytics und anderen Beispielen rundet das Kapitel ab.
Igor Barkalov

Die praktische Umsetzung – an einem Beispielunternehmen präzise erläutert

Frontmatter

16. Vom Ausgangspunkt bis zur Planungsoptimierung

Zusammenfassung
Anhand eines realitätsnahen Fallbeispiels wird die praktische Anwendung der zuvor beschriebenen Vorgehensweisen, Methoden und Empfehlungen eingehend beleuchtet. Dieses abschließende Kapitel spannt einen weiten Boden von der Verknüpfung der Unternehmensziele mit der Planung über die Abschätzung des Reifegrades und die Identifizierung der Kerntreiber bis zur abschließenden Planungsoptimierung. Im Mittelpunkt stehen konkrete Elemente für die Praxis und am Ende ergeben sich klare Kriterien für den Fortschritt.
Igor Barkalov

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