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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Empirische Untersuchung

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel erfolgt die Darstellung der empirischen Untersuchung. Hierfür wird zunächst die Forschungskonzeption dargestellts, ehe eine Charakterisierung der Probanden erfolgt. Im darauffolgenden Abschnitt 4.3 werden sodann die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt. Abschließend fasst ein Zwischenfazit die Erkenntnisse dieses Kapitels zusammen, indem das Ist-Rollenprofil des CDO aus Sicht der Unternehmenspraxis beschrieben wird.

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Fußnoten
1
Vgl. Schnell/Hill/Esser (2018), S. 211; Raab-Steiner/Benesch (2015), S. 42.
 
2
Vgl. Yin (1994), S. 18; Bortz/Döring (2005), S. 137; Enkel (2005), S. 12 und S. 18.
 
3
Vgl. Bortz/Döring (2005), S. 137; Enkel (2005), S. 12 und S. 18.
 
4
Für eine Unterstützung bei der Wahl der Forschungsstrategie liefert Yin eine Matrix. Vgl. Yin (2014), S. 27 f.
 
5
Vgl. Abel/Möller/Treumann (1998), S. 10.
 
6
Vgl. Lamnek (1995), S. 219 ff.; Bortz/Döring (2005), S. 295; Enkel (2005), S. 15 f.
 
7
Vgl. Enkel (2005), S. 15; Foddy (1993), S. 1.
 
8
Vgl. Enkel (2005), S. 16.
 
9
Vgl. Yin (1994), S. 93.
 
10
Vgl. Yin (1994), S. 9; Atteslander (2010), S. 61. Im Speziellen eignen sich explorative Studien zur Untersuchung von Unternehmen und anderen sozialen Organisationsformen. Vgl. Diekmann (2018), S. 34 f.
 
11
Vgl. hierzu Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Horlacher/Klarner/Hess (2016); Singh/Hess (2017); Singh/Barthel/Hess (2017); Tumbas/Berente/Vom Brocke (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Becker/Schmid (2019); Becker/Schmid (2020a).
 
12
Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007); Siggelkow (2007). Vgl. hierzu auch Dubé/Paré (2003); Arnold/Kiel/Voigt (2016).
 
13
Vgl. Kubicek (1975), S. 62 ff.
 
14
In Anlehnung an Kubicek (1975), S. 62.
 
15
Vgl. Kubicek (1975), S. 57 ff.
 
16
Vgl. Yin (2014), S. 40 ff.
 
17
Yin unterscheidet für Fallstudien vier unterschiedliche Forschungsdesigns, welche von der Anzahl der Fälle und den Analyseeinheiten abhängig sind. Vgl. Yin (2009), S. 46 ff.; Yin (2014), S. 50 ff.
 
18
Vgl. Eisenhardt (1989); Yin (2014).
 
19
„Die Einzelfallstudie ist zwischen konkreter Erhebungstechnik und methodologischem Paradigma angesiedelt. Die Einzelfallstudie stellt einen Approach dar, einen Forschungsansatz.“ (Lamnek (2010), S. 272. Hervorhebung im Original.) Auch Harding bezeichnet die Fallstudie als „approach“. Vgl. Harding (2006), S. 132.
 
20
Vgl. Eisenhardt (1989); Yin (2014).
 
21
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 533 ff.
 
22
Vgl. Becker et al. (2011), S. 28; Riesenhuber (2009), S. 7; Lamnek (2010), S. 273.
 
23
Vgl. Borchert/Göthlich (2009), S. 46.
 
24
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545. Auch Akremi stützt diese Aussage, da bereits „mit kleinen Stichprobengrößen z. B. weniger als 10 Interviews (…) wesentliche Themen des Untersuchungsgegenstandes“ (Akremi (2014), S. 541.) betrachtet werden können.
 
25
Vgl. Yin (2014), S. 85 ff.
 
26
Vgl. Rosenstiel (2009), S. 231; Stake (2010), S. 64. Neben Leitfadeninterviews stellen auch Gruppendiskussionen, Beobachtungsmethoden und Dokumentenanalysen mögliche Erhebungsmethoden für Fallstudien dar. Vgl. Lamnek (2010), S. 30; Borchert/Göthlich (2009), S. 37; Gläser/Laudel (2010), S. 105.
 
27
Vgl. Witzel (1982), S. 70 ff.
 
28
Becker/Langosch (2002), S. 271.
 
29
Vgl. Punch (2014), S. 144.
 
30
Die eigene Kontrolle der Aussagen durch den jeweiligen Interviewpartner wird als „kommunikative[] Validierung“ (Lamnek/Krell (2016), S. 145.) bezeichnet.
 
