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2018 | OriginalPaper | Buchkapitel

5. Elemente und Maßnahmen im Integrity Management

verfasst von: Lisa Schöttl

Erschienen in: Integrität in Unternehmen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Dieses Kapitel widmet sich der praktischen Umsetzung von Integrität in Unternehmen mittels des Instruments des Integrity Managements, das Elemente aus Compliance- und Integrity-Ansätzen miteinander verbindet. Damit werden die Anforderungen an integres Unternehmenshandeln in praktisch umsetzbare Vorgaben übersetzt. Es werden konkrete Handlungsvorschläge gemacht, wie eine integritätsförderliche Governance in Unternehmen erreicht werden kann.

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Fußnoten
1
Unter „Management“ wird hier im Sinne der funktionalen Perspektive ein Komplex von Aufgaben verstanden, der zur Steuerung einer Organisation erfüllt werden muss. Davon zu unterscheiden ist die institutionelle Perspektive, die auf den Personenkreis, der in Organisationen mit Steuerungsaufgaben betraut ist, rekurriert, also die „Manager“ (Steinmann et al. 2013, S. 6).
 
2
Kaptein 1999, S. 625.
 
3
Maak 2008, S. 362 [Hervorh. im Original].
 
4
Vgl. Göbel 2016, S. 118.
 
5
Die Managementlehre als anwendungsorientierte Wissenschaft geht davon aus, „dass es sich bei der Unternehmensführung um eine näher bestimmbare und analysierbare Aufgabenstellung handelt.“ (Steinmann et al. 2013, S. 8) Ihr Ziel ist eine systematische Analyse von betrieblichen Steuerungsproblemen (ebd., S. 40). Der Fokus liegt dabei weniger auf der Generierung von Orientierungswissen („Was wollen wir tun?“), sondern eher auf der Bereitstellung von Verfügungswissen („Wie kommen wir dorthin?“) (Ulrich 2004b, S. 24).
 
6
Wieland 2012, S. 36.
 
7
Paine 2003, S. 193.
 
8
LeClair et al. 1998, S. 2 [Hervorh. im Original].
 
9
Vgl. Wieland 1999, S. 46 f.
 
10
Wieland 2011c, S. 251.
 
11
Vgl. u. a. Paine 1994; Kaptein 1999; Maak/Ulrich 2007; Fürst 2014a; Grüninger 2014; Wieland 2014b.
 
12
Begrenzte Rationalität bezieht sich darauf, dass Akteure unter Unsicherheit und etwa aufgrund von begrenzten Zeitressourcen mit unvollständigen Informationen Entscheidungen treffen müssen (vgl. Selten 2002).
 
13
Vgl. u. a. Treviño et al. 2006; Wieland 2010a; Tenbrunsel/Cremer 2012. Die Beschäftigung mit den Grenzen menschlicher Rationalität und verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen zur Lösung wirtschaftlicher und gesellschaftsrelevanter Probleme hat in den letzten Jahren stark zugenommen (vgl. Ariely 2010; Thaler/Sunstein 2008; Kahneman 2011; Sandel 2014). So hat sich u. a. der World Development Report 2015 mit dem Titel „Mind, Society, and Behavior“ diesem Thema verschrieben und sich die Aufgabe gestellt „to integrate recent findings on the psychological and social underpinnings of behavior to make them available for more systematic use by both researchers and practitioners in development communities.“ (World Bank Group 2015, S. 2).
 
14
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 65.
 
15
Vgl. Treviño et al. 1999, S. 142; Wieland 2008a, S. 162; Lambsdorff 2015, S. 10 f.
 
16
Paine 1994, S. 111.
 
17
Das heißt nicht, dass es für jede gesetzliche Regelung zwangsläufig eine einleuchtende (moralische) Begründung gibt. Vielmehr kann für einige Regeln ggf. kein fundierter Grund identifiziert werden, womit die Regeln allerdings nicht irrelevant werden, sondern angesichts der Voraussetzung von Rechtskonfomität für das Erreichen von Integrität dennoch eingehalten werden müssen.
 
18
Steinmeyer/Späth 2014, S. 245.
 
19
Siehe im Folgenden ebd., S. 253.
 
20
Steinmeyer/Späth 2014, S. 246.
 
21
Vgl. u. a. Halfon 1989, S. 31; Verhezen 2010, S. 200.
 
22
Vgl. Jackman 2015, S. 32, 38 f.
 
23
Vgl. Pieper 2007, S. 249; Knoepffler 2010, S. 72.
 
24
Noll 2011, S. 29.
 
25
Ebd.
 
26
Ebd.
 
27
Küng et al. 2010.
 
28
Ebd., S. 26.
 
29
Siehe hierzu auch Abschn. 4.​4.​1.​3.
 
30
Siehe hierzu Abschn. 5.2.3.
 
31
Wieland 2011c, S. 246.
 
32
Wieland 2014b, S. 32.
 
33
Vgl. u. a. Treviño et al. 1999, S. 147; Bowie 2010, S. 707. Siehe zu dieser Herangehensweise auch grundlegend die an Habermas’ Diskursethik angelehnte Dialogethik von Steinmann und Löhr, die zur Entwicklung materialer oder prozessualer Normen in Unternehmen eine „argumentative Verständigung im Dialog“ mit den Betroffenen fordern (Steinmann/Löhr 1994, S. 84 f.).
 
34
de Colle 2004, S. 546.
 
35
LeClair et al. 1998, S. 86 f. Maak und Ulrich sprechen hier von einer „kulturellen Gemeinschaftsaufgabe“ (Maak/Ulrich 2007, S. 250).
 
36
Paine 1997a, S. 5.
 
37
Vgl. Treviño et al. 1999, S. 147; Rasche/Esser 2007, S. 111; Mentzel 2010, S. 172.
 
38
Maak/Ulrich 2007, S. 12. Als Kriterien für eine gute Unternehmensvision gelten für Maak und Ulrich Inklusivität, Glaubwürdigkeit, ein erstrebenswertes Ziel und Authentizität (ebd., S. 244).
 
39
Ulrich 2002, S. 155 ff.
 
40
Steinmann/Kustermann 2009, S. 224 f.
 
41
Paine 2003, S. 194.
 
42
Vgl. u. a. Shaw 1997, S. 68 ff. Dieses Vorgehen hängt eng mit dem einer Wesentlichkeitsanalyse zusammen, in der für das Unternehmen relevante Themen (beispielsweise in Bezug auf Nachhaltigkeit) identifiziert und analysiert werden (Beckmann 2015, S. 10 f.).
 
43
Brown 2005, S. 126.
 
44
Srivastva/Cooperrider 1988, S. 27.
 
45
Porter und Kramer verknüpfen mit ihrem Konzept des „shared value“ (oder auch „strategic CSR“ genannt) systematisch die soziale Erwünschtheit einer Idee mit der ökonomischen Profitabilität, wenn sie konstatieren: „Each company can identify the particular set of societal problems that it is best equipped to help resolve and from which it can gain the greatest competitive benefit.“ (Porter/Kramer 2006, S. 92). Integres Unternehmenshandeln verlangt jedoch gerade auch, ökonomische Verluste mitunter in Kauf nehmen zu müssen, da eine Verknüpfung des moralisch Richtigen mit dem ökonomisch Sinnvollen nicht immer gegeben ist.
 
46
Talaulicar 2006, S. 232.
 
47
In dieser Weise hatte etwa Ernst Abbe für die Carl-Zeiss-Werke ein maximales Jahreseinkommen für Mitglieder der Geschäftsleitung festgelegt, das das Zehnfache des durchschnittlichen Arbeitseinkommens sämtlicher über 24 Jahre alten und mindestens drei Jahre im Betrieb regulär Beschäftigten nicht überschreiten durfte (Abbe 1921 [1896], S. 304).
 
48
Die Deutsche Bank vertritt beispielsweise den Wert Innovation und beschreibt diesen unter anderem mit dem Vorsatz: „Wir fördern die intellektuelle Neugier unserer Mitarbeiter, weil sie die Grundlage jeglicher Innovation ist.“ (Deutsche Bank AG 2015, S. 2). Unter dem Wert Partnerschaft versteht die Deutsche Bank: „Wir setzen auf gemischte Teams, um bessere Ideen und ausgewogenere Entscheidungen zu erreichen.“ (ebd.).
 
49
Steinmann/Kustermann 2009, S. 227.
 
50
Ebd. Siehe hierzu Abschn. 5.2.3.
 
51
Stakeholder werden wie gesagt in der Arbeit verstanden als Interessenvertreter bzw. Ressourcenbesitzer, deren Interessen bzw. Ressourcen vom Unternehmen beeinflusst werden oder das Unternehmen selbst beeinflussen, wobei Ressourcen sowohl als materiell als auch immateriell zu verstehen sind.
 
52
Vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 188.
 
53
Wieland 2011b, S. 264.
 
54
Siehe im Folgenden AccountAbility 2015, S. 17. Viele der hier beschriebenen Aspekte im Prozess der Stakeholdereinbindung gelten ebenso für weitere Elemente im Integrity Management, bei denen die Berücksichtigung von Stakeholdern eine Rolle spielt, insbesondere bei der Einrichtung einer diskursiven Infrastruktur (siehe Abschn. 5.3.2.1).
 
55
AccountAbility 2015, S. 17.
 
56
Ebd.
 
57
Ebd., S. 20. Zum grundsätzlichen Umgang mit Herausforderungen und Risiken bei der Einbindung von Stakeholdern siehe ausführlich ebd., S. 24 ff.
 
