Einführung ins Qualitätsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. 1. Einführung

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Zur größten Rückrufaktion der Geschichte kam es 2015 in den USA wegen fehlerhafter Airbags des japanischen Zulieferers Takata. Zu den bereits 17 Millionen reparierten Fahrzeugen wurden nochmals über 33 Millionen Autos in die Werkstätten beordert. Bereits 2004 gab es einen Unfall mit dem Airbag. Doch die Ingenieure taten das Ereignis als Einzelfall ab und suchten nicht nach der Fehlerursache. Die Unfälle mit Toten und Verletzten häuften sich. Tatsächlich wurden in der Entwicklung und in der Fertigung Fehler im Qualitätsmanagement gemacht. In einer Fabrik in Mexiko kam es zu Abweichungen im Produktionsprozess, in einer US-Fabrik sortierte eine Maschine mangelhafte Teile nicht automatisch aus. Der Qualitätsleiter von Takata musste sich sogar vor dem US-Senat verantworten. Die Firma meldete kurz darauf Konkurs an. Auch in Deutschland geschehen permanent KFZRückrufe. Diese werden in der Rückrufdatenbank des Kraftfahrzeugbundesamtes unter www.kba-online.de nachgehalten. Im Jahr 2021 gab es in Deutschland 575 vom Kraftfahrzeugbundesamt veranlasste Rückrufaktionen. Zehn Jahre früher lag die Zahl bei lediglich 186. Das europäische Schnellwarnsystem „Safety Gate“ schützt vor gesundheitlich bedenklichen Verbraucherprodukten im Non-Food-Bereich (siehe https://ec.europa.eu/safety-gate-alerts/screen/webReport).

3. 2. Qualitätsmanagementsysteme

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Qualität muss im Unternehmen organisiert und gemanagt werden. Als Leitfaden dienen Normen, in denen Forderungen gestellt werden, die unternehmensspezifisch zu erfüllen sind. In diesem Kapitel werden der Aufbau und wesentliche Inhalte eines Qualitätsmanagementsystems nach der weltweit am meisten verbreiteten ISO 9001 beschrieben. Hieran lässt sich der Status quo des modernen Qualitätsmanagements verdeutlichen. Die Gliederung orientiert sich am Prozessmodell der Norm. Einen anderen Ansatz entwickelt das Modell der European Foundation for Quality Management. Es gilt als Vertreter der Total-Quality-Management-Philosophie und verfolgt einen ganzheitlichen Anspruch. Die Untersuchung der Wirksamkeit von Qualitätsmaßnahmen und Qualitätssystemen oder die Erfüllung von Normvorgaben findet im Audit statt.

4. 3. Qualitätsmanagement in der Beschaffung

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Die Qualität des Endprodukts hängt von der Qualität der Zulieferprodukte ab. Die ISO 9001 verlangt von der Organisation die Sicherstellung der extern bereitgestellten Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Daneben muss die Organisation Kriterien für die Beurteilung, Auswahl, Leistungsüberwachung und Neubeurteilung von externen Anbietern einführen und dokumentieren. Die umfangreichen Aufgaben des Qualitätsmanagements im gesamten Beschaffungsprozess werden in diesem Kapitel beschrieben. Es beginnt bei der Formulierung der Beschaffungsstrategie, geht weiter über die Auswahl der Lieferanten und der Verhandlung des Qualitätsvertrags bis zur Prüfung der Erstmuster. Die vom Lieferanten bereitgestellte Ware wird im Wareneingang kontrolliert, und der Lieferant selbst wird regelmäßig beurteilt. Auch die Analyse der im Feld genutzten Produkte lässt Rückschlüsse auf die Qualität der Zulieferteile zu.