31
Vgl. Yin (2014), S. 118 ff. Die Verwendung mehrerer Erhebungsmethoden wird als „Methodentriangulation“ bezeichnet. Vgl. Flick (2011), S. 12. Auf diese Weise können qualitative und quantitative Erhebungsmethoden miteinander integrativ durchgeführt werden. Vgl. hierzu Kluge (2001), S. 63 ff. Durch die Kombination mehrerer Erhebungsmethoden können die jeweiligen Schwächen durch Stärken der anderen Methoden ausgeglichen werden. Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 105.
 
32
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538.
 
33
Vgl. Helfferich (2014), S. 560. Vgl. hierzu auch Reinders (2005), S. 153 ff.
 
34
Vgl. Mayer (2013), S. 37; Kruse/Schmieder (2014), S. 228; Bortz/Döring (2005), S. 315.
 
35
Vgl. Hausch (2004), S. 101.
 
36
Experten sind definiert als „Menschen, die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen“ (Gläser/Laudel (2006), S. 10.), wodurch diese somit spezifisches Rollenwissen aufweisen. Vgl. hierzu auch Przyborski/Wohlrab-Sahr (2014), S. 121.
 
37
Vgl. Atteslander (2010), S. 141; Gläser/Laudel (2010), S. 105.
 
38
Vgl. Gläser/Laudel (2006), S. 10.
 
39
Vgl. hierzu Flick (2011), S. 107 ff.
 
40
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538.
 
41
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538.
 
42
Vgl. Yin (2014), S. 146.
 
43
Eisenhardt (1989), S. 533.
 
44
Vgl. u. a. Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Haffke/Kalgovas/Benlian (2016).
 
45
Diskussionspartner waren insbesondere Fachkollegen, die nicht am Projekt beteiligt waren, aber Fachwissen zur vorliegenden Thematik aufweisen. Dieses Vorgehen ermöglicht die Entwicklung und Überprüfung von Fragen im Rahmen der qualitativen Forschung. Vgl. hierzu Schnell (2012), S. 142.
 
46
Vgl. Schnell/Hill/Esser (2018), S. 347; Diekmann (2018), S. 485; Schnell (2012), S. 135.
 
47
Vgl. hierzu den Interview-Leitfaden im Anhang.
 
48
Trotz einer Xing- oder LinkedIn-Premium-Mitgliedschaft sind die zu kontaktierenden Personen, die nicht mit dem Nachrichtenabsender verbunden sind, begrenzt, weshalb die Auswahl der Objekte zufällig getroffen wurde.
 
49
Vgl. Etikan/Musa/Alkassim (2016), S. 1 ff.
 
50
Hierfür wurden die Computerprogramme Skype oder Zoom genutzt.
 
51
Im Gegensatz zu standardisierten Befragungen ist die Transkription der Gedächtnisprotokolle mit hohem zeitlichem Aufwand und mit hohen Interpretationsspielräumen verbunden. Vgl. Lamnek/Krell (2016), S. 145 f. sowie S. 195.
 
52
Zu den Vor- und Nachteilen von Tonbandaufnahmen vgl. u. a. Patton (1990), S. 348; Lamnek/Krell (2016), S. 367; Mayer (2008), S. 47; Gläser/Laudel (2010), S. 171 ff.
 
53
Vgl. Elsbergen (2005), S. 114.Vgl. hierzu auch Flick (2012), S. 218.
 
54
Vgl. Flick (2012), S. 218.
 
55
Vgl. Lamnek/Krell (2016), S. 616; Gläser/Laudel (2010), S. 157.
 
56
Ein Transkript ermöglicht es, die Inhalte der Interviews kritisch nachzuvollziehen und zu interpretieren. Außerdem wird durch den transkribierten Text eine höhere Methodensicherheit erreicht, indem eine Kontrolle der Interpretation des Textes ermöglicht wird. Vgl. hierzu Flick (2017), S. 368.
 
57
Vgl. Bortz/Döring (2005), S. 307.
 
58
Vgl. Tappe (2009), S. 201 ff.
 
59
Vgl. im Folgenden Mayring (2008); Mayring (2015).Andere Autoren, wie beispielsweise Meuser/Nagel, verwenden alternativ für die Datenauswertung sechs Schritte: 1. Transkription, 2. Paraphrase, 3. Kodieren, 4. Thematischer Vergleich, 5. Soziologische Konzeptualisierung und 6. Theoretische Generalisierung. Vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 476 f. Die Analyse kann auch auf Basis von Lamnek erfolgen, welcher für die Analyse vier wesentliche Schritte definiert hat: 1. Transkription, 2. Einzelanalyse, 3. Generalisierende Analyse und 4. Kontrolle. Lamnek (2010), S. 369.
 
