Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Das Buch stellt ein praxisorientiertes 10-Phasen-Modell des strategischen Managements vor, das auf dem theoretischen Konzept des Sozialkonstruktivismus aufbaut. Ziel des Modells ist es, durch Analyse, Planung, koordinierte Umsetzung und Evaluation von Projekten die Komplexität, der sich Unternehmen heute ausgesetzt sehen, zu reduzieren und sie beherrschen zu können.
Anhand des Beispiels einer Hochschulgründung wird die praktische Umsetzung des 10-Phasen-Modells veranschaulicht. Vorgestellt werden auch in der Praxis erprobte und wissenschaftlich validierte Instrumente des strategischen Managements, die ebenfalls zur erfolgreichen Konzeption und Umsetzung einer Unternehmensstrategie beitragen.
Ein ausführliches Projekthandbuch zeigt zudem, wie Führungskräfte das 10-Phasen-Modell unkompliziert in einen unternehmerischen Strategieprozess integrieren können.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Alle Unternehmen sind einer steigenden Komplexität ausgesetzt, die alle Organisationseinheiten und -funktionen betrifft. Sie sind ständig mit einer großen und sich widersprechenden Menge an Informationen konfrontiert, mit denen sie interagieren, auf die sie reagieren und die sie proaktiv beeinflussen müssen. Durch ein entsprechendes Management kann diese Komplexität reduziert und somit beherrschbar gemacht werden. Dazu muss sich ein Unternehmen immer wieder neu erfinden und entsprechende Maßnahmen, wie ein strategisches Management, einleiten. Das strategische Management wird in diesem ersten Kapitel als Handlungs- und Interpretations-Framework definiert, innerhalb dessen ein Unternehmen seine gegenwärtige Situation analysiert, seine Optionen für zukünftiges Handeln abwägt und gleichzeitig Projektionen in die Zukunft realisiert sowie anhand von konkreten Projekten implementiert. Somit können in einem Umfeld der Unsicherheit gewisse Sicherheiten für zielgerichtetes Handeln entstehen und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens garantiert werden.

Marc Ant

Kapitel 2. Strategen und Strategien

Als Einführung in das Thema des strategischen Managements werden in diesem Kapitel einige Beispiele von Strategen und Strategien vorgestellt. Philosophie: Sun-Tzu, Musashi, Machiavelli, von Neumann. Militärwesen: Shakespeares Heinrich V. und Hamlet, Napoleon, von Clausewitz. Politik: Jean Monnet zur Gründung Europas, Tigerstaaten-Strategie, Strategie Luxemburgs zur 3. industriellen Revolution. Wirtschaft: Robin Hood, Mercedes-Benz. Fussball: Johann Cruyff und FC Barcelona. Persönliche Strategien: Kompetenzbilanzen. Dabei ist festzustellen, dass sich der Begriff der Strategie im Laufe der Zeit von der Kriegsführung emanzipiert und den Weg ins Management sowie ins individuelle Leben gefunden hat. Im Sinne eines gesunden Wettbewerbs geht es heutzutage beim strategischen Management um die Entdeckung neuer und idealerweise gemeinsamer Wege zur erfolgreichen Handhabung der Komplexität des Lebens, sowohl in einer unternehmerischen als auch in einer persönlichen Hinsicht.

Marc Ant

Kapitel 3. Strategisches Management

Dieses Kapitel erläutert die Geschichte des strategischen Managements anhand der Strategie-Safari nach Mintzberg et al. und unterscheidet zwischen einer Strategie als zielgerichteter Handlungsplan, einer Taktik als kurzfristiges Vorgehen sowie dem strategischen Managementprozess. Dieser Prozess wird als multidimensionales Vorgehen definiert, das als Nachdenken über die Zukunft der Organisation fungiert, in Verbindung mit der Erschaffung einer gemeinsamen Vision, konkreten Vorstellungen und Realisierungsprojekten. Die Erstellung von Strategien, von Zielsetzungen und von Plänen zu deren Umsetzung, ist dahin gehend für ein Unternehmen von Bedeutung, als dass ohne eine solche teleologische Vorarbeit das unternehmerische Handeln von vorne herein vom Zufall diktiert wird, dem es dann ausgeliefert ist. Durch den Prozess des strategischen Managements weiß ein Unternehmen dagegen, wohin es will, um zu vermeiden, dass es woanders herauskommt – nämlich da, wo es nicht unbedingt hinwollte.

