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Erschienen in:

2023 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Einführung in das digitale Produktmanagement

Einordnung und Grundkonzepte

verfasst von : Sascha Hoffmann

Erschienen in: Digitales Produktmanagement

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Das Kapitel 'Einführung in das digitale Produktmanagement, Einordnung und Grundkonzepte' vergleicht klassisches Projektmanagement mit agilem Produktmanagement. Traditionell erfolgte die Entwicklung digitaler Produkte nach der Wasserfall-Methode, bei der der Entwicklungsprozess in sequenzielle Phasen unterteilt wurde. Im Gegensatz dazu steht das agile Produktmanagement, das auf Methoden wie Scrum und Kanban basiert. Diese Methoden betonen die kontinuierliche Validierung und Anpassung der Produktentwicklung an Marktanforderungen. Der Text hebt hervor, dass agile Methoden wie Scrum und Kanban flexibler und anpassungsfähiger sind als klassische Projektmanagementansätze. Sie ermöglichen eine schnellere Reaktion auf Marktveränderungen und eine engere Zusammenarbeit mit den Nutzern. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Bedeutung von Marktfeedback und kontinuierlicher Validierung, um sicherzustellen, dass das Produkt die Bedürfnisse der Nutzer erfüllt und erfolgreich am Markt etabliert wird.
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Fußnoten
1
Als Abwandlung von VUCA wird die Welt neuerdings auch mit dem Akronym BANI charakterisiert, das für brittle (brüchig), anxious (ängstlich), non-linear (nicht-linear) und incomprehensible (unbegreiflich) steht. Beide Konzepte beschreiben die Herausforderung, in einer sich schnell ändernden Umwelt erfolgreich zu sein. Während das VUCA-Modell die Komplexität von Entscheidungen und Handlungsfolgen betont, geht das BANI-Modell von zunehmend chaotischen und damit unvorhersagbaren Einflussfaktoren insbesondere im Zusammenhang mit dem exponentiellen technologischen Fortschritt aus (Cascio 2020).
 
2
Es gibt auch abweichende Definitionen von einem Minimum Viable Product. So bezeichnen Eric Ries und Steve Blank (2011) das erste offizielle Produktinkrement als Minimal Marketable Product (MMP). Nach Ries kann es davor jedoch bereits andere MVPs geben, die aber nicht veröffentlicht, sondern „nur“ als Prototypen in User-Tests etc. getestet werden.
 
3
In Ihrem Buch „The Lean Startup“ haben Eric Ries und Steve Blank (2011) den vierphasigen PDCA-Zyklus zu einem dreiphasigen Build-Measure-Learn-Zyklus verdichtet, der heute in der Startup-Szene weit verbreitet ist.
 
4
Eigentlich gibt es den Product Owner als Rolle nur in Scrum, jedoch wird die Bezeichnung auch in Produktorganisationen verwendet, die nicht (mehr) nach Scrum arbeiten.
 
5
Ein weiteres populäres Einsatzfeld von Customer Journeys stellt das (Online-)Marketing dar. Anders als in der Produktentwicklung geht es dabei jedoch um die Visualisierung der Touchpoints, die ein User mit einem bestehenden Produkt eines Unternehmens hat. Daraus abgeleitet wird dann insbesondere, an welchem Touchpoint der User welchen Content benötigt, um ihn zu einer Kaufentscheidung zu motivieren (vgl. Kempe 2022).
 
6
Um ein Produkt tatsächlich zu realisieren, muss jeder Einzelne dazu bereit sein und sich verpflichtet fühlen (englisch: to commit), seinen jeweiligen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten (Drath et al. 2008; Conner 2012).
 
7
Bis zur 2017er Version wurde im Scrum-Guide statt von Verantwortlichkeiten noch von Rollen gesprochen, die neben dem Product Owner und dem Scrum-Master ein EntwicklerTEAM umfassten (Schwaber und Sutherland 2017). Um die in der Praxis insbesondere zwischen Product Owner und Entwicklern gelegentlich vorkommenden Konflikte zu adressieren und klarzustellen, dass innerhalb des Scrum-Teams alle für den Erfolg ihres Produktes gleichermaßen verantwortlich sind, wird inzwischen nicht mehr von einem Sub-Team gesprochen, sondern nur noch von Verantwortlichkeiten.
 
8
Ursprünglich waren Sprints auf 30 Tage ausgelegt. Mittlerweile entwickeln die meisten Unternehmen jedoch in ein- bzw. zweiwöchigen Sprints.
 
9
Ausnahmensweise kann eine Story auch in den kommenden Sprint gezogen werden, obwohl sie faktisch noch nicht bearbeitbar ist, da z. B. Zugangsdaten fehlen, die aber sicher zugesagt wurden. In einem solchen Fall kann ein Product Owner die Entwickler bitten, die Story trotzdem in den Sprint aufzunehmen und dabei mit einem Hinweis zu flaggen.
 
10
Grundlage der Story-Point-Schätzung ist die sog. Fibonnacci-Zahlenfolge, bei der sich die jeweils folgende Zahl durch Addition ihrer beiden vorherigen Zahlen ergibt. Sie wurde von Cohn (2005) leicht modifiziert und für die Aufwandsschätzung in der digitalen Produktentwicklung eingeführt. Bei einer alternativen, gröberen Aufwandsschätzung werden für die einzelnen User Stories T-Shirt-Größen (Skala XS, S, M, L, XL, XXL) bestimmt (Wiegand 2015).
 
11
In der Version von 2020 wurden die 3 Fragen aus dem offiziellen Scrum Guide herausgenommen. Gleichwohl dienen sie in vielen Unternehmen noch immer als Strukturierung des Daily Scrum.
 
12
Das Kaizen-Prinzip wird im Deutschen auch als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ beschrieben, vgl. hierzu ausführlich Fleig (2019).
 
13
Auch heute noch kommt Kanban, wenngleich inzwischen mit RFID-Codes und Barcode-Scannern, in vielen Produktionsprozessen zum Einsatz, vgl. hierzu ausführlich Dickmann (2007).
 
14
Analog zu Scrum erfolgt die Aufwandsschätzung zumeist in Form von Storypoints oder T-Shirt-Sizes, s. Abschn. 1.3.
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Einführung in das digitale Produktmanagement
verfasst von
Sascha Hoffmann
Copyright-Jahr
2023
Buch
Digitales Produktmanagement

Print ISBN: 978-3-658-41879-3

Electronic ISBN: 978-3-658-41880-9

Copyright-Jahr: 2023

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-41880-9_1