60
Vgl. Mayring (2015), S. 61 ff.
 
61
Vgl. Ridder/Hoon/McCandless (2009), S. 137 ff.
 
62
Vgl. Srnka (2007), S. 253.
 
63
Kodieren ist dabei das „Verschlüsseln oder Übersetzen von Daten und umfasst die Benennung von Konzepten“ (Flick (2012), S. 476. Hervorhebung im Original.) Vgl. hierzu auch Flick (2017), S. 466.
 
64
Vgl. u. a. Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Haffke (2017); Singh/Barthel/Hess (2017); Singh/Hess (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Becker/Schmid (2020a).
 
65
Vgl. hierzu Flick (2012), S. 476.
 
66
Unterschiedliche Konzepte werden als „Kategorien“ (Flick (2012), S. 466. Hervorhebung im Original) bezeichnet, wobei eine einzelne Kategorie für sich betrachtet ein konzeptuelles Element einer Theorie darstellt. Vgl. hierzu Glaser/Strauss (2012), S. 36.
 
67
Der Vergleich basiert dabei vier Phasen: 1. Vorkommnisse für alle Kategorien vergleichen; 2. Integration der Kategorien und ihrer Eigenschaften; 3. Begrenzung der Theorie; 4. Verfassen der Theorie. Vgl. Glaser/Strauss (2012), S. 105.
 
68
Vgl. Katz/Kahn (1978).
 
69
Dieses Vorgehen wird als Vergleichende Analyse bezeichnet. Vgl. hierzu Lamnek (2010), S. 93 ff.; Glaser/Strauss (2012), S. 36. Diese Analyse stellt eine Methode der „Grounded Theories“ (Glaser/Strauss (2012), S. 1.) dar.
 
70
Vgl. Miles/Huberman (1994); Yin (2014).
 
71
Vgl. Küsters (2006), S. 87.
 
72
Vgl. Lamnek (2010), S. 369. Lamnek selbst hat deshalb in seinem Vorgehen der Kontrolle eigene explizite Phase zugewiesen („4. Kontrollphase“), in welcher die Transkripte und Interviewprotokolle hinsichtlich der Ausführungen und Interpretationen auf mögliche Fehler hin überprüft werden sollen.
 
73
Die Reliabilität stellt das Maß der Verlässlichkeit einer Erhebung dar. Sie gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit die erzielten Ergebnisse der Studie in einer anderen, neuen Untersuchung reproduziert werden können. Vgl. Schnell/Hill/Esser (2008), S. 151.
 
74
Mithilfe der Validität kann die Gültigkeit der Analyse im Kontext der vorliegenden Problemstellung beschrieben werden. Hierbei handelt es sich um den Grad der Genauigkeit, mit der das auftretende Merkmal tatsächlich gemessen wird, das gemessen werden soll. Vgl. Schnell/Hill/Esser (2008), S. 154 f.
 
75
Durch die Repräsentativität einer Stichprobe kann überprüft werden, inwiefern systematische Unterschiede zwischen Unternehmen der vorliegenden Stichprobe und Unternehmen, die nicht Teil der Stichprobe sind, vorliegen. Eine Stichprobe ist sodann repräsentativ, wenn diese eine verkleinerte Abbildung der Zielbevölkerung darstellt. Vgl. Sorg (2007), S. 139.
 
76
Vgl. Mayring (2002), S. 141; Knoblauch (2000), S. 628.
 
77
Vgl. Mayring (2002), S. 145 ff.
 
78
Vgl. Mayring (2002), S. 140 ff.
 
79
Vgl. Brandt (2016), S. 115; Enkel (2005), S. 16.
 
80
Helfferich (2014), S. 561.
 
81
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538.
 
82
Diese Charakteristika wurden im Rahmen einer Vorerhebung für problemzentrierte Interviews durch einen Kurzfragebogen erhoben, um „einen zusätzlichen sozialen Background“ (Lamnek (2010), S. 335.) der Unternehmen und der Studienteilnehmer zu erhalten.
 
83
Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4536; Becker/Schmid (2019), S. 367 f. Die Ausprägungen der Kategorien basieren zudem auf der Mittelstandsdefinition des Europäischen Kompetenzzentrums für angewandte Mittelstandsforschung (EKAM). Vgl. hierzu Becker/Ulrich (2011), S. 29.
 
