1. Einleitung: Proaktive Polizeiarbeit und Dienststellenentwicklung – zwei Seiten einer Medaille

Zum Beispiel der sog. Managementzyklus: Planung–Organisation–Personaleinsatz–Führung–Kontrolle oder der sog. PDCA-Zyklus aus dem Kontext des Qualitätsmanagements: Plan–Do–Check–Act. Diesen Managementtools liegt i. d. R. eine rationalistische Entscheidungslogik zugrunde, die die informatorische „bounded rationality“ in der Planungsphase und die Kommunikations- und Machtprozesse in der Umsetzungsphase unterschlägt – kritisch in diesem Sinne: Schreyögg (2003), Schimank (2008), Wilz (2010).

Forschungsprojekt „Sicherheit im Wandel“; http://​www.​sicherheitskultu​r.​org/​de.​html.

Im Sinne einer „Versicherheitlichung“ und „Sekuritarisierung“ (s. a. Frevel und Schulz 2010).

Zum Begriff der Außen- und Innenspannung s. a. Vogd et al. (2018).

„Kundenorientierung“ war schlussendlich eine nach außen gerichtete Legitimationsformel für die rein binnenorientierten Reformaktivitäten des NPM in der Polizei – in der allgemeinen Verwaltung wurde später das Konzept der „Bürgerkommune“ entwickelt (s. Bogumil und Holtkamp 2007, S. 1–29) – die Polizei hat eine derartige konzeptionelle Öffnung nicht mitvollzogen.

SWOT steht für Strenght, Weakness, Options, Threats – ein so beliebtes wie praktisch wenig ergiebiges, allerdings aufgrund seiner didaktischen Schlichtheit animierendes – Strategieentwicklungsmodell – s. hierzu kritisch Mintzberg, H. (1994).

Die Idee des „Drei-Säulen-Konzepts“ stammt von Christian Hamm, Autor in diesem Band.

Die Polizei könnte mit dem Konzept der Sozialraumorientierung in manchen deutschen Großstädten ihre repressiven und zugleich schlichten Kontrollstrategien in Form sog. Präsenzkonzepte auf eine wirksamere Grundlage stellen. So stellt Eichler im Rahmen seiner Forschung fest: „Es finden überwiegend Schwerpunkteinsätze statt, bei denen eine Vielzahl von Polizeibeamten bestimmte Örtlichkeiten mit einer aktiven Präsenz bearbeiten […] die in Anlehnung an eine Null-Toleranz-Strategie alle verdächtig wirkenden Personen kontrollieren. Die Zielrichtung der polizeilichen Handlungen erfährt somit einen Überhang an Repressivität […] bei gleichzeitiger Vernachlässigung der regelmäßigen Präsenz. In der Prioritätenliste finden sich also Maßnahmen aus der Fachstrategie als Lückenfüller und lästige Pflichtaufgabe wieder, während die Einsatzbewältigung (im Zuge der Präsenzkonzepte – s. Barthel) […] im Vordergrund steht“ (Eichler 2018, S. 227 f.). Das Fatale solcher repressiv-reaktiven und zugleich medienwirksam inszenierten Präsenzkonzepte (s. a. Naplava 2020, S. 165–185) ist nicht nur ihre völlige Unbrauchbarkeit hinsichtlich einer nachhaltig-proaktiven Bearbeitung von Gewalt und Delinquenz im öffentlichen Raum, sondern gleichzeitig die systematische Entwertung schutz-, kriminal- und bürgerpolizeilicher Handlungskompetenz. Und nicht zuletzt: Gerade in diesen Dienststellen wird besonders gerne über unverhältnismäßige Überlastung und Personalmangel geklagt, der dann dafür herhalten muss, dass man aus eigenen Kräften der Lage nicht Herr werden könne. Auch hier zeigt sich also, dass polizeiliche Handlungsstrategie und die Führung einer Dienststelle zwei Seiten einer Medaille sind.

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Barthel und Heidemann (2017, S. 146–148).

Es ist in der Tat bedauerlich, dass dieses „altehrwürdige“ Institut i. d. R. kaum genutzt wird. Mit einer guten Anleitung und Moderation durch qualifizierte Kollegen oder Führungskräfte ließen sich hier die schwierigen Erfahrungen des alltäglichen Dienstes oder andere interessante Themen gewinnbringend reflektieren. Da die Polizei im Unterschied zu anderen Semiprofessionen wenig Begeisterung für Formate wie Supervision oder kollegiale Intervision aufbringen kann, böte sich gerade mit dem systematisch eingeführten und qualifizierten Dienstunterricht die Chance, dem vorhandenen Bedarf am gemeinsamen Austausch und einer alltagsnahen Form beruflicher Reflexivität auf diese Weise gerecht zu werden. Die wehmütigen Erinnerungen an das ehemals mögliche „Feierabendbier“ sind ja nicht einfach naiver Ausdruck von Dienstfolklore, sondern Fehlanzeige von Reflexions- und Verarbeitungsmöglichkeiten unter den erschwerenden Bedingungen flexibler Schichtmodelle und der damit einhergehender Individualisierung des Dienstgeschehens (s. Behr 2006, S. 167).

In diesem Sinne lässt sich mit Niklas Luhmann die Führungsarbeit im höheren Dienst auch als Grenzstellenfunktion beschreiben (s. Luhmann 1964, S. 220–239).

Klaus Lenk spricht hier – wie o. g. – von „Verwaltungskunst“.