Emotion und Intuition in Führung und Organisation

We describe three major cognitive systems: (1) emotional intuition, (2) deliberate thinking, and (3) intuitive reasoning. Although we argue for the superiority of the third level in most cases, we indicate the value of each level in different circumstances. Not all levels are possible in all circumstances. The distinction between these levels is illustrated in everyday life, moral behavior, romantic relationships, and in leadership and management. While the ability to use all three systems in an optimal manner is to a great extent a matter of natural talent, this ability can be acquired and improved. An essential step is to understand the nature of each system. We offer some such understanding.

The conflict between intuitive insight and deliberate thinking has been acknowledged in both philosophy and popular culture. Thus, Blaise Pascal argued that “The heart has its reasons which reason does not understand.” The title of one of Connie Francis’ songs is “My heart has a mind of its own.” More recently, Daniel Kahneman has suggested differentiating between two systems of thinking: a fast intuitive system and a slow intellectual system.

Wir leben in einer Welt, die aktuell und akut gekennzeichnet ist von immer mehr komplexeren, lokalen und zunehmend globalen Problemlagen und Herausforderungen für den Einzelnen und Kollektive. Unverantwortliche und unethische Denk- und Verhaltensweisen, moralisch problematische Gruppendynamiken sowie dominierende Systemimperative, wie eindimensionale Leistungsorientierungen, bedrohen die Grundlagen und die Lebendigkeit wirtschaftlicher und sozio-kultureller Zusammenhänge.

Als Coach, Organisationsberater und Unternehmensethiker, der Führungskräfte in Fragen des Nachhaltigkeitsmanagements und der Corporate Social Responsibility (CSR) berät, begegne ich immer wieder einer Vielzahl von Erfahrungen, die mit Intuition zu tun haben. Gerade dann, wenn es um Entscheidungen geht, die langfristige und weitreichende Auswirkungen haben oder aufgrund unzureichender Information unter Unsicherheit getroffen werden müssen, kommt Intuition ins Spiel. Zugleich stellt sich bei den Entscheidern in diesen Situationen häufig ein Bewusstseinszustand ein, der als erhöhte Aufmerksamkeit oder als herausragendes Gegenwärtig-Sein beschrieben werden kann. Daraus schließe ich, dass in wichtigen Führungssituationen Entscheiden, Intuieren (Wahrnehmen auf unbewussten Wegen) und insbesondere Präsenz hinsichtlich ihrer Komplexität, Reichweite und Dringlichkeit einen inneren Zusammenhang bilden.

Wenn sich eine Organisation radikale Innovationen zum Ziel setzt, gilt es Raum für das Aufspüren neuer Trends, kreative Prozesse, für Experimentiergeist und die Entdeckung neuer Kombinationsmöglichkeiten zu schaffen. Das Neue kommt in unsere Welt, in dem an Dingen gearbeitet wird, die es so noch nicht gibt. Es führt also kein Weg an der Intuition, im Sinne einer Orientierung an der „inneren Stimme“, vorbei. Innovationsarbeit kann nicht bzw. nur zu einem geringen Grad rational begründet werden. Daher sollten Führungskräfte im Rahmen von Innovationsvorhaben achtsam mit Intuitionen und Emotionen umgehen und diesen bewusst „Raum“ einplanen. Freiräume sind zentral für die Entfaltung von intuitivem Bewusstsein und können durch Führungskräfte auf verschiedenen organisationalen Ebenen und in unterschiedlichen Formen bewusst gestaltet werden.

Es dürfte unstrittig sein, dass in der Wahrnehmung von Individuen gesellschaftlich wie organisational Entfremdungstendenzen zu beobachten sind. So haben Menschen angesichts steigender gesellschaftlicher Komplexität und Dynamiken den Eindruck, dass sie sich von der Gesellschaft, in der sie leben, entfernen, dass sie nicht mehr ein Teil von dieser sind. Ähnlich sieht es in den Organisationen (Unternehmen, Verwaltungen, Schulen, Krankenhäusern etc.) aus, die den zentralen Teil unseres gesellschaftlichen Lebens ausmachen. Auch dort erleben sich Menschen zunehmend entfremdet. So erscheinen die eigenen Produkte fremd, komplex und nicht mehr erklärbar. So tauchen immer häufiger Veränderungsprojekte auf, deren Sinn auf den ersten Blick nicht mehr wahrnehmbar ist, so werden Entscheidungen und Bewegungen im Management als hektisch und nicht wohl überdacht erlebt. Und trotzdem müssen Menschen darin (konsistente) Leistungen erbringen und sich einbringen. Schließlich findet eine Entfremdung von sich selbst statt, indem man an alledem teilhat, dabei jedoch bemerkt, dass es nicht das ist, was einem selbst entspricht, weil man sich eher als Getriebener denn als selbstgesteuertes Individuum wahrnimmt.