58
Eine Sammlung möglicher Werte stellt etwa das Werteviereck von Wieland dar (Wieland 1999, S. 94) und findet sich in der Sammlung von „Business Virtues“ bei Solomon (Solomon 1999, S. 71 ff.). Das Spektrum möglicher Werte ist sehr groß und kann beispielhaft folgende umfassen: Achtsamkeit, Diversität, Erfolg, Fairness, Freiheit, Geld, Gleichheit, Glück, Großzügigkeit, Kreativität, Loyalität, Macht, Mut, Neugier, Perfektion, Respekt, Sensibilität, Sicherheit, Tradition, Transparenz, Unabhängigkeit, Vertrauen, Vielfalt, Wahrheit, Wissen, Zuverlässigkeit.
 
59
AccountAbility 2015, S. 22.
 
60
Siehe hierzu die in Abschn. 5.3.1.1 ausgeführten Leitideen zur Förderung einer integritätsorientierten diskursiven Infrastruktur sowie nähere Ausführungen bei AccountAbility 2015, S. 28.
 
61
Steinmann/Löhr 1994, S. 84.
 
62
Ebd., S. 78.
 
63
Kaptein 1999, S. 633.
 
64
Beispielhaft sei hier der Unternehmenszweck von BASF, dem größten Chemiekonzern der Welt, genannt: „We create chemistry for a sustainable future.“ Zu den vier strategischen Prinzipien zählt etwa: „Wir setzen auf Innovationen, um unsere Kunden erfolgreicher zu machen.“ Der Wert der Offenheit, einer von vier Unternehmenswerten, wird unter anderem so beschrieben, dass ein Dialog gefördert wird, der auf Ehrlichkeit, Respekt und gegenseitigem Vertrauen beruht (BASF SE 2016, S. 3 ff.). Als weiteres Beispiel soll der Schreibwarenhersteller Faber-Castell dienen, der vier Kernwerte der Marke definiert hat. Hierzu zählt der Wert „Herausragende Qualität: Best of the Class“, der folgendermaßen beschrieben wird: „Wir wollen in allen Produktkategorien und Dienstleistungen das Bestmögliche leisten. Wir berücksichtigen lokale Marktbedürfnisse, ohne unsere internationalen Ziele aus den Augen zu verlieren. Wir verstehen Qualität als: ,Point of Difference‘, erkennbarer und sinnvoller Zusatznutzen; ausgezeichnete Produkteigenschaften; charakteristisches und zeitloses Design.“ (Faber-Castell AG 2011, S. 44).
 
65
Rasche/Esser 2007, S. 112.
 
66
Kaptein/Wempe 1998, S. 853.
 
67
Freeman/Gilbert 1991, S. 23 f. Dabei stellen sie fest: „Nahezu alle Fragen der Unternehmensstrategie sind ethische Fragen.“ (ebd., S. 24).
 
68
Ebd., S. 99.
 
69
Grüninger 2014, S. 63 [Hervorh. L. S.].
 
70
Vgl. u. a. Kennedy-Glans/Schulz 2005, S. 41 f.
 
71
Verhezen 2008, S. 141.
 
72
Vgl. Pollmann 2005, S. 108. Siehe zum Umgang mit Wertekonflikten auch Abschn. 5.3.1.2.
 
73
Vgl. Maak 2008, S. 361 f.
 
74
Nahezu jede Handlungsempfehlung zur Einrichtung eines Compliance-Programms sieht eine Risikoanalyse vor. Siehe hierzu u. a. die Empfehlungen für die Ausgestaltung und Beurteilung von Compliance-Management-Systemen (Grüninger et al. 2014b, S. 31 ff.), die Norm ISO 19600 (DIN Deutsches Institut für Normung e. V. 2014), den Prüfungsstandard IDW PS 980 (Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. 2011, S. 22), die UK Bribery Act Guidance (Ministry of Justice 2011, S. 25 f.), das US Sentencing Guidelines Manual (United States Sentencing Comission 2015, S. 508) sowie den FCPA Resource Guide (U.S. Department of Justice/U.S. Securities and Exchange Commission 2012, S. 58 f.).
 
75
„Als strategische Risiken bezeichnet man diejenigen Risiken, die unmittelbar aus der gewählten Strategie resultieren und bei ihrem Wirksamwerden die Realisierbarkeit dieser Strategie wesentlich beeinträchtigen – und damit möglicherweise den Erfolg oder gar den Bestand des Unternehmens gefährden.“ (Gleißner 2007, S. 65).
 
76
Vgl. Kark 2013, S. 122.
 
77
Ebd.
 
78
Vgl. Gleißner 2001, S. 121.
 
79
Ein Interesse ist dann legitim, wenn es nicht unvermeidbar zur Verletzung legitimer Interessen anderer führt (Nida-Rümelin et al. 2012, S. 20). Für eine Minimaldefinition legitimer Interessen anderer können die Menschenrechte herangezogen werden.
 
80
Vgl. Busekist/Schlitt 2012, S. 88.
 
81
Vgl. Kark 2013, S. 107.
 
82
Vgl. Grüninger et al. 2014b, S. 36f.
 
83
Vgl. ebd., S. 38.
 
84
Wilkinson 2010, S. 23.
 
85
Ebd.
 
86
Ebd.
 
87
Ebd.
 
88
Vgl. Kark 2013, S. 115.
 
89
Otremba 2014, S. 540.
 
90
Curtis/Carey 2012, S. 9.
 
91
Otremba 2014, S. 540.
 
92
Transparency International UK 2013, S. 17.
 
93
Busekist/Schlitt 2012, S. 94.
 
94
Otremba 2014, S. 540.
 
95
Vgl. Henschel 2010, S. 38.
 
96
Vgl. Busekist/Schlitt 2012, S. 91.
 
97
Otremba 2014, S. 541.
 
98
Ebd.
 
99
Vgl. International Chamber of Commerce 2014, S. 35.
 
100
Ein zentraler Unterschied zwischen einer Risikoanalyse und Analyse des Systems (CMS-Audit) ist, dass Erstere vorwärtsgewandt ist (welche Risiken können in der Zukunft eintreten) und Letztere rückwärtsgewandt ist (wie gut haben die Maßnahmen bisher gewirkt) (Kaplan 2013, S. 36).
 
101
Vgl. Grüninger et al. 2014b, S. 37.
 
102
Transparency International 2017.
 
103
Kaufmann et al. 2011.
 
104
Curtis/Carey 2012, S. 9.
 
105
Wilkinson 2010, S. 23.
 
106
Vgl. Kark 2013, S. 108.
 
107
Siehe zum Thema Risikowahrnehmung in der Compliance-Forschung Fürst 2014b.
 
108
Otremba 2014, S. 540.
 
109
Vgl. Grüninger et al. 2014b, S. 38.
 
110
Gegen die Siemens AG wurde im Jahr 2008 von der amerikanischen Justiz die damalige Rekordstrafe von 800 Mio. US$ verhängt; mehr als die Hälfte des Betrags waren Zahlungen an das US-Justizministerium (Härig 2009, S. 69). Der Deutschen Bank droht in den USA aktuell eine Milliardenstrafe aufgrund von undurchsichtigen Hypothekengeschäften (Fischer 2016); Volkswagen hat in den USA wegen des Betrugs von Abgaswerten einem Vergleich in Höhe von 15,2 Mrd. EUR zugestimmt (Spiegel Online 2016).
 
111
Vgl. Wengert/Schittenhelm 2013, S. 8.
 
112
Curtis/Carey 2012, S. 3.
 
113
Kark 2013, S. 127.
 
114
Ebd., S. 132.
 
115
Vgl. Grüninger et al. 2014b, S. 39; Hastenrath 2014, o. S.
 
116
Vgl. Kark 2013, S. 122.
 
117
Curtis/Carey 2012, S. 7.
 
118
Ebersoll/Stork 2013, S. 129.
 
119
Vgl. Kark 2013, S. 132.
 
120
Eine 5-Punkte-Skala erlaubt präzisere Angaben als eine 3-Punkte-Skala, wohingegen etwa eine 10-Punkte-Skala oft eine Genauigkeit suggeriert, die nicht gegeben ist (vgl. Curtis/Carey 2012, S. 3).
 
121
Vgl. Kark 2013, S. 128 f.
 
122
Kark 2013, S. 124.
 
123
Eine Binomialverteilung beschreibt eine Situation, in der genau zwei Ereignisse A1 und A2 mit der Wahrscheinlichkeit p bzw. 1-p auftreten, wie z. B. beim Werfen einer Münze (Gleißner 2011, S. 117).
 
124
Vgl. Gleißner/Romeike 2012, S. 17 f.
 
125
Kark 2013, S. 121.
 
126
Ebd.
 
127
Üblicherweise unterscheidet man im Umgang mit klassischen Unternehmensrisiken zwischen den gängigen Strategien der Risikovermeidung bzw. -übertragung, -reduzierung und -akzeptanz (vgl. u. a. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 2013, S.75; Kark 2013, S. 88 ff.).
 
128
Siehe hier beispielhaft die Deutsche Bank, die u. a. aufgrund zu hoher Compliance-Risiken ihre Geschäftsaktivitäten in Russland reduziert hat (n-tv.de 2015).
 
129
Die Business Judgment Rule ist im Aktienrecht (§ 93 AbS. 1 S. 2 AktG) verankert und gilt laut Rechtsprechung sowohl für Vorstände einer Aktiengesellschaft als auch für Geschäftsführer einer GmbH.
 
130
Hierzu gehört unter anderem, dass sich die Unternehmensleitung vor einer Entscheidung hinreichend informiert, sich nicht in einem Interessenkonflikt befindet und darauf vertrauen kann, zum Besten der Gesellschaft zu handeln (Grüninger et al. 2014b, S. 43).
 
