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Erschienen in:

2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Einleitung

verfasst von : Oliver Schmid

Erschienen in: Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die Herausforderung, die Betriebswirtschaftslehre (BWL) und informationstheoretische Aspekte (IT) miteinander zu verknüpfen, beschäftigt sowohl Unternehmen in der Praxis als auch die Wissenschaft bereits seit mehr als 30 Jahren. Die Digitalisierung als ein aktueller Megatrend beeinflusst signifikant die Gesellschaft und sämtliche Organisationen, weshalb Unternehmen ihre derzeitigen Strategien, Organisations- und Managementstrukturen bis hin zu ihren Geschäftsmodellen hinterfragen und an die neuen situativen Gegebenheiten, die mit der Digitalisierung einhergehen, anpassen müssen, um auch in Zukunft Wertschöpfung zu erzielen und überlebensfähig zu sein. Immer mehr Unternehmen schaffen dafür die Position des Chief Digital Officer (CDO) als neuem Mitglied in ihrem Top-Management-Team (TMT).

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Nächstes Kapitel Terminologische, konzeptionelle und theoretische Grundlagen

Vgl. Byrd/Lewis/Bryan (2006); Charoensuk/Wongsurawat/Khang (2014); Haffke (2017), S. 2. „Information, knowledge, documents, and their users are research objects of Information Science, which is the science as well as technology dealing with the representation and retrieval of information – including the environment of said information (society, a certain enterprise, or an individual user, amongst others)“ (Saracevic (2016), S. 749.).

Vgl. Gerow/Thatcher/Roth (2014), S. 1159; Haffke (2017), S. 2.

Zu weiteren verschiedenen Megatrends, wie bspw. dem demografischer Wandel, der Globalisierung oder der Ressourcenknappheit vgl. Krys (2011), S. 371 ff.

Vgl. Bankewitz/Aberg/Teuchert (2016), S. 58.

Vgl. Nagel (2014), S. 3; Setia/Vankatesh/Joglekar (2013), S. 565; Matt/Hess/Benlian (2015), S. 1; Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534; Klötzer/Pflaum (2017), S. 4210; Nagel (2017), S. 3.

Vgl. Bharadwaj et al. (2013), S. 472.

Zur Untersuchung einzelner Akteure des Top-Management-Teams wird in zahlreichen Publikationen die von Hambrick/Mason geschaffene Upper-Echelon-Theorie herangezogen. Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 193 ff.

Zum Begriff des Top-Managements vgl. Hambrick/Mason (1984); Finkelstein/Hambrick/Cannella Jr. (2009). Zur Forschung zum Top-Management vgl. u. a. Totzauer (2014).

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534.

Vgl. Etzioni (1964). Vgl hierzu Abschnitt 2.4.2.

Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2.

Der Wertschöpfungskreislauf „stellt ein solches, auf die langfristige und kontinuierliche Wertschöpfung von Unternehmen gerichtetes Denkmodell dar“ (Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 58.). Vgl. hierzu auch Gälweiler (1987), S. 23 ff.

Eine Abgrenzung von Erfolgspotentialen und Erfolgsfaktoren erfolgt in Abschnitt 2.4.2.

Die Dimension des Erfolgs lässt sich durch Effektivität (Grad der Zielerreichung) und Effizienz (aufgewendeter Mitteleinsatz zur Zielerreichung) ausdrücken. Man spricht von „erfolgreich“, wenn zugleich effektives und effizientes Handeln vorliegt. Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 211; Neely/Gregory/Platts (1995), S. 80 f.

Liquidität stellt die „Fähigkeit [dar], fällige Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können“ (Schierenbeck/Wöhle (2012), S. 74.).

Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 58 f.

Vgl. Becker (2019a), S. 18.

Vgl. Lindström (1999), S. 152; Zollenkop (2006), S. 27; Mertens et al. (2017), S. 160.

Vgl. Becker (2019a), S. 18.

Vgl. Shafer/Smith/Linder (2005), S. 200.

„[A business model] is the architecture for the product, service and information flows, including a description of various business actors and their roles and a description of the potential benefits for the various business actors and a description of the sources of revenues” (Timmers (1998), S. 4.).

Unter einem Geschäftsmodell wird „the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value“ (Osterwalder/Pigneur (2010), S. 14.) verstanden.