Führung wird zunehmend komplexer und anspruchsvoller. Führungskräfte müssen sich in einer dynamischen und teils paradoxen Welt zurechtfinden in der laufend Entscheidungen gefällt werden müssen. Das Erreichen von Zielen ist sowohl durch unsere bewussten und unbewussten Denkprozesse als auch durch unsere Selbstwirksamkeitsüberzeugung beeinflusst. Emotionen spielen bei der Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle und können dadurch maßgebende Antreiber für das Erreichen der gewünschten Zukunft sein. Ziel dieses Beitrags ist es, Ideen und Denkanstösse zu liefern, wie durch lösungsfokussierte Führtung positive Erfahrungswerte geschaffen bzw. aktiviert werden können, die zu zielorientierten und handlungswirksamen Entscheidungen führen.

Viele gebrauchen sie, ihre Intuition, aber nur wenige wissen, dass sie es tun, oder wieso und wozu. Dabei wirkt Intuition unterstützend, wenn es darum geht, schnelle Antworten bei knappen Zeitressourcen oder die richtigen Antworten auf komplexe Führungsaufgaben zu finden. Intuition ist ein Konstrukt aus gefühltem Wissen, Ratio, Erfahrung und Reflexion. Die Fähigkeit, uns diese unbewusste Intelligenz anzueignen, steht uns seit jeher zur Verfügung und gehört zu unseren natürlichen Begabungen.

Zur Einstimmung auf das Thema „Emotionen und Intuitionen in Führung und Management“ beginne ich mit einem Zitat von Virgina Sartir: Das größte Geschenk, das ich von jemandem empfangen kann, ist gesehen, gehört, verstanden und berührt zu werden. Das größte Geschenk, das ich geben kann, ist den anderen zu sehen, zu verstehen und zu berühren. Wenn dies geschieht, entsteht Beziehung!

Ganze Bibliotheken der Wirtschaftswissenschaften sind gefüllt mit Lehrbüchern der Betriebswirtschaftslehre, in denen Modelle präsentiert werden, die unternehmerische Entscheidungen unterstützen sollen. Managementhandbücher liefern die praktikablen Vereinfachungen dazu, damit die Anwendung auch dem weniger theoretisch Kundigen gelingt. Ganz ohne Zweifel benötigen wir in einer Welt der wachsenden Organisationen, im globalisierten Umfeld, unter den Bedingungen weitreichendster Erfassung und Speicherung von immer mehr Informationen auch deren analytische Verarbeitung mit Hilfe von Modellen. Wir benötigen diese Entscheidungsunterstützung, müssen uns aber deren Begrenztheit bewusst sein.

Beim nachfolgenden Text handelt es sich um Reflexionen eines Hochschullehrers für Betriebswirtschaftslehre, der vor und nach seiner Emeritierung langjährige Erfahrungen (kumuliert mehr als 20 Jahre) als Mitglied von Verwaltungsräten schweizerischer Aktiengesellschaften (AG) sammeln konnte. Diese Aussagen erheben keinen Anspruch auf Repräsentativität, sondern sie basieren auf individuellen Erfahrungen. Der Verfasser hält sie dennoch für mitteilenswert, weil junge Forscher(innen) äußerst schwer Zugang zu Sitzungen (bzw. deren Ergebnissen) von unternehmerischen Spitzenorganen erhalten. Die Vertraulichkeit wird selbstverständlich in diesem Beitrag gewahrt, weil an keiner Stelle auf eine konkrete Entscheidung Bezug genommen wird. Es handelt sich bei der Erfahrungsbasis jeweils um Verwaltungsräte von Familienunternehmen, die ihren Hauptsitz in der Schweiz haben. Ein Unternehmen ist börsenkotiert. In allen Fällen gilt das Schweizer Obligationenrecht (OR), welches u. a. nicht delegierbare und nicht entziehbare Rechte des Verwaltungsrates (VR) festlegt.

Zunächst werden die gängigen Bilder von Frauen (inklusive weiblichen Führungskräften) als emotional und von Männern (inklusive männlichen Führungskräften) als rational sowie die damit verbundenen ambivalenten Bewertungen rekonstruiert und kritisiert. Gegen solche versämtlichenden und vereigenschaftlichenden Zuschreibungen und für einen Perspektivenwechsel spricht auch die große Bedeutung, die derzeit emotionalen Befindlichkeiten und Reaktionen männlicher Führungskräfte auf die weibliche Konkurrenz im Allgemeinen und Quoten im Speziellen beigemessen wird.