131
Vgl. Grüninger 2014, S. 57.
 
132
Busekist/Schlitt 2012, S. 95.
 
133
Siehe zum Thema Unternehmenskodizes auch ausführlich Talaulicar 2006. Zu den positiven Auswirkungen von Verhaltenskodizes in Unternehmen wie etwa ein höheres Commitment oder eine geringere Fluktuation siehe Eigenstetter et al. 2007, S. 5. Ein kritischeres Bild hinsichtlich der Effektivität von Verhaltenskodizes (zumindest wenn diese nicht mit weiteren Maßnahmen kombiniert werden) zeichnen die Meta-Studien von Kaptein/Schwartz 2007 sowie Helin/Sandström 2007. Schwartz argumentiert gar, dass Verhaltenskodizes – wenn sie vornehmlich regelbasiert sind – bevormundend wären und einen Rückschritt hinsichtlich des Moralverhaltens von Unternehmen darstellten (Schwartz 2000). Da die kodifizierten Werte, Prinzipien und Compliance-Regeln jedoch nur ein Element unter vielen im Integrity Management darstellen und zudem zu einem großen Teil werteorientiert und somit nicht jegliches Verhalten vorschreiben, sind die genannten Studien auf die hier vorgestellten Maßnahmen nicht direkt übertragbar.
 
134
Grüninger 2014, S. 63.
 
135
Talaulicar 2006, S. 305.
 
136
Ebd.
 
137
LeClair et al. 1998, S. 89.
 
138
Kaptein 2012, S. 101.
 
139
Ebd.
 
140
Kaptein 2012, S. 101.
 
141
Vgl. LeClair et al. 1998, S. 88.
 
142
Sandberg 2012, S. 663.
 
143
Nezmeskal-Berggötz 2014, S. 686.
 
144
Vgl. ebd., S. 694 f.
 
145
Steinmeyer/Späth 2014, S. 244.
 
146
Talaulicar 2006, S. 301 f. Eine Regel kann (strukturell) nur entweder erfüllt oder übertreten werden, was nicht heißt, dass sie bezogen auf mehrere Situationen ausschließlich immer oder nie befolgt bzw. übertreten werden kann. So kann es etwa sein, dass die Regel angemessener Belüftung nur an einigen Unternehmensstandorten erfüllt wird und somit nur begrenzt wirksam ist, was jedoch nichts an der grundsätzlich binären Codierung von Regeln ändert (Talaulicar 2006, S. 304 f.).
 
147
Steinmeyer/Späth 2014, S. 244.
 
148
Zimmermann 2004, S. 210.
 
149
Vgl. Grüninger 2016a, S. 13.
 
150
Vgl. Rossouw/van Vuuren 2003, S. 396 f.
 
151
Kaptein 2012, S. 44.
 
152
Manzoni 2012, S. 11.
 
153
Siehe zum Thema Sanktionen Abschn. 5.3.2.3.
 
154
Paine 1997a, S. 90.
 
155
Ulrich 2002, S. 155 f.
 
156
Siehe hierzu die Ausführungen zu Unterstützungsmechanismen beim Handeln nach den Werten und Prinzipien und Compliance-Regeln in Abschn. 5.3.2.1.
 
157
Vgl. LeClair et al. 1998, S. 89. Zum Umgang mit Wertekonflikten siehe Abschn. 5.3.1.2 der Arbeit.
 
158
LeClair et al. 1998, S. 90; Solmssen 2010, S. 106; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 30; Wieland/Grüninger 2014, S. 96.
 
159
Waters 1988, S. 179.
 
160
Im weiteren Verlauf werden unter dem Begriff „Werte“ sowohl die moralischen Grundwerte als auch die unternehmenseigenen Werte verstanden.
 
161
Shaw 1997, S. 77.
 
162
Wieland 2014b, S. 25.
 
163
Vgl. u. a. Victor/Cullen 1988; Treviño/Youngblood 1990; Jones/Ryan 1997; LeClair et al. 1998, S. 35 ff., 39 ff.; Greenberg 2002; Treviño/Weaver 2003, S. 174 ff.; Bussmann 2004, S. 40 f.; Ashkanasy et al. 2006; Treviño et al. 2006; Maak/Ulrich 2007, S. 448 f.; Crane/Matten 2010, S. 144 f.; Wieland 2010b, S. 21 ff.; Bauman 2011, S. 150; Fraedrich et al. 2011, S. 252 ff., 282 ff. Siehe auch einführend Herold 2012, S. 92 ff.
 
164
Vgl. u. a. Maak/Ulrich 2007, S. 14; Wieland 2011c, S. 251; Kaptein 2012, S. 33; Suchanek 2013, S. 341; Fürst 2014a, S. 644 f.; Wieland 2014a, S. 75.
 
165
Wieland 2013, o. S.
 
166
Paine 2003, S. 150.
 
167
So stellt Paine wie erwähnt fest, dass „organizational strategies, structures, and systems are important factors in supporting organizational integrity.“ (Paine 1997b, S. 336).
 
168
Handlungskompetenzen können allgemein verstanden werden als „die bei Individuen verfügbaren oder von ihnen erlernbaren Fähigkeiten und Fertigkeiten, bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert 2002, S. 27 f.).
 
169
Vgl. LeClair et al. 1998, S. 106; Wieland 2014b, S. 36. Wie in Abschn. 2.​1 beschrieben gehen die Handlungen des sekundären moralischen Akteurs „Unternehmen“ auf die Handlungen der Unternehmensmitglieder zurück.
 
170
Vgl. für diese Diagnose Aßländer 2010, S. 43 ff., 48.
 
171
Auch für die Einhaltung von Regeln müssen in einem Unternehmen jedoch vielfältige Voraussetzungen gegeben sein, wie Abschn. 5.3.2 aufzeigt.
 
172
Vgl. u. a. Treviño/Weaver 2003, S. 161 f.; Treviño/Brown 2004, S. 69 f.; Manzoni 2012, S. 13; Wieland/Grüninger 2014, S. 95. Entsprechend der Ergebnisse empirischer Studien wird dabei angenommen, dass auch Erwachsenen eine Entwicklung in moralischer Hinsicht möglich ist (vgl. Rest 1999; Treviño/Brown 2004, S. 73).
 
173
Vgl. Dietrich 2007; Maak/Ulrich 2007, S. 471. Tanner und Christen sprechen in diesem Kontext auch von „moral intelligence“ als „the agent’s capacity to process and manage moral problems“ (Tanner/Christen 2013, S. 120).
 
174
Vgl. Rest 1999, S. 101 f.; Treviño/Nelson 1999, S. 85 ff.; Goodpaster 2002, S. 127; Treviño/Weaver 2003, S. 160; Huppenbauer/Tanner 2013, S. 251; Tanner/Christen 2013, S. 122; Bleisch/Huppenbauer 2014; Wieland 2014b, S. 36; Ranisch et al. 2016, S. 242 ff. Nach Maak und Ulrich beschreibt ethische Entscheidungsfindung „den Prozess integren Entscheidens angesichts von Interessenkonflikten oder moralischen Dilemmas und damit die Suche nach Lösungsmöglichkeiten, die es erlauben, auch in einem Umfeld konfligierender Werte die eigene Integrität zu wahren.“ (Maak/Ulrich 2007, S. 441).
 
175
Vgl. Paine 1991, S. 70 f.
 
176
Vgl. Treviño et al. 2006, S. 960 f.; Huppenbauer/Tanner 2013, S. 246, 252 f.; Tanner/Christen 2013, S. 130, 133. Einen sogenannten „Social Intuitionist Approach“ moralischer Urteilsfindung hat Haidt bekannt gemacht und untersucht (siehe Haidt 2001).
 
177
Dietrich 2007, S. 40; vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 447.
 
178
Siehe hierzu auch Pfeifer 2013, S. 15 f.
 
179
Dietrich 2007, S. 40 ff.
 
180
Vgl. ebd., S. 42 f.
 
181
Die Bewertung und die Schlussfolgerung werden hier in Abschn. 5.3.2.2 zusammengefasst, bilden jedoch trotzdem zwei voneinander zu unterscheidende Schritte.
 
182
Paine 1991, S. 77.
 
183
Schein 2008, S. 346.
 
184
Vgl. u. a. Treviño et al. 1999, S. 141; Bussmann 2009, S. 516; Bowie 2010, S. 702.
 
185
Vgl. Treviño et al. 1999, S. 141; Bowie 2015, 2010, S. 712; Wieland 2011a, S. 25 f.
 
186
Paine 2003, S. 194.
 
187
Treviño et al. 1999, S. 142.
 
188
Wieland/Grüninger 2014, S. 95.
 
189
Hemel 2007, S. 288.
 
190
Hierauf verweist ebenso der „tone at the top“, wobei dieser insbesondere die Kommunikation und Verhaltensweisen innerhalb des Topmanagements meint.
 
191
Grüninger et al. 2014b, S. 120.
 
192
Pless/Maak 2008, S. 224 f.
 
193
Sawaoka 2014, o. S. Die im Artikel von Sawaoka vorgestellte mögliche Schlussfolgerung, dass deshalb obere Führungskräfte für ihr Fehlverhalten keine Verantwortung übernehmen sollten, um weiteren Schaden von der Organisation abzuwenden, ist allerdings für ein nach Integrität strebendes Unternehmen keine gangbare Option.
 
