Einkauf

Einkaufen kann doch jeder! Ob man online oder „um die Ecke“ beim Einzelhändler seine Produkte des täglichen Bedarfes kauft oder für ein Industrieunternehmen Rohstoffe – wo sollte da der Unterschied sein? Hauptsache: Der Preis stimmt! Richtig?

Das in den letzten Jahrzehnten deutlich gestiegene Bewusstsein für die wirtschaftliche Bedeutung des Einkaufs hat bewirkt, dass sich die Aufgaben und das Selbstverständnis des Einkaufs in der Theorie und in vielen Unternehmen verändert haben. Die traditionellen Aufgaben „Preise drücken“ und „Bestellungen auslösen“ haben heute eine andere Priorität. Moderner Einkauf versteht sich als strategisch ausgerichteter Gestalter der Beziehungen zwischen Lieferanten und Bedarfsträgern. In diesem Kapitel wird dieses moderne Rollenverständnis vorgestellt und die relevanten, grundlegenden Begriffe werden eingeordnet. Ausgehend von der Betrachtung der wirtschaftlichen Bedeutung des Einkaufs, die über seine Wirkung auf die Preise der Beschaffungsobjekte hinausgeht, erfolgt die Betrachtung typischer Ziele, da diese unmittelbar mit der Bedeutung zusammenhängen. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer zusammenfassenden Betrachtung der Gestaltungsfelder des modernen Einkaufs.

Voraussetzung für eine gute Entscheidung ist eine sorgfältige Analyse. In diesem Kapitel werden ausgewählte Methoden betrachtet, die dazu dienen, insbesondere in den Gestaltungsfeldern (siehe auch ► Abschn. 2.​4) „Bedarf und Beschaffungsprogramm“, „Angebotene Leistungen“, „Lieferanten“ sowie „Einkaufsprozesse“ den Ist-Zustand zu erfassen und zu verstehen. Die dadurch erworbenen Kenntnisse sind die Grundlage für Bewertungs- und damit Entscheidungsprozesse. So ist z. B. die ABC-Analyse ein klassisches Instrument, um die Bedeutung der Beschaffungsobjekte (Materialien) einzuschätzen und um darauf aufbauend Handlungsempfehlungen für die Art und Weise der Bearbeitung des Beschaffungsmarktes (z. B. Internationalisierung?) oder die Form der Bereitstellung (z. B. Just-in-Time?) abzuleiten. Da aber auch die ABC-Analyse Grenzen hat, werden in diesem Kapitel zahlreiche weitere, in der Praxis bedeutungsvolle Analysemethoden, wie die XYZ-, die GMK- und die Portfolio-Analyse, vorgestellt. Zum Handwerkszeug des Einkaufs gehören darüber hinaus beispielsweise auch die Lieferantenanalyse, die vom Total-Cost-Ansatz geprägte Preisanalyse und schließlich Analysemethoden zur Untersuchung der eigenen Einkaufsprozesse.

Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht die Frage: Auf welche Art und Weise können die schon betrachteten Felder „Beschaffungsprogramm“, „Lieferanten“ und „Prozesse“ gestaltet werden? Die Antwort kann aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten nie vollständig sein, aber es lassen sich in diesem Rahmen einige besonders praxisrelevante Akzente setzen. Differenzierte Make-or-Buy-Analysen, Wertanalysen und Standardisierungen sind z. B. erprobte Wege, um das Beschaffungsprogramm im Sinne der Unternehmensziele zu verändern. Zur Gestaltung der Lieferantenbeziehung, die auch in Verträgen abzubilden ist, bieten sich verschiedene Sourcing-Strategien und Formen der Lieferantenintegration an. Bezogen auf die Gestaltung der Beschaffungsprozesse betrachtet dieses Kapitel neben den beiden einkaufsbezogenen Themen Materialdisposition und eProcurement auch beschaffungslogistische Konzepte und Fragen der außerbetrieblichen Transporte.

Dieses Kapitel betrachtet nur einen kleinen Teil der Aufgaben des Einkaufscontrollings. Dieser ist aber – als erster Schritt – für die Praxis von erheblicher Bedeutung. Nach der Klärung begrifflicher Grundlagen stehen deshalb zwei Themen im Mittelpunkt: Die Lieferantenbewertung, d. h. die Bewertung der von Lieferanten erbrachten Leistungen, und die Nutzung von Kennzahlen zur Leistungsmessung. Die Lieferantenbewertung ist ein elementarer Baustein des Einkaufscontrollings, da sie die wesentliche Informationsgrundlage ist, um die Qualität der fremdbezogenen Leistungen zu messen. Daraus lassen sich Rückschlüsse auf die Güte der Lieferanten, aber auch auf die Güte der eigenen Aktivitäten ziehen und Verbesserungsmaßnahmen initiieren. Kennzahlen, diese werden im zweiten Themenblock betrachtet, nehmen sehr unterschiedliche Aufgaben wahr. Hier wird an einem Beispiel gezeigt, wie sie der Verhaltenssteuerung dienen können.

Den Einkauf beschäftigen verschiedene Themen, die sich nicht in eine Struktur einbinden lassen, weil sie z. B. einen Querschnitts-Charakter haben. Dieses letzte Kapitel greift einige dieser Themenfelder auf, um einerseits die mit diesem Buch angestrebte grundlegende Betrachtung des modernen Einkaufes abzurunden und um andererseits auch thematische Vertiefungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Insbesondere der hier betrachtete internationale Einkauf ist in der Praxis aufgrund der Diversität ausländischer Lieferanten und Beschaffungsmärkte sehr facettenreich. Nach dem aus Einkaufsperspektive betrachteten Qualitäts- und Risikomanagement widmet sich dieses Kapitel auch organisatorischen Fragen, wie der Rolle des Einkaufs im Projektmanagement und den Möglichkeiten der aufbauorganisatorischen Gestaltung. Die Qualifizierung von Beschäftigten, die mit dem Wissensmanagement im Einkauf eng verbunden ist, und die Betrachtung der sozialen und ökologischen Verantwortung des Einkaufs schließen das Kapitel ab.

Erinnern Sie sich an unseren Anfang? Herr Lohse von der Deutschen Röhren AG und sein Briefpapier? Nach dem Lesen dieses Lehrbuches hätte er hoffentlich keinen Lagerbestand mit einer Reichweite von 40 Jahren aufgebaut. Wir hoffen, dass Sie diese Einschätzung teilen. Herr Lohse und Sie sollten – wenn Sie diese letzten Seiten erreichen – nicht nur über einen konzeptionellen Rahmen für modernen Einkauf, sondern auch über zumindest grundlegende Kenntnisse bezogen auf die wichtigsten Methoden und Gestaltungsmöglichkeiten verfügen. Damit verbunden ist die Erwartung, dass Sie Ihre Arbeit im Einkauf, aber auch – wenn Sie in einer anderen Rolle tätig sind – Ihre Arbeit mit dem Einkauf verbessern. Verbessern, weil Sie höhere Ansprüche an einen modernen, den Erfolg des Unternehmens mitgestaltenden Einkauf stellen und diese auch selbst einlösen.