Zott/Amit verstehen unter einem Geschäftsmodell „a system of independent activities that transcends the focal firm and spans ist boundaries“ (Zott/Amit (2010), S. 216.).

Vgl. Becker/Ulrich (2013), S. 38; Schoegel (2001), S. 8.

Osterwalder/Pigneur charakterisieren das Geschäftsmodell von Unternehmen mit neun Elementen. Vgl. Osterwalder/Pigneur (2010), S. 16 f. Vergleichsweise beschreiben Amit/Zottigneur ein Geschäftsmodell durch drei Elemente. Vgl. Amit/Zott (2001), S. 511.

Zu den Kritikpunkten vgl. Becker (2019a), S. 20 ff.

Vgl. Becker (2019a), S. 22 f.

In Anlehnung an Becker (2019a), S. 22.

Vgl. Bieger (2011), S. 5.

Eine genaue Begriffsdefinition folgt in Abschnitt 2.2.1.

Grünert/Sejdić (2017), S. 30.

Bharadwaj et al. (2013), S. 472.

Unter digitalen Technologien werden „combinations of information, computing, communication, and connectivity technologies“ (Horlacher (2016), S. 1.) verstanden. Vgl. hierzu auch Bharadwaj et al. (2013), S. 472.

Vgl. Becker et al. (2009), S. 1; Becker et al. (2016), S. 1.

„[T]he world is changing.“ (Tolkien (1955), S. 959.).

Vgl. Bharadwaj (2000), S. 169; Melville/Kraemer/Gurbaxani (2004), S. 284; Porter (2008), S. 78.

Sebastian et al. (2017), S. 197.

Born Digitals stellen Unternehmen dar, die rein auf neuen digitalen Technologien basieren und die ihre Einnahmen nicht durch traditionelle Produkte und Dienstleistungen, sondern durch neue, intelligente Produkte und deren Daten generieren. Vgl. Klötzer/Pflaum (2017), S. 4210.

Vgl. Sebastian et al. (2017), S. 198.

Vgl. Laumer et al. (2016), S. 67.

Vgl. Haffke/Kalgovas/Benlian (2016), S. 1; Hess et al. (2016), S. 123; Sia/Soh/Weill (2016), S. 105.

In diesem Kontext wird von einer Dominanz des Käufermarktes gesprochen. Vgl. hierzu Boisot/McKelvey (2013), S. 61; Becker et al. (2009), S. 1; Becker et al. (2016), S. 1; Gleich/Losbichler/Zierhofer (2016), S. 30; Murray (2015), S. 1.

Bankewitz/Aberg/Teuchert konstatieren hierzu: „The ongoing megatrend of digitalization is significantly affecting societies and organizations. “ (Bankewitz/Aberg/Teuchert (2016), S. 58.

Vgl. Diamandis (2015); Haffke/Kalgovas/Benlian (2016), S. 1 f.; Raskino/Waller (2015).

Vgl. Klötzer/Pflaum (2017), S. 4210.

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4534; Zammuto et al. (2007), S. 749 f.; Tumbas et al. (2015), S. 2; Yoo et al. (2012), S. 1398. Zum Strategie- und Organisationsdesign in der digitalen Welt vgl. Becker/Schmid/Böttler (2019).

Fitzgerald et al. (2013), S. 6.

Vgl. Becker/Pflaum (2019), S. 9.

Vgl. Hess et al. (2016), S. 125.

Benlian et al. (2016), S. 2.

Morakanyane/Grace/O’Reilly (2017), S. 2.

Vgl. Matt/Hess/Benlian (2015), S. 341; Hess et al. (2016), S. 3; Leblanc/Gillies (2005), S. 6; Benlian et al. (2016), S. 3.

Vgl. Bonnet et al. (2012), S. 3 f.; Hess et al. (2016), S. 123; Benlian et al. (2016), S. 2.

In Anlehnung an Becker (2019a), S. 27.

Vgl. Becker (2019a), S. 26. Vgl. hierzu auch Ahsen (2010), 8 f.

Baumgärtner/Horz/Klein (2013), S. 54.

Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 80. Vgl. hierzu auch Kaschny/Nolden/Schreuder (2015), S. 380.

Vgl. Hotzel et al. (2015), S. 121.

Vgl. Horlacher/Hess (2016), S. 2; Becker et al. (2013b), S. 1.