194
Vgl. Kaptein 2012, S. 22.
 
195
Vgl. Bandura 1977.
 
196
Treviño et al. 2006, S. 967; Kaptein 2011, S. 848.
 
197
Manzoni 2012, S. 8.
 
198
Paine 1991, S. 82; Waters 1991, S. 284 f.; Steinmann/Löhr 1994, S. 41; Manzoni 2012, S. 8.
 
199
Wieland 2008a, S. 162.
 
200
Steinmann/Löhr 1994, S. 40.
 
201
Bussmann 2009, S. 517.
 
202
Vgl. u. a. Treviño 1992, S. 454; LeClair et al. 1998, S. 106; Ulrich 2002, S. 155 ff.; Treviño/Weaver 2003, S. 161 f.; Manzoni 2012, S. 13; Wieland/Grüninger 2014, S. 95.
 
203
Bachmann et al. ist darin zuzustimmen, dass ethische Kompetenz allein nicht ausreichen würde, um integres Unternehmenshandeln, das die Beachtung spezifischer Unternehmenswerte einschließt, zu erreichen. Dies ist erst möglich, wenn die ethische Handlungskompetenz wie hier vorgeschlagen spezifisch im individuellen Kontext des nach Integrität strebenden Unternehmens vermittelt und um weitere strukturelle Maßnahmen ergänzt wird (Bachmann et al. 2014, S. 15 f.).
 
204
Fürst 2014a, S. 667.
 
205
Rasche/Esser 2007, S. 112.
 
206
Vgl. Grüninger et al. 2014b, S. 95.
 
207
Treviño et al. 1999, S. 147.
 
208
Vgl. Santoro 2003, S. 417. Siehe als Beispiel für ein solches Vorgehen das Lieferantenentwicklungsprogramm des Einzelhandelsunternehmens Tchibo, das im Nachhaltigkeitsbericht beschrieben wird: „Mit unserem Lieferantentwicklungsprogramm WE (Worldwide Enhancement of Social Quality) fördern wir den Dialog zwischen Betriebsleitung und Fabrikarbeitern. Beide Parteien sollen so die Zusammenhänge zwischen Löhnen, Arbeitszeiten und Produktivität besser verstehen. In einer gemeinsamen Übung werden sie beispielsweise ermutigt, zu definieren, was ein fairer Lohn für sie bedeutet. Anhand ihrer monatlichen Ausgaben sollen sie ihr individuelles existenzsicherndes Gehalt errechnen. Anschließend tauschen sie sich über die unterschiedlichen Werte aus, die Arbeitsleistungen und Waren aus Sicht ihrer Dialogpartner haben. Trotz individueller Unterschiede müssen sie sich auf einen Wert einigen und diesen gut begründen. So können sie Fähigkeiten entwickeln, die für Lohnverhandlungen wertvoll sind. Auf Basis dieser Diskussionen erstellen die Lieferanten Aktionspläne, um in ihren Fabriken konkrete Verbesserungsschritte einzuleiten.“ (Tchibo GmbH 2014, S. 64). Siehe zudem das Entwicklungsprogramm „Tchibo Joint Forces!“, das in Zusammenarbeit mit Rohkaffeeexporteuren, Rohkaffeehändlern, Standard- und Nichtregierungsorganisationen die Kaffeefarmer unterstützt, zu einem ökologisch und sozial verträglichen sowie ökonomisch profitablen Rohkaffeeanbau zu gelangen (Lohrie 2015, S. 84).
 
209
Vgl. Treviño/Weaver 2003, S. 160; Wieland 2014b, S. 36.
 
210
Wieland 2014b, S. 36.
 
211
Treviño/Brown 2004, S. 70.
 
212
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 18; vgl. auch Dietrich 2007, S. 42 f.
 
213
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 18 ff. Bei der Informationssammlung ist zu beachten, dass Wissen über bestimmte Sachlagen oft nicht immer verlässlich und zweifelsfrei zugänglich bzw. vorhanden ist. In diesem Fall muss mit Annahmen bzw. Wahrscheinlichkeiten gearbeitet werden, die im Prozess der Entscheidungsfindung explizit so ausgewiesen werden und auf deren Basis die Entscheidung (zumindest vorläufig) getroffen werden (ebd., S. 19 ff.).
 
214
Vgl. Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 20.
 
215
Weitere mögliche die Integrität von Unternehmen betreffende Themen können sich aus den in Abschn. 4.​4.​1.​3 erwähnten wesentlichen Integrity-Standards ergeben, wie etwa den ILO-Kernarbeitsnormen.
 
216
Vgl. Manzoni 2012, S. 8.
 
217
Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 154.
 
218
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 21, 29 f.
 
219
Ebd., S. 31.
 
220
Tagesschau.de 2013.
 
221
Accord Office Bangladesh 2015.
 
222
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 25.
 
223
Vgl. ebd., S. 27.
 
224
Santoro 2003, S. 416 f., 423.
 
225
Wieland 2014b, S. 36.
 
226
Vgl. De George 1990, S. 100.
 
227
Wieland 2014b, S. 36.
 
228
Bazerman und Tenbrunsel halten hingegen fest, dass Gruppenentscheidungen – sofern sie den einzelnen Teilnehmern Verantwortung zuschreiben – durch das gegenseitige Feedback im Entscheidungsprozess gegebenenfalls auch die eigene Voreingenommenheit und mögliche „blinds spots“ verringern können (Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 159).
 
229
Vgl. Lenk/Maring 1992a, S. 162; Kaptein 2012, S. 65.
 
230
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 63.
 
231
Vgl. Thielemann 2005b, S. 11; Palazzo/Rasche 2014.
 
232
De George 1993, S. 97 ff.
 
233
Vgl. Gioia 1992.
 
234
Dowie 1977; Gioia 1992, S. 380 f.
 
235
Gioia 1992, S. 385.
 
236
Ebd. [Hervorh. im Original].
 
237
Gioia 1992, S. 386.
 
238
Ebd., S. 387 f.
 
239
Gioia 1999, S. 119.
 
240
Santoro 2003, S. 420.
 
241
Jones 1991, S. 372; vgl. auch LeClair et al. 1998, S. 34; Treviño/Weaver 2003, S. 162; Crane/Matten 2010, S. 164 f.
 
242
Jones 1991, S. 374 ff.; vgl. Treviño/Weaver 2003, S. 162.
 
243
Tenbrunsel/Messick 2004, S. 224; Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 30.
 
244
Vgl. Tenbrunsel/Messick 2004, S. 226 ff.; Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 163; Manzoni 2012, S. 10; Kaptein 2012, S. 40 f.
 
245
Kaptein 2012, S. 40.
 
246
Festinger 1957.
 
247
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 61.
 
248
Treviño/Nelson 1999, S. 101.
 
249
Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 113.
 
250
Vgl. Wieland 2014b, S. 36;
 
251
Treviño/Nelson 1999, S. 102. Dieser Prozess der Wahrnehmungsförderung kann auch als „moral framing“ bezeichnet werden (Crane/Matten 2010, S. 165).
 
252
Paine 1991, S. 78.
 
253
Vgl. u. a. Treviño/Weaver 2003, S. 160; Dietrich 2007, S. 43.
 
254
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 36.
 
255
Werhane/Moriarty 2009, S. 3; vgl. De George 1993, S. 107; Crane/Matten 2010, S. 159 f.
 
256
Vgl. Treviño/Weaver 2003, S. 163 f. Auch durch das Einnehmen des Standpunkts anderer kann dennoch keine vollständige Objektivität hergestellt werden, da jede Sichtweise stets aufgrund der eigenen, begrenzten Wahrnehmung voreingenommen sein wird (vgl. Tenbrunsel/Messick 2004, S. 231). Die direkte Anhörung der Standpunkte von Betroffenen ist demnach stets vorzuziehen.
 
257
Werhane/Moriarty 2009, S. 3 f.
 
258
Ebd., S. 16.
 
259
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 51; vgl. auch Paine 1991, S. 80.
 
260
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 52 f.
 
261
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 76.
 
262
Paine 1991, S. 79.
 
263
Vgl. Tanner/Christen 2013, S. 132. Eine solche Vorgehensweise, die nächstbeste Lösung zu wählen, die den definierten Ansprüchen genügt, wird auch mit dem Begriff „satisficing“ bzw. „Satisfizierung“ beschrieben.
 
264
Vgl. Anand et al. 2004, S. 41; Kaptein 2012, S. 119 f.
 
265
Nach der Theorie der Moralentwicklung von Lawrence Kohlberg ist die moralische Urteilsfähigkeit dabei umso besser, je höher die kognitive Stufe des Moralbewusstseins ist, auf der sich der Akteur befindet. Kohlberg unterscheidet in seiner Theorie zwischen drei Ebenen mit je zwei Unterstufen, einer präkonventionellen (von Opportunismus und Egoismus geprägt), einer konventionellen (von sozial erwünschtem und regelkonformem Verhalten geprägt) und einer postkonventionellen Ebene (Orientierung an gesamtgesellschaftlichen Werten und universellen ethischen Prinzipien), wobei die meisten Menschen gemäß der konventionellen Ebene urteilen (Kohlberg 1969; vgl. für den unternehmensethischen Kontext Treviño et al. 2006, S. 954; Maak/Ulrich 2007, S. 477ff; Crane/Matten 2010, S. 153 f.).
 
266
Bird/Waters 1989, S. 85.
 
267
Vgl. Maclagan 1990, S. 22 f. Treviño führt zum Training in Anlehnung an Kohlbergs Theorie der Moralentwicklung aus: „The purpose of the training is to promote movement through moral reasoning stages by exposing participants to reasoning one stage higher than the one the participant generally uses.“ (Treviño 1992, S. 454).
 
268
Maclagan 1990, S. 17 [Hervorh. im Original].
 
269
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 84 f.
 