84
Vgl. Statista (2020).
 
85
Vgl. Weill et al. (2005), S. 31.
 
86
Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 16, 18 und 19.
 
87
Vgl. Fallstudie 3, 5, 6, 7, 9, 10, 14, 18 und 19.
 
88
Fallstudie 14.
 
89
Vgl. Fallstudien 2, 4, 11, 17 und 20.
 
90
Fallstudie 4.
 
91
Vgl. Fallstudien 13, 21, 22 und 23.
 
92
Vgl. Fallstudien 2, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 18, 20, 22 und 23.
 
93
Vgl. Fallstudie 6.
 
94
Vgl. Fallstudie 23.
 
95
Vgl. Fallstudien 1, 3, 7, 14, 18 und 23.
 
96
Vgl. Fallstudien 1, 2, 19 und 22.
 
97
Vgl. Fallstudien 1 und 6.
 
98
Vgl. Fallstudie 20.
 
99
Vgl. Fallstudien 11, 13 und 18.
 
100
Vgl. Fallstudie 1.
 
101
Vgl. Fallstudien 1 und 20.
 
102
Vgl. Fallstudie 12.
 
103
Vgl. Fallstudien 10, 16, 17, 20 und 23.
 
104
Vgl. Fallstudien 5, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 15 und 23.
 
105
Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 8, 10, 18 und 22.
 
106
Vgl. Fallstudien 1, 4, 8, 10 und 18.
 
107
Vgl. Fallstudie 1.
 
108
Vgl. Fallstudie 8.
 
109
Vgl. Fallstudien 2, 11, 16, 17 und 21.
 
110
Vgl. Fallstudien 16 und 17.
 
111
Vgl. Fallstudie 11.
 
112
Vgl. Fallstudie 2.
 
113
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 13, 14, 18, 21, 22 und 23.
 
114
Vgl. Fallstudien 16 und 19.
 
115
Vgl. Fallstudien 6, 11, 12, 15, 17 und 20.
 
116
Vgl. Fallstudien 12, 15 und 17.
 
117
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 8, 9, 13, 18, 19, 21 und 23.
 
118
Vgl. beispielsweise Fallstudie 18: „Wir haben das übergeordnete Ziel, dass unser Unternehmen Digital Leader in der chemischen Industrie in 10 Jahren ist. Dafür haben wir uns im Bereich ‚Operations‘ als Ziel gesetzt, jährlich einen Wertbeitrag (zweistelliger Millionenbetrag) aus den Digitalisierungsprojekten zu erwirtschaften.“ Vgl. auch Fallstudie 9.
 