Ziel des Beitrags ist es, die These der Subjektivierung von Arbeit mit dem Thema ‚Gender und Arbeit‘ in Verbindung zu setzen. Leitende Annahme ist dabei, dass berufstätige Frauen und Männer als Teil einer zunehmenden Subjektivierung von Arbeit in wachsendem Maße auch die sie betreffenden genderspezifischen Momente ihrer Arbeit (und damit auch die Gendermomente ihrer eigenen Person) mehr als bisher ‚selbst organisieren‘ müssen. Die in jedem sozialen Zusammenhang erforderliche individuelle Aneignung und Ausgestaltung gesellschaftlicher Genderkodierungen und dabei speziell in Arbeitszusammenhängen wird dabei zu einer nun explizit gesetzten Anforderung, sich und seine Tätigkeit aktiv und kompetent für die Zwecke der beruflichen Situation ‚selbst zu gendern‘. Für die Betroffenen kann das zu einer Arbeitsleistung eigener Art werden, die als „Genderarbeit“ bezeichnet werden soll.

Was ist der Sinn des Lebens? Wahrscheinlich gibt es nur ein Wesen auf dem Planeten Erde, das solche Fragen stellt: Wozu bin ich da? Wofür lebe und arbeite ich? Warum überhaupt leben? Was ist der Sinn von Leben und Welt? Das gilt keineswegs nur für professionelle Geistesarbeiter und passionierte Bücherleser. Einmal fuhr ich in Berlin mit dem Bus vom Flughafen in die Stadt. Der Bus war voll, die Straße auch, eine stressige Situation für den Busfahrer, neben dem ich wenigstens noch einen Stehplatz fand. Berliner Busfahrer sind bekannt für ihren herben Charme, Neuankömmlinge bekommen da schon gleich einen Eindruck vom Charakter der Stadt. Er wandte sich ganz beiläufig mir zu und fragte mich: „Und was machen Sie so beruflich?“ Wahrheitsgemäß outete ich mich als Philosoph und war gespannt, was jetzt kommt. „Das trifft sich gut“, freute sich der Busfahrer, „dann kann ich Ihnen ja jetzt mal die Frage stellen: Was ist eigentlich der Sinn des Lebens?“

In den 1990er Jahren forderte Pierre Bourdieu eine „Ökonomie des Glücks“ für den europäischen Sozial- und Wirtschaftsraum. Daran anschließend problematisieren heute die Volkswirte Otto Scharmer und Katrin Käufer die globalen Verschärfungen sozialer, ökonomischer und ökologischer Ungleichheiten. Das Paradigma des „Glücks“ wird im Land Bhutan zum Leitbild der Entwicklungsstrategie. In diesem neuen Governancemodell verschieben sich Führung und Management von der Rationalität der „egosystem innovation“ zu einer der „ecosystem innovation“. Ein solches „aus der Zukunft heraus“ führen will die philosophisch-ästhetisch-ethische Praxis der Achtsamkeit in den kollektiven Aufmerksamkeitstrukturen verankern. Die „Ökonomie des Glücks“ zielt dann auf eine neue Feldstruktur des kollektiven Bewußtseins, welche als ideelles Milieu und „soziale Skulptur“ als auf das „Beste vom besten Möglichen“ hin ausgerichtet ist.

Viele Fragen haben uns in diesem Buchprojekt begleitet. In ihrer Unvollständigkeit bilden sie die Rahmung für das abschließende Kapitel. Die Geistes-, Sozial- wie auch die Naturwissenschaften haben sich immer wieder zu allen Zeiten direkt und indirekt mit Intuitionen und Emotionen auseinandergesetzt; unser Interesse ist es, diese Interdisziplinarität sichtbar zu machen, da sie ein eigenständiges Bild abgibt. Was die Fokussierung auf die Managerinnen und Manager bzw. die Führungskräfte angeht, so sind diese heutzutage eben auch nicht mehr nur in einer Disziplin (der Ökonomie und Betriebswirtschaftslehre) verankert, sondern dürfen als gesellschaftliche Player in einer polyphonen Gesellschaft verstanden werden; diese beobachtet schon längst interdisziplinär. Wir bleiben also in diesem Buch nicht nur bei der Betriebswirtschaftslehre und deren Erkenntnissen stehen, sondern wandern gezielt in andere Disziplinen, um den Funktions- und Organisationssystemen und ihren Akteuren andere, neue und eventuell hilfreiche Perspektiven anzubieten, wohl wissend, dass dieses Buch noch weitere Blickrichtungen hätte anbieten können.