270
Paine 2003, S. 201 f.
 
271
Tyler 1990, S. 163; Bowie 2010, S. 707.
 
272
Hemel 2007, S. 109.
 
273
Talaulicar 2006, S. 329.
 
274
Heidbrink 2011, S. 188.
 
275
Hier kann als Beispiel das Verhalten des Drogeriekonzerns dm-drogerie markt genannt werden, der aufgrund seines Selbstverständnisses als günstiges und ehrliches Unternehmen im August 2015 die Zahnpasta Dentagard des Konsumgüterkonzerns Colgate-Palmolive aus dem Sortiment nahm als dieser bei gleichem Preis den Packungsinhalt für den Kunden kaum erkennbar verringerte (FAZ.net 2015).
 
276
Einer solchen Situation kann positiv abgewonnen werden, dass das Auftreten eines solchen Konflikts als ein Beleg dafür gedeutet werden kann, dass die unternehmensspezifischen Werte und Prinzipien im Unternehmen verankert sind, „denn nur als gelebte Prinzipien mit Relevanz für das jeweilige Handeln können sie in Konflikt mit anderen Werten geraten.“ (Bachmann et al. 2014, S. 48).
 
277
Talaulicar 2006, S. 329.
 
278
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 85.
 
279
Feldhaus 2009, S. 314.
 
280
Vgl. Paine 1997a, S. 231.
 
281
Feldhaus 2009, S. 313.
 
282
Wieland 2009, S. 37.
 
283
Bowie 2010, S. 710.
 
284
Wieland 2010c, S. 88.
 
285
Vgl. Kumar 1991, S. 237. Zu diskutieren wäre hier etwa das Beispiel des Unternehmens Facebook, das aufgrund von lokalen Gesetzen in bestimmten Ländern Inhalte zensiert (vgl. Lobe 2015).
 
286
Pless/Maak 2008, S. 234. Zur Orientierung für einen guten Umgang mit den Stakeholdern können die Clarkson-Prinzipien des Stakeholder Managements herangezogen werden (de Colle 2004, S. 541 f.).
 
287
Steinmann/Kustermann 2009, S. 224.
 
288
Vgl. Hemel 2007, S. 111. Dabei sollte die Entscheidung sowohl innerlich konsistent, d. h. logisch widerspruchsfrei sein, als auch äußere Konsistenz aufweisen, d. h. sich harmonisch in das System der Bekenntnisse des Unternehmens einfügen (Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 89).
 
289
Hilfreich für eine moralisch sensibilisierte Entscheidungsfindung kann es dabei sein, zwei eindeutige Handlungsoptionen zu formulieren, sofern dies möglich ist: „Reformulating an ethical dilemma into a choice between two options – the ethical choice and the unethical choice – should be helpful in bringing the ,should‘ choice to the forefront, highlighting the fact that by choosing the unethical action, you are not choosing the ethical act.“ (Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 158).
 
290
Maak/Ulrich 2007, S. 454.
 
291
Vgl. Maclagan 1990, S. 24; Statler/Oppegaard 2007, S. 170.
 
292
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 89.
 
293
Neben den herausgearbeiteten wesentlichen Integritätsanforderungen können mit Paine folgende bereits erwähnte vier Dimensionen vorgeschlagen werden: „Purpose – Will this action serve a worthwhile purpose?“, „Principle – Is this action consistent with relevant principles?“, „People – Does this action respect the legitimate claims of the people likely to be affected?“, „Power – Do we have the power to take this action?“ (Paine 2003, S. 203 ff.).
 
294
Grimm 2008, S. 343 ff; vgl. auch Zichy 2008, S. 95 ff.
 
295
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 89.
 
296
Hemel 2007, S. 110.
 
297
Feldhaus 2009, S. 319.
 
298
Derartige Programme intendieren durch die Mitarbeit an sozialen, gemeinschaftsbezogenen oder ökologischen Projekten das moralische Bewusstsein und die ethische Handlungskompetenz des Mitarbeiters zu fördern sowie die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft zu reflektieren (Maak/Ulrich 2007, S. 486).
 
299
Treviño/Nelson 1999, S. 224; Maak/Ulrich 2007, S. 485.
 
300
Steinmann/Kustermann 2009, S. 218.
 
301
Werhane/Moriarty 2009, S. 15.
 
302
Vgl. Treviño/Weaver 2003, S. 160; Tanner/Christen 2013, S. 134 f.; Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 92.
 
303
Wieland 2008b, S. 321.
 
304
Tanner/Christen 2013, S. 134.
 
305
Weston 2013, S. 347 ff.; Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 96.
 
306
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 95 f.
 
307
Vgl. ebd., S. 96.
 
308
Vgl. Homann/Blome-Drees 1992, S. 155; De George 1993, S. 97 ff.; Noll 2011, S. 221.
 
309
De George 1993, S. 99.
 
310
Ebd.
 
311
Bleisch/Huppenbauer 2014, S. 106.
 
312
Ebd., S. 95.
 
313
Dies wäre etwa der Fall, wenn ein Mitarbeiter eines Nachrichtenportals die Entwicklung einer Software zur Zensur von Inhalten in bestimmten Ländern als nicht vereinbar mit dem Wert der Freiheit ansieht, jedoch nicht in der Position ist, diese Entscheidung zu ändern. In solchen Fällen, in denen die wahrgenommene moralisch relevante Situation nicht direkt durch die eigene Position beeinflussbar und somit keine direkte Handlungsaufforderung enthalten ist, verbleibt die Möglichkeit der Einflussnahme durch die Einbeziehung von höher positionierten Kollegen bis hin zur Unternehmensleitung bzw. der Öffentlichkeit (Whistleblowing). Eine solche Eskalation scheint jedoch nur bei sehr gravierenden (drohenden) Verstößen gegen Werte und Prinzipien in Frage zu kommen. Die für den Mitarbeiter bei einem solchen organisationalen Integritätsdefizit bestehenden Optionen lassen sich auch als „Voice“ (Meldung des Integritätsverstoßes) oder als „Exit“ (Kündigung des Mitarbeiters) beschreiben (Maak/Ulrich 2007, S. 464 ff.; vgl. Hirschman 1970).
 
314
Paine 1991, S. 81; Tanner/Christen 2013, S. 134.
 
315
Paine 1991, S. 82.
 
316
Siehe hierzu die in Abschn. 5.3.2.1 beschriebenen Hinweise zu Leistungsbewertungs- und Anreizsystemen.
 
317
Als Unterlassung gilt nicht nur die unmittelbare Verletzung von Werten und Prinzipien, sondern bereits „die sachlich und ethisch zurechenbare Handlung des Verzichts, des Vermeidens oder des fahrlässigen Übersehens von wesentlichen Handlungen und Handlungsmöglichkeiten“, die die Integrität des Unternehmens wahren (Hemel 2007, S. 246).
 
318
Vgl. Grant/Gino 2010; Luthans 2011, S. 102 ff. Siehe hierzu die Ausführungen in Abschn. 5.3.2.3.
 
319
Vgl. Ryan/Deci 2000, S. 70.
 
320
Luthans 2011, S. 191.
 
321
Vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 482 f.; Priddat 2014, S. 431.
 
322
„Moral behavior“ wird bei Priddat als eine Konformität mit vorhandenen Moralangeboten verstanden; „moral action“ hingegen als die individuelle Initiative, die abseits bereits legitimierter Moralvorstellungen mit moralischen Entscheidungen neue Maßstäbe setzt (Priddat 2014, S. 428, 430).
 
323
Ebd., S. 430 ff.
 
324
Vgl. Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 170.
 
325
Kaptein 2012, S. 26 f. Dieser Aspekt wird auch als „locus of control“ bezeichnet: „An individual’s locus of control determines the extent to which he or she believes that they have control over the events in their life.“ (Crane/Matten 2010, S. 155; vgl. auch Treviño/Nelson 1999, S. 108; Treviño et al. 2006, S. 965).
 
326
Kaptein 2011, S. 849.
 
327
Vgl. Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 157; Kaptein 2012, S. 39.
 
328
Kaptein 2012, S. 39.
 
329
Siehe hierzu grundlegend Thaler/Sunstein 2008.
 
330
Siehe diesbezüglich die Ausführungen zur diskursiven Infrastruktur in Abschn. 5.3.2.1.
 
331
Vgl. Bauman 2011, S. 275.
 
332
Vgl. Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 156.
 
333
Vgl. Tanner/Christen 2013, S. 123.
 
334
Vgl. Waters 1991, S. 283 f.; Steinmann/Löhr 1994, S. 37 f.; Paine 2003, S. 153; Werhane/Moriarty 2009, S. 9; Crane/Matten 2010, S. 170; Manzoni 2012, S. 8.
 
335
Milgram 1965.
 
336
Treviño 1992, S. 450.
 
337
Vgl. Bird/Waters 1989.
 
338
Ebd., S. 81; vgl. auch Treviño/Nelson 1999, S. 226 f. Die Verweigerung, ein offensichtlich auch moralisches Problem entsprechend zu benennen und zu diskutieren, ist aktuell an der Reaktion der Unternehmensleitung von Volkswagen im Rahmen des Skandals um die bewusste Manipulation von Abgaswerten zu sehen (zu einem Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden von Volkswagen Matthias Müller siehe „,We Didn’t Lie,‘ Volkswagen CEO Says Of Emissions Scandal“ bei Glinton 2016; siehe ferner Sattelberger 2016). Ein Grund dafür dürfte freilich die weitgehende Abwehr von Schadenersatzansprüchen sein.
 