Marc Ant

Kapitel 4. Sozialkonstruktivistisches Fundament

Dieses Kapitel begründet aus der epistemologischen Perspektive des Sozialkonstruktivismus den Prozess des strategischen Managements als Paradigmenwechsel, der aus zahlreichen neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen des 20. Jahrhunderts hervorgegangen ist, wie Relativitäts-, Chaos-, Systemtheorie, Kybernetik, Kognitivismus oder Postmodernismus. Es wird in diesem Kapitel postuliert, dass keine vom Menschen unabhängige Wirklichkeit existiert, sondern dass sie über Kommunikation und Interpretationen, also Konstrukte, erfahren wird. Der Gegenstand des Erkennens wird vom Menschen selbst konstruiert, und zwar entsprechend einer Reihe von Prinzipien, wie Komplexität, Emergenz, Kontingenz, Viabilität oder Modellierung. Vervollständigt wird dieses Kapitel durch eine Positionierung des sozialkonstruktivistischen Organisationsbegriffs in einer systemischen, rhizomatischen und fraktalen Perspektive, sowie durch die Darstellung einer daraus erfolgenden veränderten Sichtweise auf das Konzept des Managements sowie auf die Rolle und das Verhalten eines Managers.

Marc Ant

Kapitel 5. 10-Phasen-Modell strategisches Management

Dieses Kapitel definiert den strategischen Managementprozess als 10-Phasen-Modell, bestehend aus der Beschreibung des Mission Statements, der Identifikation eines kritischen Ereignisses, der Durchführung eines Audits, der Erarbeitung einer Problemstellung, der Ausarbeitung von Szenarien, der Definition einer Vision und von Zielsetzungen, der Planung der Vorgehensweise in Form von Aktionsplänen und Projekten, der Implementierung der Projekte sowie der Evaluierung der durchgeführten Maßnahmen. In den nachfolgenden Kapiteln wird jede dieser zehn Phasen eingehend dargestellt sowie das praktische Vorgehen erläutert, das für jede Etappe angebracht ist, indem sowohl auf inhaltliche als auch auf methodologische Aspekte verwiesen wird. Darüber hinaus wird jede Etappe des strategischen Managementprozesses anhand der Neuen Hochschule beispielhaft illustriert.

Marc Ant

Kapitel 6. Phase 1: Beschreibung der Mission

Die erste der zehn Phasen des strategischen Managementprozesses bezieht sich auf die notwendige Erfassung der Aufgaben des Unternehmens. Dieses Mission Statement beschreibt die aktuelle Situation des Unternehmens hinsichtlich seiner Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Zielmärkte oder Zielgruppen, es beinhaltet Aussagen über die Daseinsberechtigung und das Selbstverständnis des Unternehmens. Es besagt, was das Unternehmen tut und wofür es steht, es bietet den Mitarbeitern Orientierung und vermittelt ihnen einen Sinn für ihr berufliches Handeln. Ein solches Mission Statement wird in praktischer Hinsicht anhand von explorativen Interviews mit Mitarbeitern auf allen Ebenen sowie einer eingehenden Dokumentenanalyse erfasst. Es erfolgt in Form eines prägnanten Slogans sowie einer strukturierten Aufzählung von Sätzen, die die Mission des Unternehmens weitestgehend beschreiben. Darüber hinaus stellt es die Grundlage für alle weiteren Etappen des strategischen Managementprozesses dar.

Marc Ant

Kapitel 7. Phase 2: Feststellen eines kritischen Ereignisses

Diese zweite Phase beschreibt die Vorgehensweise zur Erfassung von kritischen Ereignissen, die als auslösender Faktor für einen strategischen Managementprozess fungieren. Dabei handelt es sich um entscheidende, positive wie negative Ereignisse im Unternehmen, deren Bedeutung als überlebensnotwendig anzusehen ist. Zur Anwendung kommt die Critical Incident Technique, die anhand von Interview-, Befragungs- und Beobachtungstechniken Ereignisse, Vorfälle oder Situationen nach vorgegebenen Kriterien erfasst, die vom Alltäglichen, der Normalität oder Standards abweichen, die aber zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben oder zur Aufrechterhaltung der Funktionsweisen eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind und nicht mit den üblichen Managementmethoden gelöst werden können. Die Auswertung der somit gewonnenen Daten dient dann als Grundlage für die nachfolgenden Etappen zur Ausarbeitung und Umsetzung entsprechender Lösungsvorschläge.