119
Vgl. Fallstudie 1.
 
120
Vgl. Fallstudie 23.
 
121
Vgl. Fallstudie 13.
 
122
Vgl. Fallstudie 2.
 
123
Vgl. Fallstudie 8.
 
124
Vgl. Fallstudie 23.
 
125
Vgl. Fallstudien 8 und 13.
 
126
Vgl. Fallstudie 2.
 
127
Vgl. Fallstudien 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 17, 20, 21 und 23.
 
128
Vgl. Fallstudien 2, 4, 6, 13 und 23.
 
129
Vgl. Fallstudie 13.
 
130
Vgl. Fallstudien 8, 12 und 14.
 
131
Vgl. Fallstudie 14.
 
132
Vgl. Fallstudien 2 und 10.
 
133
Vgl. Fallstudie 14.
 
134
Vgl. Fallstudien 10 und 17.
 
135
Vgl. Fallstudie 17.
 
136
Vgl. Fallstudie 20.
 
137
Vgl. Fallstudien 1, 4, 9, 10, 12, 14, 16, 17, 18 und 20.
 
138
Vgl. Fallstudien 1, 16 und 17.
 
139
Vgl. Fallstudien 4, 10, 12, 14, 18 und 20.
 
140
Fallstudie 14. Vgl. auch 1.
 
141
Fallstudie 18.
 
142
Vgl. Fallstudien 12 und 20.
 
143
Fallstudie 14.
 
144
Vgl. Fallstudien 1, 17, 18 und 20.
 
145
Vgl. Fallstudie 16.
 
146
Vgl. Fallstudien 9 und 18.
 
147
Vgl. Fallstudien 2, 4, 8, 13, 14, 18, 19, 20, 22 und 23.
 
148
Vgl. Fallstudien 14 und 19.
 
149
Vgl. Fallstudie 13.
 
150
Vgl. Fallstudie 8.
 
151
Vgl. Fallstudien 2 und 13.
 
152
Vgl. Fallstudien 4, 8 und 18.
 
153
Vgl. Fallstudie 23.
 
154
Vgl. Fallstudien 4, 7, 10, 12, 13, 14, 15 und 19.
 
155
Vgl. Fallstudien 7, 10, 14 und 19.
 
156
Fallstudie 14.
 
157
Fallstudien 13 und 14.
 
158
Vgl. Fallstudien 4 und 12.
 
159
Vgl. Fallstudien 1, 2, 4, 6, 7 und 18.
 
160
Fallstudie 1.
 
161
Fallstudie 18.
 
162
Fallstudie 2.
 
163
Vgl. Fallstudien 4, 6 und 7.
 
164
Vgl. Fallstudie 18.
 
165
Vgl. Fallstudien 4, 6, 7, 8, 10 und 16.
 
166
Fallstudie 4.
 
167
Fallstudie 10.
 
168
Fallstudie 7.
 
169
Fallstudie 8. Vgl. auch Fallstudie 16.
 
170
Fallstudie 16.
 
171
Fallstudie 6.
 
172
Vgl. Fallstudien 6, 9 und 19.
 
173
Vgl. Fallstudie 6.
 
174
Vgl. Fallstudien 9 und 19.
 
175
Vgl. Fallstudien 10, 13, 18 und 19.
 
176
Fallstudie 10.
 
177
Vgl. Fallstudie 18.
 
178
Vgl. Fallstudie 19.
 
179
Vgl. Fallstudie 13.
 
180
Vgl. Fallstudie 10.
 
181
Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23.
 
182
Vgl. Fallstudie 6.
 
183
Vgl. Fallstudie 7.
 
184
Vgl. Fallstudie 1.
 
185
Vgl. Fallstudie 17.
 
186
Vgl. Fallstudie 21.
 
187
Fallstudie 3.
 
188
Fallstudie 8.
 
189
Fallstudie 18.
 
190
Vgl. Fallstudie 21.
 
191
Vgl. Fallstudie 16.
 
192
Fallstudie 22.
 
193
Vgl. Fallstudien 7, 8, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 19 und 21.
 
194
Vgl. Fallstudien 1, 2, 4, 8, 9, 13, 16, 18, 19, 22 und 23.
 
195
Vgl. Fallstudien 1, 3, 10, 12 und 17.
 
196
Vgl. Fallstudien 10, 11, 12, 14, 17, 19 und 21.
 
197
Vgl. Fallstudien 16 und 18.
 
198
Vgl. Fallstudien 8, 19, 22 und 23.
 
199
Vgl. Fallstudie 2.
 
200
Vgl. Fallstudien 4, 9, 13 und 16.
 
201
Vgl. Fallstudien 1, 3, 10, 12 und 17.
 
202
Vgl. Fallstudien 3 und. 10. In Fallstudie 10 werden hier die Profitabilität oder Rentabilität genannt.
 
203
Vgl. Fallstudie 10.
 
204
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 7, 12, 16, 17, 18, 19 und 20.
 
205
Fallstudie 16. Vgl. auch Fallstudie 17.
 
206
Vgl. Fallstudie 2.
 
207
Vgl. Fallstudien 7, 12, 18 und 20.
 
208
Vgl. Fallstudien 3, 4, 8, 12, 14, 15 und 20.
 
209
Vgl. Fallstudien 4 und 20.
 
210
Vgl. Fallstudien 12 und 14.
 
211
Fallstudien 8 und 15.
 
212
Vgl. Fallstudien 8 und 15.
 
213
Vgl. Fallstudien 6, 7, 10, 12, 17 und 23.
 
214
Vgl. Fallstudien 2, 6, 9, 16 und 19.
 
215
Vgl. Fallstudie 16.
 
216
Vgl. Fallstudie 2.
 
217
Vgl. Fallstudie 19.
 
218
Vgl. Fallstudien 9 und 6-
 
219
Vgl. Fallstudien 5, 11, 13, 21 und 22.
 
220
Vgl. Fallstudien 1, 2, 5, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 21, 22 und 23.
 
221
Vgl. Fallstudien 5, 13, 14, 16 und 17.
 
222
Fallstudie 5.
 
223
Vgl. Fallstudien 5, 13, 14 und 16.
 
224
Die Probanden 11, 13 und 21 beschreiben derweil, dass sie intensiv mit dem CTO, weiteren Bereichs-CDOs oder dem CIO zusammenarbeiten.
 