339
Waters 1991, S. 286 f.; Steinmann/Löhr 1994, S. 42.
 
340
Paine 2003, S. 194.
 
341
„Overall corporate ethics is a collective characteristic and what matters to consumer and regulator is how people act together and affect each other.“ (Jackman 2015, S. 48).
 
342
Vgl. u. a. French 1996, S. 153; Beschorner 2005, S. 47.
 
343
Paine 2003, S. 175.
 
344
Zu den Organisationsstrukturen gehören alle generellen Regelungen, also die Institutionen eines Unternehmens, „die zur Differenzierung (Arbeitsteilung) und Integration (Arbeitssynthese) der Aufgaben im Unternehmen beitragen.“ (Noll 2011, S. 193).
 
345
Vgl. hierzu Abschn. 2.​1 und 2.​3 der Arbeit.
 
346
Steinmann/Kustermann 2009, S. 228.
 
347
Diese drei Aufgaben eines Compliance-Programms finden sich bereits seit dem Jahr 1991 in den Richtlinien der United States Sentencing Commission unter § 8B2.1, in denen zur Minderung des Strafmaßes bei Fällen von Fehlverhalten in Organisationen die Einrichtung eines „effective compliance and ethics program“ gefordert wird (United States Sentencing Comission 2015, S. 507 f.). Im Rahmen dieser Arbeit werden die drei Schritte jedoch variiert und mit weitergehenden Maßnahmen als in den Richtlinien der USSC enthalten gefüllt.
 
348
Grüninger 2014, S. 61.
 
349
Grüninger et al. 2014b, S. 14.
 
350
Ebd.; Steinmeyer/Späth 2014, S. 262. Die Berücksichtigung unternehmensindividueller Unterschiede bei der Umsetzung von Integrity Management wird in dieser Arbeit nicht näher behandelt; es wird auf die ausführliche Analyse dieser Thematik in den „Empfehlungen für die Ausgestaltung und Beurteilung von Compliance-Management-Systemen“ von Grüninger et al. 2014b verwiesen.
 
351
Fragen der Sensibilisierung und Schulung werden hier nicht nochmals separat behandelt, da diese im Wesentlichen Bestandteil der in Abschn. 5.3.1 behandelten Förderung der Handlungskompetenz sind.
 
352
Vgl. u. a. Rossouw/van Vuuren 2003, S. 397; Zimmermann 2004, S. 207 f.
 
353
Grüninger et al. 2014b, S. 48; Nezmeskal-Berggötz 2014, S. 696; Wieland 2014b, S. 24.
 
354
Treviño et al. 1999, S. 146.
 
355
Grüninger et al. 2014b, S. 52; Steinmeyer/Späth 2014, S. 262.
 
356
Fürst 2014a, S. 655.
 
357
Steinmeyer/Späth 2014, S. 262 f.
 
358
Waters 1988, S. 186.
 
359
Ebd., S. 193.
 
360
Grüninger 2014, S. 56.
 
361
Pless/Maak 2008, S. 225.
 
362
Paine 2003, S. 192; Grüninger 2014, S. 56.
 
363
Vgl. u. a. Paine 2003, S. 186 ff.; Thielemann 2005a, S. 20; Fürst 2014a, S. 664.
 
364
Vgl. u. a. Paine 2003, S. 181; Hemel 2007, S. 308 ff.; Steinmeyer/Späth 2014, S. 263.
 
365
Grüninger et al. 2014b, S. 86.
 
366
Vgl. Santoro 2003, S. 421; Maak/Ulrich 2007, S. 194 ff. Hierzu kann unter anderem auch eine Website zu den Unternehmenswerten und -prinzipien oder ein Weblog, der aktuelle Themen dieser Art behandelt, eingerichtet werden (Maak/Ulrich 2007, S. 256 f.).
 
367
Grüninger et al. 2014b, S. 86.
 
368
Kaptein 2012, S. 133.
 
369
Ebd., S. 133 f. Hinsichtlich der Offenlegung von Interessenkonflikten siehe auch Manzoni 2012, S. 11. Auch Bazerman und Tenbrunsel bestätigen: „A decade of research shows that awareness of [conflicts of interest] doesn’t necessarily reduce their untoward impact on decision making.“ (Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 62).
 
370
Kaptein 2012, S. 134 [Herovh. im Original].
 
371
Ebd.
 
372
Shaw 1997, S. 71.
 
373
Integres Handeln verlangt dabei nicht, stets ohne Überlegung die Wahrheit zu sagen, wie in Abschn. 3.​1.​2.​2 ausgeführt wurde, doch wird dies in den meisten Fällen das Richtige sein (vgl. Hemel 2007, S. 74 ff.).
 
374
Vgl. Ulrich 2001, S. 47.
 
375
Brown 2005, S. 3.
 
376
Vgl. Bird/Waters 1989; Solmssen 2010, S. 107; Noll 2011, S. 210 f.
 
377
Ulrich 2002, S. 156; Maak/Ulrich 2007, S. 254 f. Ethikausschüsse wie ein Ethikkomitee bearbeiten in der Regel einen konkreten Fall und wenden die Unternehmenswerte und -prinzipien auf ihn an (Hemel 2007, S. 284).
 
378
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 65; vgl. Treviño/Brown 2004, S. 79.
 
379
Kaptein 2012, S. 139. Siehe hierzu auch die Studie von Lewin 1947.
 
380
Bird/Waters 1989, S. 82.
 
381
Mehrere Studien belegen einen negativen Zusammenhang zwischen einer offenen Gesprächskultur und der Häufigkeit von Fehlverhalten im Unternehmen wie Kaptein aufzeigt (Kaptein 2011, S. 850 f.).
 
382
Steinmann/Kustermann 2009, S. 223. Entsprechend sieht die Dialogethik den systematischen Ort der Unternehmensethik im permanenten Diskurs um die Konsensfähigkeit der unternehmenspolitischen Strategien (Steinmann/Löhr 1994, 102).
 
383
Maak/Ulrich 2007, S. 184 f.
 
384
Vandekerckhove 2007, S. 165.
 
385
Treviño et al. 1999, S. 134. Dies kommunizierte Warren Buffet, Vorsitzender der erfolgreichen Holdinggesellschaft Berkshire Hathaway, in einem Memo an seine Mitarbeiter folgendermaßen: „If you see anything whose propriety or legality causes you to hesitate, be sure to give me a call. […] let me know if there’s any significant bad news. I can handle bad news but I don’t like to deal with if after it has festered for a while.“ (Holm/Das 2014).
 
386
Bird/Waters 1989, S. 84.
 
387
Kaptein 2012, S. 145.
 
388
Ebd.
 
389
Werhane/Moriarty 2009, S. 6. Siehe für die Einrichtung solcher Meetings beispielhaft das amerikanische Pharmazieunternehmen Johnson & Johnson (ebd.).
 
390
Noll 2011, S. 197 f.
 
391
Ebd., S. 211.
 
392
Vgl. Ulrich 2002, S. 156; Göbel 2010, S. 104. Mittels einer guten Stakeholder-Diskurskultur im Unternehmen und partizipativen Entscheidungsprozessen kann zudem die wahrgenommene Fairness und damit die Akzeptanz von Entscheidungen gefördert werden, wie Tyler feststellt (Tyler 1990, S. 163). Hinsichtlich der wesentlichen ersten Schritte bei der Einbindung von Stakeholdern (Identifikation, Priorisierung, Art der Interaktion etc.) siehe die Ausführungen in Abschn. 5.2.1.
 
393
Vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 254; Wieland/Jandeisek 2015, S. 40.
 
394
Spitzeck et al. 2011, S. 562.
 
395
Evan/Freeman 1993, S. 263.
 
396
Vgl. Spitzeck et al. 2011, S. 562.
 
397
Evan/Freeman 1993 [1988]; Moriarty 2014.
 
398
Evan/Freeman 1993 [1988], S. 264.
 
399
Freeman 1994, S. 416.
 
400
Moriarty 2014, S. 839, 845.
 
401
Ebd., S. 835.
 
402
Vgl. Thielemann 2005a, S. 20; Wieland 2001b, S. 30; Fürst 2014a, S. 662.
 
403
Vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 258.
 
404
Wieland 2008d, S. 15.
 
405
Suchanek 2013, S. 344.
 
406
Fürst 2014a, S. 664.
 
407
Ebd.
 
408
Vgl. Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 60.
 
409
Vgl. ebd. Siehe auch Bowie 2010, S. 711, 714.
 
410
So können wohl der Milliardenverlust der Bank Société Générale verursacht durch Spekulationen des Händlers Jérôme Kerviel auf falsche Anreize zurückgeführt werden (Davet 2009) ebenso wie das unerlaubte und letztlich kostspielige Geschäft mit undurchsichtigen Hypothekenkrediten, unter anderem durch Mitarbeiter der Deutschen Bank und der Bank of America (Fischer 2016). Für weitere Beispiele von Unternehmensskandalen unter anderem aufgrund falscher Anreizsysteme siehe auch Aßländer 2010.
 
411
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 61.
 
412
Vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 259; Fürst 2014a, S. 665.
 
413
Suchanek 2013, S. 343.
 
414
Vgl. Shaw 1997, S. 71.
 
415
Unter dem Stichwort „externe Effekte“ bzw. „Externalitäten“ werden unter anderem negative (aber auch positive) Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit diskutiert, die für den Verursacher keine direkten Folgen haben, da die Entstehung nicht über den Preis- oder Marktmechanismus geregelt ist (Feess 2016). Viele Formen der Umweltverschmutzung zählen zu den negativen externen Effekten.
 