Marc Ant

Kapitel 8. Phase 3: Durchführung eines Audits

Die Zielsetzung dieser Auditphase besteht in der Untersuchung, Analyse, Überprüfung und Bewertung der aktuellen Handlungsfelder, Funktionsweisen, Vorgehen und Ressourcen eines Unternehmens, als gegebene Ist-Situation, sowie in der Determinierung einer zukünftig zu erreichenden Soll-Situation. Die Auditphase, die anhand von verschiedenen quantitativen und qualitativen Methoden und Instrumenten durchgeführt werden sollte, wird vervollständigt durch die Identifikation von Adäquationen oder Diskrepanzen zwischen Ist und Soll, bzw. der Ableitung von Handlungsempfehlungen. In diesem Kapitel wird weiter auf die Notwendigkeit verwiesen, einen sachkundigen externen Auditberater einzubinden sowie den Auditprozess anhand verschiedener Etappen durchzuführen: erste Orientierung, präzise Fragestellungen, Zielgruppendefinition, Verfahrensfestlegung, Roadmap, Datenerhebung, Datenauswertung und Interpretation der Ergebnisse, Kommunikation im Unternehmen.

Marc Ant

Kapitel 9. Phase 4: Festlegung einer Problemstellung

Aufgrund der Resultate des Audits geht es in dieser Etappe darum, eine oder mehrere unterschiedliche Problemstellungen zu identifizieren und zu formulieren, die aus der vorangegangenen Ist-Soll-Analyse und den darin identifizierten Widersprüchen, Diskrepanzen oder Unzulänglichkeiten abgeleitet ist und die es in den nachfolgenden Etappen zu lösen gilt. Zur Vorgehensweise ist festzuhalten, dass es darum geht, eine Liste von Problemstellungen zu erstellen und in inhaltlich begründeten Kategorien zu clustern. Diese Cluster werden dann priorisiert und es muss eine Entscheidung getroffen werden, welche Cluster als Problemstellung anzusehen sind und welche nicht. Die berücksichtigten Problemstellungen werden dann in den nachfolgenden Etappen des Strategieprozesses ausführlich bearbeitet. Die Anzahl der festzuhaltenden Problemstellungen sollte aber nicht übertrieben werden, sondern sich zwischen 5 und 9 bewegen.

Marc Ant

Kapitel 10. Phase 5: Ausarbeitung von Szenarien

Problemstellungen sind prinzipiell multidimensional bedingt und es soll in diesem Kapitel aufgezeigt werden, wie daraus entsprechende Lösungsansätze und viable Veränderungsstrategien entworfen werden können. Dazu werden zu den einzelnen Problemstellungen zuerst verschiedene Lösungsalternativen ausgearbeitet, die dann jeweils in Form von Szenarien weiterentwickelt werden. Bei einem Szenario handelt es sich um eine Art schrittweise Projektion, in der Form einer Spirale, eines gegebenen Sachverhalts in die Zukunft. Zusätzlich werden diese Szenarien anhand einer SWOT-Analyse auf ihre Viabilität überprüft und schlussendlich sowohl quantitativ als auch qualitativ ausgewertet und evaluiert. Basierend auf vordefinierten Kriterien kann dann eine begründete Entscheidung getroffen werden, um zu bestimmen, welches Szenario als Grundlage zur Konzeption einer entsprechend neuen Strategie in den nächsten Etappen herangezogen werden kann.