5. 4. Statistische Prozessregelung

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Die statistische Prozessregelung (SPC: Statistical Process Control) ist eine auf mathematisch- statistischen Grundlagen basierende Vorgehensweise, um einen bereits optimierten Prozess durch kontinuierliche Beobachtung und gegebenenfalls Korrekturen auch in diesem Zustand zu halten. Als Einstieg zur Erläuterung dieser Vorgehensweise werden die notwendigen Grundlagen der Statistik gelegt, es werden die Qualitätsregelkarte und deren Analysemöglichkeiten zur Kontrolle von Fertigungsprozessen eingeführt. Die Berechnung von Kennzahlen zur Prozessfähigkeit wird vorgestellt und ihre Aussagekraft thematisiert.

6. 5. Messsysteme und Messsystemanalyse

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Auf Basis von Messwerten wird Qualität bestimmt und werden Entscheidungen getroffen. Einmal erhobene Messwerte werden im Nachhinein fast nie angezweifelt, obwohl bei genauerem Hinsehen schnell klar wird, dass viele Faktoren das Messbild schnell verfälschen können. Es ist deshalb essenziell wichtig, dass das Messsystem hinreichend fähig ist.

7. 6. Qualitätswerkzeuge

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Wenn Nichtkonformitäten auftreten, verlangt die ISO 9001 das Überprüfen und Analysieren der Gründe. Die Ursachen der Nichtkonformität sind zu bestimmen und zu beseitigen, damit diese nicht erneut oder an anderer Stelle auftreten. Ein Fokus liegt auf der Durchführung von Maßnahmen zur Verhinderung menschlicher Fehler. Deshalb gehören Qualitätswerkzeuge in jeden Handwerkskoffer des proaktiven Qualitätsmanagers. Sie erleichtern die Fehlererfassung und -analyse. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden. Das Kapitel beschreibt die Anwendung und Kommunikation der sieben Qualitätswerkzeuge, des Prinzips des visuellen Managements, des 8D-Reports und des japanischen Poka-Yoke-Prinzips.

8. 7. Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Eine weitere zentrale Methode im Qualitätsmanagement ist die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse. Ziel ist es, den Zusammenhang zwischen Ursache, Fehler und Folge zu erkennen und die Ursache im Sinne des präventiven Qualitätsmanagements abzustellen. Dazu werden die sieben Schritte der Methode erläutert und wird das entsprechende Formblatt eingeführt.

9. 8. Prozesskettenmanagement

   Gerald Winz

   Zusammenfassung

   Im Total Quality Management wird Qualität als unternehmensweite Aufgabe verstanden, die sämtliche Geschäftsprozesse in die kontinuierliche Verbesserung einbezieht. Die ISO 9001 basiert auf dem prozessorientierten Ansatz, der die systematische Festlegung und Steuerung von Prozessen und deren Wechselwirkung festlegt. Die Prozessorientierung ist ein wesentliches Merkmal des modernen Qualitätsverständnisses. In diesem Kapitel wird erklärt, wie die Prozessketten im Material- und Informationsfluss auf ihren Beitrag zum Kundennutzen untersucht werden. Weiterhin wird eine auf die Prozesskettenmethodik angepasste FMEA vorgestellt, mit der sich die vorgelagerten Ursachen für Blind- und Fehlprozesse entdecken lassen.

10. 9. Qualitätsbezogene Kosten

    Gerald Winz

    Zusammenfassung

    Bringt es finanzielle Vorteile, ein Qualitätsmanagement zu betreiben? Kann eine Firma dadurch Geld sparen oder werden lediglich Kosten verursacht? Wenn dem so wäre, gibt es dann ein Optimum zwischen zu viel und zu wenig Qualitätsmanagement? Ausgehend von Methoden des internen Rechnungswesens erklärt das Kapitel die Stärken und die Schwächen der klassischen Qualitätskostenaufteilung. Die Methoden der prozesskostenorientierten Betrachtung und des Kennzahlensystems der Quality Scorecard werden als alternative moderne Formen dargestellt.