416
Als Beispiel kann hier der Konsumgüterkonzern Unilever genannt werden, der für sein im Jahr 2010 eingeführtes nachhaltiges Wachstumsprogramm „Sustainable Living Plan“ knapp 60 spezifische Zielvorgaben formuliert hat, wie etwa bis zum Jahr 2020 eine Halbierung des Abfalls, der durch die Entsorgung der Produkte entsteht, oder 100 % der landwirtschaftlichen Rohwaren aus nachhaltigem Anbau zu beschaffen (Unilever N. V. 2010, S. 17, 19). An diesen Unternehmenszielen orientieren sich wiederum die individuellen Ziele der Mitarbeiter und gegebenenfalls deren variable Vergütung (vgl. Bertelsmann Stiftung 2015, S. 24).
 
417
Wieland/Heck 2013, S. 71 ff.
 
418
So könnten Anreize für die Wahl der Bahn an Stelle des Autos oder Flugzeugs bei Dienstreisen gesetzt werden, indem damit etwa Vorzüge einhergehen, wie die private Verwendung einer BahnCard 100 (für beliebig viele Fahrten mit der Bahn). Weiteres Beispiel, um etwa den Dienstwagenanteil der Mitarbeiter und die damit verursachte Umweltbelastung des Unternehmens zu reduzieren sowie gleichzeitig die Gesundheit zu fördern, ist die Einführung von hochwertigen, persönlichen (Elektro-)Dienstfahrrädern, gegebenenfalls in Kombination mit einem Zuschuss, wenn der Mitarbeiter diese Option wählt (Schnell 2016, S. 27). Auch Mitfahrgelegenheiten können gefördert werden, indem etwa die besten Parkplätze im Unternehmen nicht den oberen Führungskräften, sondern den Fahrern mit Mitfahrern zur Verfügung gestellt werden, wie etwa das Sportbekleidungsunternehmen Vaude dies tut (von Dewitz 2016).
 
419
Siehe hierzu das oben genannte Beispiel des Konsumgüterkonzerns Unilever.
 
420
Kaptein 2012, S. 94.
 
421
Ebd., S. 94 f.
 
422
Kaptein 2005, S. 82 f.
 
423
Grüninger 2014, S. 54.
 
424
Kaptein 2012, S. 94 f.
 
425
Bachmann et al. 2014, S. 49.
 
426
Kaptein 2012, S. 36.
 
427
Ebd., S. 36 f.; vgl. Cialdini et al. 1990.
 
428
Eine Balanced Scorecard ist ein Steuerungsunstrument, das die Zielerreichung eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategie misst (vgl. Kaplan/Norton 1996).
 
429
Vgl. Hemel 2007, S. 289; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 29.
 
430
Vgl. James 2000, S. 50 f.; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 30.
 
431
Diese Vorgehensweise geht einerseits auf die erwähnte „lowball tactic“ zurück, nach der Menschen durch ein zunächst geringfügiges Commitment zu mehr Engagement gebracht werden, sowie andererseits auf die „self-perception theory“, nach der Menschen ihrem wahrgenommenen Selbstbild entsprechen wollen (Kaptein 2012, S. 100).
 
432
James 2000, S. 50 f.
 
433
Zur Bedeutung von Gerechtigkeit für das moralische Handeln siehe Tyler 1990, S. 5; Treviño et al. 2006, S. 971 f.
 
434
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 64 f.
 
435
Ebd., S. 64. Siehe hierzu auch Treviño/Weaver 2003, S. 178.
 
436
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 65.
 
437
Vgl. ausführlich zur Berücksichtigung von Integrität in der Lieferantenbewertung Fürst/Wieland 2004; siehe auch Santoro 2003, S. 420 ff.
 
438
Negativbeispiele hierfür sind aktuelle Fälle der massiv steuervermeidenden Anwendung der Steuergesetzgebung, etwa durch Apple Inc. (Vogel 2016).
 
439
Fürst 2014a, S. 665.
 
440
Vgl. Aßländer 2010, S. 41 f.
 
441
Vgl. Kaptein 2012, S. 86 f. Diese Erkenntnis basiert auf Studien, die zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit zu lügen und zu betrügen steigt, je dichter eine Person am Ziel ist, denn dann fällt auch die Rechtfertigung leichter, da man das Ziel ohnehin fast erreicht hätte (Kaptein 2012, S. 86 f., siehe auch Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 61).
 
442
Dies sollte in Betriebsvereinbarungen und/oder Arbeitsverträgen durch einem entsprechenden Passus festgehalten werden, der die Vergütung grundsätzlich unter den Vorbehalt regel- und werteorientierten Verhaltens stellt (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 31).
 
443
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschn. 5.3.1.
 
444
Paine 2003, S. 176 f.
 
445
Ebd., S. 177.
 
446
Ebd.
 
447
Vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 255 f.
 
448
Siehe hierzu die Beschreibung der zwei Phänomene „escalating commitment“ und „induction mechanism“ bei Kaptein 2012 (S. 96), die im Weiteren nochmals erwähnt werden.
 
449
Treviño et al. 1999, S. 134.
 
450
De George 1993, S. 98.
 
451
Ebd.
 
452
Steinmeyer/Späth 2014, S. 262.
 
453
Ebd., S. 262 f. Zu den Schwierigkeiten bei der Einrichtung effektiver Compliance-Kontrollmechanismen siehe Bergmann 2015.
 
454
Vgl. Steinmeyer/Späth 2014, S. 263.
 
455
Steinmeyer/Späth 2014, S. 263. Es kann allerdings auch negative Effekte bei der Einführung eines Vier-Augen-Prinzips geben, wenn es dadurch etwa anstatt einer Verhinderung von Korruption zu einer Komplizenschaft und Verantwortungsdiffusion kommt (Lambsdorff 2015, S. 5).
 
456
Siehe zur „Supply Chain-Integrität“ ausführlich Maak/Ulrich 2007 (S. 272 ff.) sowie zu Integrität in der Lieferantenbewertung Fürst/Wieland 2004.
 
457
Maak/Ulrich 2007, S. 273 [im Original kursiv].
 
458
Ebd., S. 276 f. Bei der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern sind über Branchenvereinbarungen Sanktionsmechanismen einzurichten, die „moralische Freerider“ zur Rechenschaft ziehen (ebd., S. 279).
 
459
Ebd., S. 276. Siehe hierzu ein Beispiel des Sportartikelherstellers adidas-Salomon (S. 274 f.) sowie Leitfragen zur Früherkennung und Vermeidung von Integritätslücken (S. 277 f.).
 
460
Vgl. Nezmeskal-Berggötz 2014, S. 695. Siehe insbesondere zur Human Rights Due Diligence sowohl United Nations Human Rights Office of the High Commissioner 2011, S. 19 f. als auch zur Vertiefung Gentner 2014, S. 565 ff.
 
461
Vgl. Fürst/Wieland 2004, S. 408.
 
462
Paine 2003, S. 150. Paine betont an dieser Stelle zugleich, dass es letztlich auf das Zusammenwirken dieser Personen ankommt und nicht allein die individuelle Exzellenz.
 
463
Hierfür kann etwa das Vorlegen eines polizeilichen Führungszeugnisses verlangt werden, was allerdings offensichtlich nur aufgedeckte und besonders schwere Straftaten in der Vergangenheit abbildet und wenig über das zukünftige Verhalten aussagt. Auch sogenannte Background Checks sind eine Möglichkeit, weitere Informationen über einen Bewerber einzuholen. Hierbei werden öffentlich zugängliche Quellen ausgewertet, was aufgrund von Datenschutzgesetzen jedoch nur begrenzt umsetzbar ist und in einem integritätsorientierten Unternehmen auch wohlüberlegt erfolgen sollte. Insbesondere für Positionen mit hohem Risiko, wie etwa im Finanzbereich, aber auch für alle oberen Managementfunktionen sind solche Überprüfungen in angemessenem Rahmen anzuraten (siehe hierzu ausführlich Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 14 f.).
 
464
Siehe für die Auswahl „sittlich orientierter Unternehmensmitglieder“ auch Göbel 2016, S. 214 ff.
 
465
Locke 1997, S. 129. Letzteren Aspekt erachtet auch Drucker als entscheidend für eine Qualifikation als Führungskraft: „[I]n its people decisions, management must demonstrate that it realizes that integrity is one absolute requirement of managers, the one quality that they must bring with them and cannot be expected to acquire later on.“ (Drucker 2008 [1974], S. 281).
 
466
Knoepffler 2010, S. 149.
 
467
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 17 f.
 
468
Tenzer 2005, S. 46 ff.; Bachmann et al. 2014, S. 27 f. Für den deutschsprachigen Raum gibt es nach Bachmann et al. drei wissenschaftlich basierte Integritätstests, die jedoch bisher wenig Anwendung finden. Zum Verfahren „Persönlichkeitsinventar zur Integritätsabschätzung“ (PIA) siehe auch Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 22 ff.
 
469
Tenzer 2005, S. 46 f.; Bachmann et al. 2014, S. 29.
 
470
Bachmann et al. 2014, S. 30.
 
471
Ebd., S. 33.
 
472
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 18.
 
473
Vgl. Bachmann et al. 2014, S. 45. Bisher werden diese Methoden nach Bachmann et al. noch wenig genutzt, wie entsprechend ein Personalmanager eines Konzern feststellt: „Ein werteorientiertes Recruiting sei zwar ein ,virulentes Thema‘, werde aber letztlich im eigenen Konzern und anderswo kaum umgesetzt.“ (ebd.).
 