225
Vgl. Fallstudien 1, 6 und 14.
 
226
Fallstudie 19.
 
227
Fallstudie 10.
 
228
Fallstudie 7.
 
229
Vgl. Fallstudien 1, 3, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 20, 21 und 22.
 
230
Vgl. Fallstudien 1 und 9.
 
231
Vgl. Fallstudien 8 und 16.
 
232
Vgl. Fallstudie 1.
 
233
Vgl. Fallstudien 1 und 13.
 
234
Vgl. Fallstudie 13.
 
235
Vgl. Fallstudie 17.
 
236
Vgl. Fallstudie 20.
 
237
Vgl. Fallstudien 1, 8, 12, 14, 15 und 21.
 
238
Vgl. Fallstudie 1.
 
239
Vgl. Fallstudien 2, 4, 12, 14, 15, 18 und 21.
 
240
Vgl. Fallstudie 5.
 
241
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18, 19 und 21.
 
242
Vgl. Fallstudien 4, 8 und 20.
 
243
Fallstudie 4. Vgl. hierzu auch Fallstudien 8 und 20.
 
244
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 7, 10 und 15.
 
245
Vgl. Fallstudien 4, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 29, 21, 22 und 23.
 
246
Fallstudie 19.
 
247
Fallstudie 13.
 
248
Fallstudie 13.
 
249
Fallstudie 10.
 
250
Vgl. Fallstudie 7.
 
251
Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 11, 16, 18, 20, 21, 22 und 23.
 
252
Fallstudie 21.
 
253
Vgl. Fallstudien 2, 6, 10, 12, 13, 14, 15, 17 und 19.
 
254
Fallstudie 16.
 
255
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10, 12, 13, 15, 17, 18, 20, 21, 22 und 23.
 
256
Vgl. Fallstudien 15, 17, 18 und 20.
 
257
Fallstudie 18.
 
258
Fallstudie 17.
 
259
Fallstudie 7.
 
260
Vgl. Fallstudien 10, 13, 15 und 17. Der Proband der Fallstudie 17 weist darauf hin, dass, wenn CDO noch CIO zusätzlich ist, es zu technisch werden kann. Wenn ein CIO zusätzlich noch CDO wird, kann es aber vorteilhaft sein, insofern er den Geschäftsmodell- und Strategiefokus wirklich in den Vordergrund stellt.
 
261
Vgl. Fallstudie 10.
 
262
Vgl. hierzu auch Fallstudie 4.
 
263
Fallstudie 18. Vgl. hierzu auch Fallstudie 4.
 
264
Fallstudie 15.
 
265
Vgl. Fallstudien 8, 9, 11, 14, 16 und 19. Der CDO der Fallstudie 11 betont, dass er durch seine Personalunion die Bereiche IT und Digital in einem stark technisch geprägten Unternehmen zusammenbringen und auf entsprechende Mitarbeiter zurückgreifen konnte.
 
266
Fallstudie 9.
 
267
Fallstudie 14.
 
268
Fallstudie 16.
 
269
Fallstudie 16. Vgl. auch Fallstudie 14.
 
270
Vgl. Fallstudie 14.
 
271
Fallstudie 14.
 
272
Vgl. Fallstudien 2, 5, 10 und 12.
 
273
Fallstudie 10. Vgl. hierzu auch Fallstudie 4.
 
274
Fallstudie 19.
 
275
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 20 und 21.
 
276
Vgl. Fallstudien 13, 18, 19, 22 und 23.
 
277
Der Proband der Fallstudie 23 betont an dieser Stelle, dass auch die einzelnen CEOs der untergeordneten Geschäftseinheiten als „Digitale Leader“ gelten und die Digitalisierung im Sinne eines CDOs vorantreiben, wodurch sie „auch eine Art CDO darstellen.“
 
278
Vgl. Fallstudie 22.
 
279
Vgl. Fallstudie 19.
 
280
Vgl. Fallstudien 6, 9, 10, 20 und 22.
 
281
Fallstudie 20.
 
282
Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 7, 13, 14, 16, 17, 19, 20 und 21.
 
283
Vgl. Fallstudie 21.
 
284
Fallstudie 1.
 
285
Vgl. Fallstudien 3, 8, 10, 11, 14, 15, 18, 19 und 23.
 
286
Vgl. Fallstudien 8 und 11.
 
287
Vgl. Fallstudie 15. Der Proband fügt an, dass den CIO „allerdings (…) das Thema Digitalisierung nicht wirklich [interessiert], weshalb es an mir liegt, ihm das Thema interessant zu gestalten, um ihn und auch andere Business Leader ins Boot zu holen.“
 
288
Vgl. Fallstudie 18. Während der Proband selbst an den CHRO im Unternehmen berichtet, erfolgt die Berichterstattung seiner CDO-Kollegen direkt an den CFO. Die Berichterstattung seiner CDO-Kollegen ist in der Abbildung nicht berücksichtigt worden.
 