Marc Ant

Kapitel 11. Phase 6: Entwicklung einer Vision

Dieses Kapitel beschreibt die Vorgehensweise bei der Ausarbeitung einer Unternehmensvision und eines entsprechenden Leitbildes aufgrund des berücksichtigten Szenarios. Beide sind als richtungsweisende Orientierung und Sinn gebende Instanz für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu sehen und determinieren weitgehend den nachfolgenden strategischen Managementprozess. Eine Vision sorgt für Kontinuität und Stabilität und trägt zu einer Reduktion der Komplexität eines Unternehmens bei. Sie besteht aus einem klar und verständlich formulierten Slogan sowie einem weiterführenden Erläuterungstext. Leitbilder sind einem unternehmerischen Wertekatalog gleichzusetzen, der als erstrebenswertes und wünschenswertes Verhaltens- und Handlungsmuster formuliert ist. Die Vision und das Leitbild des Unternehmens sollten auf allen Ebenen des unternehmerischen Handelns Berücksichtigung finden und als Referenzrahmen bei der Ausarbeitung von Zielsetzungen, der Definition von strategischen Projekten und bei Managemententscheidungen wirken.

Marc Ant

Kapitel 12. Phase 7: Definition von Zielsetzungen

Dieses Kapitel behandelt die Ausarbeitung eines strategischen Zielsystems. Zielsetzungen entsprechen einer konkreten Operationalisierung der Unternehmensvision und sind als nachvollziehbare Formulierungen eines zukünftigen und als wünschenswert erachteten Zustands eines Unternehmens zu verstehen, aus denen konkrete Veränderungsprojekte abgeleitet werden. Ziele sind verbunden mit quantitativ messbaren und qualitativ nachvollziehbaren Ergebnissen, sie beinhalten sowohl einen inhaltlichen (Was?), organisatorischen/methodischen (Wie?) und einen personalen Aspekt (Wer?). Ein Zielsystem besteht in einer horizontalen Hinsicht aus mehreren Hauptzielen und in einer vertikalen aus einer dreigliedrigen Struktur: Hauptziele, Ziele, Unterziele. Es wird anhand mehrerer Etappen erstellt: Exploration, Verdichtung zu Clustern, Definition und Priorisierung der Hauptziele, Formulierung von Zielen, Definition von Teil- und Unterzielen in einer Gesamtstruktur.

Marc Ant

Kapitel 13. Phase 8: Planung des Vorgehens

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Konzipierung, Ausarbeitung und Planung von Aktionsplänen und Projekten in einer Perspektive des strategischen Managements in seinen wesentlichen Komponenten erörtert. Dazu gehören die Festlegung der notwendigen Arbeitsschritte, Methoden, Instrumente, Ressourcen und Risikoeinschätzungen. Aus diesem Anlass werden zuerst Aktionspläne definiert, die in diverse Projekte untergliedert und von einem Projektleiter und seinem Projektteam konkret ausgearbeitet werden. Projekte stellen komplexe und einmalige Vorhaben von begrenzter Dauer dar, deren Ziel darin besteht, aufgrund von identifizierten Problemstellungen spezifische Organisationsmaßnahmen und Veränderungsprozesse zu planen sowie in der Praxis umzusetzen. Dabei ist es aufgrund der Komplexität eines solchen Unterfangens unabdingbar, bewährte und standardisierte Projektmanagementmethoden mit deren Dokumentationsvorlagen und Templates zur Hand zu nehmen.

Marc Ant

Kapitel 14. Phase 9: Implementierung von Projekten

Aufgrund der erfolgten detaillierten Planung der erforderlichen Veränderungsmaßnahmen, besteht die Zielsetzung dieses Kapitels in der strukturierten und organisierten Umsetzung der vorgesehenen Aktionspläne und Projekte. Die Implementierung von Projekten stellt ein komplexes Vorhaben von begrenzter Dauer dar, dessen Ziel darin besteht, spezifische Organisationsmaßnahmen vorzunehmen und Veränderungsprozesse in der Praxis umzusetzen. Dazu werden in diesem Kapitel eine Reihe von Prinzipien und Vorgehensweisen vorgestellt, die erforderlich und hilfreich sind, um die intendierten Aktions- und Projektpläne auch effizient und erfolgreich umsetzen zu können. Zu diesem Zweck wird eine ganze Reihe von Faktoren erläutert, die eine wesentliche Rolle bei der Projektimplementierung spielen: Projektleitung, Projektteam, Projektdokumentation, Unternehmenskultur, Leadership, Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamarbeit, Personalmanagement, Motivation, Koordination, Finanzmittel, Vernetzung, Implementierungsprozeduren oder auch operative Unterstützungsmaßnahmen.