474
Ebd., S. 66.
 
475
Ebd.
 
476
Suchanek 2013, S. 344.
 
477
Treviño/Youngblood 1990, S. 384.
 
478
Kaptein/Avelino 2005, S. 49; Jenkin 2015, o. S.
 
479
Wieland/Grüninger 2014, S. 101.
 
480
Vgl. Hemel 2007, S. 108.
 
481
Grüninger et al. 2014b, S. 110.
 
482
Grüninger et al. 2014b, S. 21.
 
483
Ebd. Solche Maßnahmen tragen zudem dazu bei, die wahrgenommene Entdeckungswahrscheinlichkeit bei den Unternehmensmitgliedern zu erhöhen, was für die Abschreckung von Fehlverhalten entscheidend ist (Kaptein 2012, S. 127 f.).
 
484
Kaptein 2012, S. 128; Grüninger et al. 2014b, S. 110.
 
485
Treviño et al. 1999, S. 134.
 
486
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 32; Grüninger et al. 2014b, S. 97 f.
 
487
Suchanek 2013, S. 342.
 
488
Vgl. Fürst 2014a, S. 670 f.
 
489
Vgl. Treviño et al. 1999, S. 148.
 
490
Grüninger et al. 2014b, S. 21.
 
491
Steinmeyer/Späth 2014, S. 263.
 
492
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 64.
 
493
Ebd.
 
494
Vgl. Kaptein 2011, S. 851, 858.
 
495
Grüninger et al. 2014c, S. 285.
 
496
Vgl. Kaptein 1999, S. 632; Kaptein/Avelino 2005, S. 46; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 29.
 
497
Treviño et al. 1999, S. 145.
 
498
Kaptein 1999, S. 632.
 
499
Vgl. Kaptein/Avelino 2005, S. 145.
 
500
Ebd., S. 51 f.
 
501
Kaptein/Avelino 2005, S. 46; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 29.
 
502
Hemel 2007, S. 28.
 
503
Eine solche Kommunikation kann gleichzeitig der Förderung integritätsorientierten Handelns dienen, wie im vorigen Kapitel ausgeführt.
 
504
Global Reporting Initiative 2015, S. 11 ff.
 
505
Fürst 2014a, S. 670.
 
506
Verhezen 2008, S. 142.
 
507
Vgl. u. a. Shaw 1997, S. 73 f.; Wieland 2001b, S. 30; Thielemann 2005a, S. 20; Huppenbauer/Tanner 2013, S. 247 f.; Fürst 2014a, S. 664 ff.; United States Sentencing Comission 2015, S. 508.
 
508
Luthans 2011, S. 389.
 
509
Eine solche Bewertung hat ausgerechnet etwa die von Skandalen erschütterte Schweizer Großbank UBS im Jahr 2016 eingeführt. Dort soll das moralrelevante Verhalten der Mitarbeiter, das auf einer Skala von 1 bis 5 unter anderem hinsichtlich Integrität und Zusammenarbeit beurteilt wird, mit einem Anteil von 30 % in die Gesamtbewertung zur Auszahlung des individuellen Bonus’ einfließen (Franklin/Davies 2016).
 
510
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 28f; Grüninger et al. 2016, S. 13.
 
511
Treviño/Brown 2004, S. 79.
 
512
Siehe hierfür als Positivbeispiel das Bekleidungsunternehmen Levi Strauss & Co., das Entlohnungssysteme und Formen der Anerkennung für moralisches Handeln eingeführt hat (Haas 1998, S. 216).
 
513
Wieland 2008a, S. 162; Fürst 2014a, S. 664.
 
514
Bachmann et al. 2014, S. 61; Nitsche 2015, S. 2.
 
515
Nitsche 2015, S. 2.
 
516
Vgl. Kaptein 2012, S. 159 f.
 
517
Vgl. Wieland 2005, S. 116; Luthans 2011, S. 92 f. So stellt auch James fest: „[…] a basic premise of economic reasoning is that people will respond to incentives and disincentives, which is, on its own, an ethically neutral assumption of behavior.“ (James 2000, S. 47).
 
518
Dies legen unter anderem Studien zur Bestärkung (reinforcement) moralischen Handelns nahe (vgl. Kaptein 2011, S. 851; Luthans 2011, S. 384 ff) sowie die Meta-Studie von Wiersma 1992. So stellt Luthans fest: „Most learning experts agree that reinforcement is more important than punishment and is the single most important concept and application principle.“ (Luthans 2011, S. 384). Hinsichtlich finanzieller Belohnungen zur Bestärkung eines bestimmten Handelns konstatiert er: „[…] money may not be a reinforcer when administered through the traditional pay plans, but when made contingent on identified performance behaviors as in behavioral performance management, money can be a powerful reinforcer.“ (ebd., S. 391).
 
519
Kaptein 2012, S. 160. Die Wirkung von Anreizen auf die (ethische) Entscheidungsfindung wird in diversen Studien und Büchern untersucht, siehe etwa Treviño/Youngblood 1990; Kennedy-Glans/Schulz 2005, S. 269 ff.; Ashkanasy et al. 2006. Treviño und Youngblood folgern schließlich, dass „ethical decision-making behavior in organizations appears to be a complex phenomenon influenced by the interplay of individual differences, how individuals think about ethical decisions, and how organizations manage rewards and punishments.“ (Treviño/Youngblood 1990, S. 384).
 
520
Fürst 2014a, S. 665. Solche immateriellen Anreize zählen für Wieland zu den genuin moralischen Anreizen, die sowohl extrinsischer als auch intrinsischer Natur sein können (Wieland 2005, S. 122). Dass solche Maßnahmen ohne Kosten für das Unternehmen sind, spricht für sie.
 
521
Luthans 2011, S. 407. Für eine Liste nicht-finanzieller Belohnungen siehe ebd., S. 392.
 
522
Kaptein 2012, S. 150. Ebenso führt Luthans aus: „[T]here is considerable research evidence that social recognition (in formal acknowledgment, attention, praise, approval, or genuine appreciation for work well done) has a significant impact on performance at all levels and types of organizations.“ (Luthans 2011, S. 100).
 
523
Luthans 2011, S. 101.
 
524
Ebd.
 
525
Vgl. u. a. Viswesvaran/Ones 2002; Bussmann 2009, S. 516.
 
526
Luthans 2011, S. 92.
 
527
Sanktionen stellen Bestrafungen in Form eines Übels dar, „das von einer entsprechend autorisierten Instanz (dem Sanktionssubjekt) dem Normbrecher (als dem Sanktionsobjekt) für seinen Normbruch intentional zugefügt wird.“ (Talaulicar 2006, S. 471).
 
528
Grüninger et al. 2014b, S. 107 f.
 
529
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 32.
 
530
Ebd.
 
531
Ebd.
 
532
Zimmermann 2004, S. 218 f; Wieland/Grüninger 2014, S. 101.
 
533
Bachmann et al. 2014, S. 50.
 
534
Luthans 2011, S. 389.
 
535
Ebd.
 
536
Rack 2014, S. 146.
 
537
Kaptein 2012, S. 96; vgl. auch Tenbrunsel/Messick 2004, S. 228.
 
538
Bazerman/Tenbrunsel 2011b, S. 64; siehe auch Bazerman/Tenbrunsel 2011a, S. 91 ff.
 
539
Kaptein 2012, S. 96.
 
540
Gneezy/Rustichini 2000; Manzoni 2012, S. 10; Sandel 2014, S. 83 ff.
 
541
Manzoni 2012, S. 10.
 
542
Frey/Jegen 2001, S. 590; Kaptein 2012, S. 157.
 
543
Kaptein 2012, S. 158.
 
544
So haben Treviño und Youngblood herausgefunden, dass milde Strafen keinen Effekt auf das Verhalten haben (Treviño/Youngblood 1990, S. 384).
 
545
Das Ergebnis der Untersuchungen von Kaptein ist, dass geringe Strafen effektiver bei der Verhaltensänderung sind als hohe Strafen (Kaptein 2012, S. 155 f.).
 
546
Wieland/Grüninger 2014, S. 101.
 
547
Ebd.
 
548
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2011, S. 31.
 
549
Ebd., S. 33.
 
550
Vgl. Grüninger et al. 2014b, S. 22.
 
551
Aßländer 2011a, S. 161.
 
552
„PRA captures the notion that the causally responsible party for an untoward event should adopt specific courses of future action calculated to prevent repetitions.“ (French 1984, S. 107).
 
553
Aßländer 2011a, S. 160.
 
554
Grüninger et al. 2014b, S. 108.
 
555
Kaptein/Avelino 2005, S. 50 f; Wieland/Grüninger 2014, S. 103.
 
556
Grüninger et al. 2014b, S. 110.
 
557
Wieland/Grüninger 2014, S. 103.
 
558
Wieland 2014b, S. 34.
 
559
Als Beispiel kann hier die Reaktion des amerikanischen Pharmazieunternehmens Johnson & Johnson auf sieben Todesfälle aufgrund der Einnahme des von einem Einzeltäter vergifteten Arzneimittels Tylenol in den USA im Jahr 1982 genannt werden, worauf der Konzern einen kostspieligen und gesetzlich nicht vorgeschriebenen Rückruf des Arzneimittels vornahm (vgl. Bauman 2011, S. 281). Ebenso hat die Fluggesellschaft JetBlue Airways auf gravierende Fehler des Unternehmens während eines Eissturms im Jahr 2007 gut reagiert, indem sie danach unter anderem umfassende Entschädigungsrechte für Kunden einführte (Werhane/Moriarty 2009, S. 11 f.).
 
560
Suchanek 2009, S. 188.
 
Metadaten
Titel
Elemente und Maßnahmen im Integrity Management
verfasst von
Lisa Schöttl
Copyright-Jahr
2018
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-21429-6_5

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