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Über dieses Buch

Das mehrbändige Handbuch Produktion und Management richtet sich an Fach- und Führungskräfte technologieorientierter Unternehmen, die nach methodischer Unterstützung suchen, ebenso wie an Wissenschaftler und Studenten der Ingenieurwissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre.

Nachdem sich die Wertschöpfungstiefen dramatisch verringert haben, ist es für produzierende Unternehmen zur Pflicht geworden, die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft ihrer Lieferanten zu fördern und ihr Beschaffungsnetzwerk nicht zwangsläufig auf niedrige Einstandspreise auszurichten. Unternehmen ziehen Total-Cost-Betrachtungen bei globalen Vergabeentscheidungen heran und wollen ihren Lieferanten zu höherer Leistungsfähigkeit verhelfen. Der Einkauf nimmt zunehmend einen strategischen, „wertschaffenden“ Stellenwert im Unternehmen ein und übernimmt durch diesen Wandel ein breiteres Aufgabenspektrum. Den daraus resultierenden Fragestellungen widmet sich dieser Band zum Einkaufsmanagement, der einen umfassenden und transparenten Überblick über Prozesse, Organisation und Methoden des Einkaufsmanagements gibt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Der Ordnungsrahmen Produktion und Management

Zusammenfassung
Der Ordnungsrahmen Produktion und Management dient als Strukturierungshilfe für den Leser, indem er es ermöglicht, alle im Rahmen der Betriebshütte relevanten Aspekte eines produzierenden Unternehmens in einen Gesamtzusammenhang zu bringen. Der Ordnungsrahmen wurde aus dem neuen St. Galler Management-Modell abgeleitet und auf die spezifischen Bedürfnisse produzierender Unternehmen angepasst, ohne dabei den Anspruch zu stellen, die geschlossene Semantik eines Modells aufzuweisen. Dabei wurde im Ordnungsrahmen die Dimension des Betriebs zu Beschreibung des Ist-Zustandes ergänzt. Darüber hinaus wurden die Unternehmensprozesse auf die Prozesse produzierender Unternehmen übertragen und detailliert.
Günther Schuh

2. Einleitung und Abgrenzung

Zusammenfassung
Der Einkauf bzw. die Beschaffung bezeichnet seit jeher alle betrieblichen Tätigkeiten, die darauf abzielen, die Materialversorgung eines Unternehmens zu gewährleisten, d. h. die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Güter in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit und in der geforderten Qualität verfügbar zu machen. Struktureller Wandel in der betrieblichen Leistungserstellung und tiefgreifende Veränderungen im Unternehmensumfeld führen seit einigen Jahren dazu, dass der Einkauf im Wandel begriffen ist und einen stetigen, aber erheblichen Bedeutungszuwachs erfährt. Die Einsicht, dass der Einkauf im Erzielen und Sichern von Wettbewerbsvorteilen eine Schlüsselrolle einnimmt, ist nicht neu. Dennoch herrscht in der Praxis oftmals eine „Lücke“ zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Die Darstellung einer umfassenden Managementfunktion, die gleichermaßen der strategischen Relevanz und dem komplexer werdenden Umfeld gerecht wird, ist Gegenstand des Bandes „Einkaufsmanagement“.
Günther Schuh, Michael Hoppe

3. Ordnungsrahmen Einkaufsmanagement

Zusammenfassung
Zur Strukturierung der Aufgaben eines strategischen Einkaufsmanagements wurde ein Ordnungsrahmen entwickelt, der unternehmensintern allgemeine strukturelle Voraussetzungen des Einkaufsmanagements, die zentralen Prozesse und die grundsätzlichen strategischen Optionen aufzeigt. Diese Kernbereiche werden in den Kontext unternehmensinterner und -externer Einflussbereiche, mit denen der Einkauf in Wechselwirkung steht, gesetzt. Der Ordnungsrahmen stellt somit ein Modell mit hohem Abstraktionsgrad dar, das den Zusammenhang der Bestandteile und Beziehungen des Einkaufsmanagements aufzeigt. Dadurch kann auf eingängige Weise ein Überblick über die komplexen Zusammenhänge des Einkaufsmanagements gewährt werden. Der Ordnungsrahmen stellt eine Detaillierung des neuen St. Galler Management-Modells dar.
Günther Schuh, Volkan Ünlü

4. Grundlagen des Einkaufsmanagements

Zusammenfassung
Der moderne Einkauf kann in drei Kategorien eingeteilt werden: die Disposition , die operativen und strategischen Einkaufstätigkeiten [1]. Dispositive Aufgaben umfassen z. B. das Erstellen von Lieferabrufen, das Verfolgen und Anmahnen von Lieferterminen sowie die Erstellung von Reklamationen. Operative Einkaufstätigkeiten sind weitreichender und bestehen in der Regel aus den Prozessschritten: Bedarfsanalyse und Anfrage, Angebotsvergleich, Verhandlung sowie Auftragsvergabe und Bestellung (vgl. Abb. 4.1). Der strategische Einkauf beschäftigt sich mit der „Analyse und Gestaltung von relevanten unternehmens- und umweltbezogenen Faktoren“, um langfristige Beschaffungspotenziale zu identifizieren, realisieren und zu sichern [2]. Beispielhafte Aufgaben können der Abbau der Fertigungstiefe, die Lieferantenreduzierung oder das Bilden von Einkaufskooperationen mit Partnerunternehmen sein. Sowohl dispositive als auch operative Einkaufstätigkeiten greifen auf die Inhalte bzw. Ergebnisse des strategischen Einkaufs zurück. Der strategische Einkauf stellt einen übergeordneten Prozess dar. Der Fokus in diesem Kapitel liegt auf dem operativen Einkaufsprozess, dessen einzelne Prozessschritte im Folgenden näher erläutert werden.
Günther Schuh, Daojing Guo