Marc Ant

Kapitel 15. Phase 10: Evaluation des Vorgehens

Zum Abschluss des strategischen Managementprozesses geht es in diesem letzten Kapitel um die Evaluation, d. h. um den quantitativen und qualitativen Vergleich der Vorgehensweise und der erzielten Resultate mit den vorher definierten Zielsetzungen. Eine Evaluation entspricht einem formellen Vorgang, der zu bestimmten Momenten unter Verwendung von entsprechenden Instrumenten stattfindet (Anfang und Ende einer Projektphase, wöchentliche/monatliche Abstände). Es wird dabei verwiesen auf regelmäßige formative Evaluationen, die permanente Verbesserungsvorschläge unterbreiten, auf summative Evaluationen, die am Ende der Operationen den Gesamtprozess betrachten, auf Prozessevaluationen, die fragen, ob die durchgeführten Maßnahmen auch den Zielsetzungen entsprechen, auf Impaktevaluationen, die die tatsächlich hervorgebrachten Veränderungen untersuchen, sowie auf Nachhaltigkeitsevaluationen, um den längerfristigen Bestand eines Projektes zu determinieren.

Marc Ant

Kapitel 16. Instrumente des strategischen Managements

In dem nachfolgenden Abschnitt werden als Ergänzung mehrere Methoden des strategischen Managements erläutert, die den beteiligten Akteuren ein entsprechendes Instrumentarium an die Hand geben, um aufgrund der Zuhilfenahme einer systematischen und methodologisch fundierten Vorgehensweise den strategischen Prozess zu unterstützen und auf eine valide Basis zu stellen. Im Einzelnen wird auf folgende Methoden eingegangen: Fragenkataloge, Gruppendiskussionen, Mind-Mapping, Metaplan, Interviews und Befragungen, Direkte Beobachtungen, Schreibtischforschung (Desk Research), psychologische Tests, SWOT-Verfahren, ABC-Analyse, Szenariomethode, Delphi-Methode, Balanced Scorecards, 7-S-Modell, Qualitätszirkel.

Marc Ant

Kapitel 17. Projekthandbuch/Qualitätssicherungsplan

Dieses letzte Kapitel betrifft zum einen die beispielhafte Darstellung der Struktur eines Projekthandbuchs. Für jede Etappe des 10-Phasen-Modells des strategischen Managements wird dazu eine Reihe von Fragestellungen aufgeführt, die von den Projektbeteiligten an das Projekt gestellt werden können, um die relevanten Informationen zu sammeln, bzw. um daraus die entsprechenden Schlussfolgerungen und Arbeitsschritte abzuleiten. Zum anderen wird ein Qualitätssicherungsplan beschrieben, der dazu dient, die einzelnen Vorgehensweisen im Projektmanagement zu systematisieren und einheitlich zu dokumentieren, mit dem Ziel, einem Mindestmaß an Maßnahmen zur Sicherstellung festgelegter Qualitätsanforderungen gerecht zu werden.

Marc Ant
Weitere Informationen

Premium Partner

Stellmach & BröckersBBL | Bernsau BrockdorffMaturus Finance GmbHPlutahww hermann wienberg wilhelm

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Best Practices zu agiler Qualität

Eine der wichtigsten Erkenntnisse der letzten Jahre aus agilen Kundenprojekten ist, dass die meisten agil arbeitenden Projekte entwicklergetrieben sind und deshalb leider meistens die Test- und QS/QM-Themen zu kurz zu kommen drohen. So gibt es immer noch Scrum-Befürworter, die ernsthaft der Meinung sind, dass es in agilen Projekten nur noch zwei Arten von Tests gibt: Unittests (durch die Entwickler) und Akzeptanztests (durch den Product Owner). Das ist ein sehr einfaches und bequemes Bild, vor allem aber ist es zu einfach und vielen Produktrisiken schlichtweg nicht angemessen. Jetzt gratis downloaden!

Bildnachweise