11. 10. Servicequalität

    Gerald Winz

    Zusammenfassung

    Neben der Produktqualität bestimmt die Servicequalität die Kundenwahrnehmung entscheidend. Exzellentem Service für technisch anspruchsvolle Produkte wird ein enormes Potenzial vorausgesagt. Der Blick auf den Markt zeigt, dass führende Unternehmen (z. B. BMW, Siemens, DMG Mori) oder internationale Dienstleistungsunternehmen (z. B. Mandarin Oriental, Google) ihren Service kontinuierlich anpassen und weiterentwickeln. In der Normung findet das Thema Servicequalität ebenfalls Berücksichtigung. Die Begriffe Service und Dienstleistung sind synonym anzusehen, wobei der Service im engeren Sinne die Dienstleistung eines Industrieunternehmens ist.

12. 11. Projektplanung

    Gerald Winz

    Zusammenfassung

    Die ISO 9001 führt das risikobasierte Denken ein und bindet es in die Anforderungen zur Planung, Verwirklichung und Verbesserung von Qualitätsmanagementsystemen ein. Die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems findet immer in Form von Projekten statt, welche eine entsprechende Projektplanung und ein Projektmanagement benötigen. Hierzu wird in dem Kapitel der übergeordnete Projektprozess umrissen, um dann die Terminplanung als einen der zentralen Bestandteile der Projektplanung zu erläutern. Es wird die Methodik der Vorgangsknotentechnik zum Erstellen von Netzplänen dargestellt. Da in der Praxis das Risikomanagement regelmäßig unterschätzt wird, werden die Identifizierung, die Bewertung, die Steuerung und die Überwachung von Projektrisiken ausführlich behandelt. Weitere ergänzende Planungen werden benannt. Die Vorgehensweise des Simultaneous Engineering und des agilen Projektmanagements werden erläutert und die Unterschiede zum klassischen Projektmanagement aufgezeigt.

13. 12. Führung von Projektteams

    Gerald Winz

    Zusammenfassung

    Die Projektarbeit findet im Qualitätsmanagement fast ausschließlich im Team statt. Nach der Projektplanung hängt der Erfolg der Teamarbeit entscheidend von den Führungsfähigkeiten des Leiters ab: Nachdem die richtige Zusammensetzung des Projektteams gefunden ist, muss die lose Gruppe durch die Phasen des Entwicklungsprozesses hin zu einem erfolgreichen Projektteam begleitet werden. Der Teamleiter muss zudem mit dem möglichen Rollenverhalten einzelner Mitglieder innerhalb des Teams umzugehen wissen. Grundlegende Regeln sind auch beim ersten Treffen zum Projektstart zu beachten. Weiterhin wird eine hilfreiche Methode zur Gestaltung eines produktiven Dialogs vorgestellt. Die Grenzen der heute üblichen, scheinbar einfachen und bequemen Kommunikation mittels Videokonferenz werden aufgezeigt und Empfehlungen ausgesprochen.

14. 13. Interkulturelles Qualitätsmanagement

    Gerald Winz

    Zusammenfassung

    Nicht nur Konzerne, auch viele mittlere und kleine Firmen treten als Global Player auf. Die Internationalisierung der deutschen Industrie zeigt, dass die allermeisten Ingenieure und Fachkräfte irgendwann international arbeiten und kooperieren müssen. Es werden Kunden im Ausland betreut oder es stehen Verhandlungen mit Lieferanten an, es müssen Produktionsstätten oder Serviceniederlassungen im Ausland gemanagt werden. Auch wenn der deutsche Hersteller aus seiner chinesischen oder mexikanischen Fertigung den Weltmarkt beliefert oder Teile von einem ausländischen Lieferanten bezieht, so erwartet der Kunde trotzdem die gewohnte hohe Qualität. Viele Herausforderungen wie der Aufbau von Infrastruktur, die Einhaltung nationaler Regularien oder das Mitarbeiter-Recruiting lassen sich meistern. Die schwierigste Herausforderung liegt darin, die hohen Qualitätsstandards, die mit viel Mühe und über Jahre in Deutschland entwickelt und da sorgfältig umgesetzt wurden, nun in der eigenen ausländischen Fertigung oder beim Lieferanten im Ausland zu implementieren.

15. Backmatter