5. Einkaufsstrukturen

Zusammenfassung
Der Einkauf als Querschnittsfunktion eines jeden Unternehmens bedarf einer den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen entsprechenden Organisation, um eine effiziente Abwicklung der Einkaufsaufgaben und eine möglichst umfassende Nutzung der Einkaufspotenziale im Sinne des Unternehmens zu gewährleisten.
Günther Schuh, Susanne Aghassi, Daniel Bremer, Myron Graw

6. Einkaufsstrategie

Zusammenfassung
Dem Anspruch einer langfristigen strategischen Ausrichtung des Einkaufs wird maßgeblich durch die Entwicklung und Umsetzung von Einkaufsstrategien Rechnung getragen. Die damit verbundenen Aufgaben der Einkaufstrategieentwicklung bzw. der strategischen Einkaufsplanung sind in der entwicklungsbezogenen Perspektive des Ordnungsrahmens des Einkaufsmanagements verankert.
Günther Schuh, Matthias Kreimeier, Jennifer Essig, Anna-Lena Schulte-Gehrmann

7. Einkaufscontrolling

Zusammenfassung
Das Kapitel Einkaufscontrolling spezifiziert das allgemeine Controllingverständnis produzierender Unternehmen entsprechend der Anforderungen eines wertorientierten Einkaufs.
Günther Schuh, Patrick A. Hacker, Hedi Wemhöner

8. Beschaffungsmarktforschung

Zusammenfassung
Der Einkauf bildet in Unternehmen die Schnittstelle zu den Beschaffungsmärkten, die Teil der (externen) Unternehmensumwelt sind. Nahezu jede Entscheidung im Einkauf erfordert zumindest mittelbar den Einbezug von Informationen über Beschaffungsmärkte, weshalb dem gezielten Aufbau von Beschaffungsmarktwissen ein hoher Stellenwert einzuräumen ist. Der Informationsbedarf richtet sich nach der zu treffenden Einkaufsentscheidung und kann fallweise sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Das Spektrum der erforderlichen Informationen reicht von individuellen, sehr konkreten Marktdaten hin zu vollumfänglichen Marktanalysen. Die Beherrschung der Vielfalt des Informationsbedarfs mit unterschiedlichen Ansprüchen an Informationsinhalt und -gehalt ist die größte Herausforderung in der Beschaffungsmarktforschung. Zur bedarfsgerechten Erfüllung dieser Aufgabe sind angemessene Strukturen, Prozesse und Methoden erforderlich. Im strategischen Einkaufsmanagement wird die Gesamtheit dieser Erhebungs- und Analyseaktivitäten innerhalb der sogenannten Beschaffungsmarktforschung behandelt.
Günther Schuh, Daniel Bremer, Toni Drescher, Jennifer Essig

9. Lieferantenauswahl

Zusammenfassung
Mit der zunehmenden Bedeutung der Einkaufsfunktion in Unternehmen sind in den letzten Jahren auch Einkaufsentscheidungen in der industriellen Produktion immer wichtiger geworden. Während in der Vergangenheit das Einholen einiger Vergleichsangebote und die Auftragsvergabe auf Grundlage des niedrigsten Preises ausreichend waren, führen Einkäufer heute häufig eine umfangreiche Bewertung der Leistung und der Fähigkeiten von Lieferanten in unterschiedlichen Dimensionen durch. Mit der Lieferantenbewertung und -auswahl beschäftigen sich oft multidisziplinäre Teams, um auf der Basis einer gründlichen Einkaufsentscheidung die leistungsfähigsten Lieferanten zu identifizieren, auszuwählen und deren Leistungspotenzial voll auszuschöpfen. Außerdem können durch einen systematischen Auswahlprozess potenziell in der Serienproduktion auftretende Probleme frühzeitig eliminiert werden oder Risiken reduziert werden.
Günther Schuh, Michael Hoppe, Johannes Schubert, Julius von Mangoldt

10. Steuerung der Lieferantenbasis

Zusammenfassung
Während die Lieferantenauswahl mit engem Bezug zu Neuproduktprojekten dargestellt wird, werden Vorgehensweisen und Methoden des Einkaufs für das Seriengeschäft und insbesondere für den Umgang mit der bestehenden Lieferantenbasis hiervon losgelöst betrachtet (vgl. Abb. 10.1). Dies geschieht insbesondere vor dem Hintergrund, dass Lieferantenbeziehungen mehr und mehr durch Langfristigkeit geprägt sind und die Steuerung der Lieferantenbasis das Tagesgeschäft des strategischen Einkaufs dominiert. Bei der Steuerung der Lieferantenbasis fallen unterschiedliche Aktivitäten an, die die traditionellen Aufgaben im Einkauf um strategische Aspekte erweitern. Es werden neue Aspekte wie beispielsweise die ganzheitliche Materialkostenoptimierung, gezielte Lieferantenentwicklung oder Innovationsförderung in die Einkaufsziele integriert. Die Managementaufgabe besteht in der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der externen Wertschöpfung des Unternehmens.
Günther Schuh, Daojing Guo, Michael Hoppe, Volkan Ünlü

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