Vgl. Bankewitz/Aberg/Teuchert (2016), S. 59; Huse (2007); Schlosser et al. (2015), S. 130.

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Tumbas/Berente/Vom Brocke (2017); Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Singh/Hess (2017); Horlacher (2016); Horlacher/Hess (2016); Horlacher/Klarner/Hess (2016).

Vgl. Friedrich/Péladeau/Müller (2015a), S. 4; Schönbohm/Egle (2017a), S. 8.

Weltweit waren bis Ende des Jahres 2016 bereits 2.500 CDOs in Unternehmen eingestellt. Vgl. hierzu Merx/Merx (2016), S. 3; Brinker (2015), S. 2; Mathison (2014).

Vgl. Baker (2015), S. 20; Zisler et al. (2016), S. 76; Pfirsching (2015), S. 28; Weinreich (2016), S. 174.

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4535; Haffke (2017), S. 2.

Vgl. Singh/Barthel/Hess (2017), S. 40 f.

Vgl. Horlacher (2016), S. 3.

Vgl. Horlacher (2016), S. 2.

Vgl. Smits/McFadzean (2015), S. 2; Brinker (2015), S. 9; Kreutzer/Neugebauer/Pattloch (2017), S. 108; Eckert (2017), S. 236; Westerman et al. (2012), S. 12; Hartmann et al. (2014), S. 7; Pfirsching (2015); Singh/Hess (2017), S. 2; Grossman/Rich (2012).

Haffke/Kalgovas/Benlian (2016), S. 9.

Vgl. u. a. Becker/Schmid (2019), S. 363 f.; Horlacher/Hess (2016); Singh/Hess (2017).

Zum Begriff der Rolle vgl. Abschnitt 2.4.5.1.

Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 196. Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.5.1 sowie 2.4.5.2.

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4535.

Matt/Hess/Benlian (2016), S. 7.

Vgl. Walgenbach (2001), S. 319 ff.; Walgenbach/Beck (2003), S. 497 ff.; Jörges-Süß/Süß (2004), S. 316 ff.

Vgl. DiMaggio/Powell (1983), S. 150 ff.

Vgl. Atteslander (2010), S. 55 ff.

Vgl. Weber/Kabst/Baum (2018), S. 22; Raffée (1993), S. 13 ff.

Balderjahn/Specht (2016), S. 21.

Das Erkenntnisobjekt charakterisiert sich durch Erkenntnisse über einen abgegrenzten Gegenstandsbereich und stellt somit einen Teilausschnitt des Gesamtkomplexes dar, welcher auf einer gedanklichen Abstraktion, Isolation oder Selektion basiert. Vgl. Camphausen (2014), S. 3 f.

Das Erkenntnisziel beschreibt Erkenntnisse über zuvor definierte und verfolgte Ziele.

Unter Berücksichtigung der geeigneten Methodologien sollen Erkenntnisgewinne erzielt werden, indem vorab die Zweckmäßigkeit der jeweiligen Methoden überprüft und der Anwendungs- und Geltungsbereich eindeutig festgelegt wird. Vgl. Diederich (1981), S. 73.

Vgl. Clausius (1998), S. 2; Peters/Brühl/Stelling (2005), S. 1.

Vgl. Lechner/Egger/Schauer (2010), S. 31.

Vgl. Kornmeier (2007), S. 23; Jung (2016), S. 24 f.; Heinen (1985), S. 15.

Vgl. Opresnik/Rennhak (2012), S. 1; Ahlert/Franz/Kaefer (1990), S. 1.

Vgl. Bardmann (2014), S. 63 ff. Sowohl theoretische als auch empirische Erkenntnisse zu berücksichtigen, ist Gegenstand praxisorientierter Forschung. Vgl. Bamberg/Coenenberg (2006), S. 10.

Vgl. Becker (2019b), S. 46 f.

Vgl. Riesenhuber (2009), S. 4.

Empirische Erkenntnisse dienen der Falsifizierung theoretischer Grundlagen und der kritischen Prüfung des Wahrheitsgehalts. Vgl. Popper (1994), S. 69 ff.; Spinner (1974), S. 43 ff.

Vgl. Döring/Bortz (2016), S. 32.

Vgl. Becker (1990), S. 296.

In Anlehnung an Becker (1990), S. 296.