289
Vgl. Fallstudie 23.
 
290
Vgl. Fallstudien 3 und 19.
 
291
Vgl. Fallstudien 2, 11 und 16.
 
292
Fallstudie 16. Vgl. hier auch Fallstudie 2.
 
293
Vgl. Fallstudie 11.
 
294
Vgl. Fallstudie 16.
 
295
Vgl. Fallstudien 10 und 14.
 
296
Vgl. Fallstudien 4, 5, 8, 9, 12 und 23.
 
297
Beispielsweise in zweiwöchigem Rhythmus. Vgl. Fallstudie 5.
 
298
Vgl. Fallstudie 8.
 
299
Vgl. Fallstudie 9.
 
300
Vgl. Fallstudie 8.
 
301
Vgl. Fallstudie 5.
 
302
Vgl. Fallstudien 4 und 23.
 
303
Vgl. Fallstudien 13, 16 und 21.
 
304
Vgl. Fallstudie 4, 5, 8, 10, 15, 19, 20 und 22.
 
305
Fallstudie 5. Vgl. hierzu auch Fallstudie 22.
 
306
Fallstudie 4.
 
307
Vgl. Fallstudien 4 und 15.
 
308
Vgl. Fallstudie 10.
 
309
Fallstudie 15.
 
310
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 6, 7, 9, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 21 und 23.
 
311
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 6, 7, 9, 12, 13, 17, 21 und 23.
 
312
Vgl. Fallstudie 1.
 
313
Der Proband kann hier sowohl auf intern als auch externe Beratungen zurückgreifen.
 
314
Vgl. Fallstudien 2, 3, 9 und 23.
 
315
Fallstudie 18.
 
316
Fallstudie 14. Vgl. auch Fallstudie 16.
 
317
Fallstudie 23.
 
318
Einerseits erklärt dies der CDO der Fallstudie 5 damit, dass das Geschäftsmodell bereits digital ist und somit kein Erfordernis einer Ableitung eines CDO- oder Digitalbudgets bestand. Andererseits begründet der Proband der Fallstudie 11 dies mit fehlender Budgetierung, da man die Planung auf Basis von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit durchführe. Vgl. Fallstudien 5 und 11.
 
319
Vgl. Fallstudien 2, 4, 8, 9, 19 und 20.
 
320
Vgl. Fallstudien 2 und 8.
 
321
Der Proband nennt hier z. B. ein festes Budget für Investitionen in Start-ups oder ein flexibles Budget für Innovationsprojekte.
 
322
Fallstudie 9.
 
323
Vgl. Fallstudien 1, 3, 6, 7, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21 und 22.
 
324
Vgl. Fallstudien 1, 3, 6, 7, 14, 15, 16, 17, 18, 21 und 22.
 
325
Fallstudie 21.
 
326
Vgl. Fallstudie 1.
 
327
Fallstudie 18.
 
328
Der Proband beschreibt, dass sich sein CDO-Budget aus einem Budget für Pilotprojekte und die generelle Digitalisierung besteht und dieses ca. 10 Prozent der Höhe des IT-Budgets entspricht.
 
329
Vgl. Fallstudien 10, 12, 13 und 17.
 
330
Vgl. Fallstudie 10.
 
331
Fallstudie 13.
 
332
Fallstudie 17.
 
333
Vgl. hierzu Abschnitt 3.​2.​3.​2.
 
334
Die Berechnung erfolgte auf Basis des einfachen Durchschnitts.
 
335
Vgl. Stock-Homburg (2010).
 
336
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.
 
337
Vgl. Fallstudien 21.
 
338
Vgl. Fallstudien 4, 5, 7, 8, 19, 11 und 17.
 
339
Vgl. Fallstudien 20 und 22.
 
340
Vgl. Fallstudien 2, 7 und 16.
 
341
Vgl. Fallstudie 11.
 
342
Vgl. Fallstudie 9.
 
343
Vgl. Fallstudie 19.
 
344
Vgl. Fallstudien 19 und 21.
 
345
Vgl. Fallstudie 9.
 
346
Vgl. Fallstudie 21.
 
347
Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.
 
348
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.
 
349
Vgl. Fallstudien 10 und 17.
 
350
Vgl. Fallstudie 5.
 
351
Vgl. Fallstudie 17.
 
352
Vgl. Fallstudien 1, 2, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 16, 18,19, 21 und 23.
 
353
Fallstudie 18.
 
354
Vgl. Fallstudien 1 und 19.
 
355
Vgl. Fallstudien 8 und 11.
 
356
Fallstudie 21. Vgl. hierzu auch Fallstudien 1 und 11.
 
357
Vgl. Fallstudie 9.
 
358
Fallstudie 6.
 
359
Fallstudie 14.
 
360
Vgl. Fallstudien 1, 2, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 und 21.
 
361
Fallstudie 15.
 
362
Fallstudie 16. Vgl. hierzu auch Fallstudien 9, 12 und 13.
 
363
Vgl. Fallstudie 1.
 
364
Vgl. Fallstudien 1 und 14.
 
365
Fallstudie 14.
 
366
Vgl. Fallstudien 2, 4, 5, 10, 17, 19 und 20.
 
367
Fallstudie 10. Vgl. hierzu auch Fallstudien 2 und 17.
 
368
Vgl. Fallstudien 2 und 20.
 
369
Vgl. Fallstudie 19.
 
370
Fallstudie 5.
 
371
Vgl. Fallstudien 1, 10, 18, 20 und 22.
 
372
Vgl. Fallstudien 20 und 22.
 
373
Vgl. Fallstudie 1.
 
374
Vgl. Fallstudie 22
 
375
Vgl. Fallstudie 20.
 
376
Vgl. Fallstudien 10 und 18.
 
377
Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 9, 10 und 19.
 
378
Fallstudie 9.
 
379
Vgl. Fallstudie 3.
 
380
Vgl. Fallstudie 10.
 
381
Vgl. Fallstudien 4 und 19.
 
382
Vgl. Fallstudien 4, 10, 14 und 20.
 
383
Vgl. Fallstudie 4.
 
384
Vgl. Fallstudie 20.
 
385
Fallstudie 14.
 
386
Vgl. Fallstudie 10.
 
387
Vgl. Fallstudien 2, 8, 14 und 22.
 
388
Der Proband der Fallstudie 2 betont hier, dass ein CDO in der Lage sein muss, die Frage zu beantworten, wie ein digitales Produkt aufgebaut und gemanaged werden kann.
 
389
Vgl. Fallstudien 8, 14 und 22.
 
390
Vgl. Fallstudien 1, 7, 9 und 13.
 
391
Vgl. Fallstudie 13.
 
392
Fallstudie 7.
 
393
Fallstudie 1.
 
394
Vgl. Fallstudie 1, 7 und 9.
 
395
Vgl. Fallstudie 19.
 
396
Vgl. Fallstudien 3, 6, 13 und 23.
 
397
Vgl. Fallstudien 3, 13 und 23.
 
398
Vgl. Fallstudie 6. Der Proband weist daraufhin, dass man „Skills lernen [kann], Persönlichkeit aber nicht. Man sollte aber – auch als CDO – nicht das ‚Alpha-Tier‘ heraushängen lassen.“
 
399
Vgl. Fallstudien 1, 13, 16 und 21.
 
400
Vgl. Fallstudien 8, 9, 10, 11, 14, 18, 19 und 23.
 
401
Vgl. Fallstudien 11 und 14.
 
402
Vgl. Fallstudien 8, 10, 18 und 23.
 
403
Vgl. Fallstudie 22.
 
404
Fallstudie 23.
 
405
Vgl. Fallstudien 10 und 23.
 
406
Vgl. Fallstudien 9 und 23.
 
407
Vgl. Fallstudie 9.
 
408
Fallstudie 23.
 
409
Vgl. Fallstudien 1, 2, 14, 16, 21 und 22.
 
410
Fallstudie 22. Vgl. hierzu auch Fallstudien 2 und 21.
 
411
Vgl. Fallstudien 1 und 2.
 
412
Vgl. Fallstudien 14 und 16.
 
413
Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Führungskompetenzen eines CDO in Abschnitt 4.3.4.3.
 
414
Vgl. Fallstudien 3, 8, 9 und 20.
 
415
Vgl. Fallstudien 3, 8 und 20.
 
416
Vgl. Fallstudie 20.
 
417
Vgl. Fallstudie 3.
 
418
Vgl. Fallstudie 9.
 
419
Vgl. Fallstudien 2 und 8.
 
420
Fallstudie 8.
 
421
Fallstudie 2.
 
422
Vgl. Fallstudie 23.
 
423
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.
 
424
Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 7, 9, 13, 14, 15, 17, 19, 20, 21 und 23.
 
425
Vgl. Fallstudien 2, 4, 5, 6, 7, 14, 16, 17, 20 und 22.
 
426
Fallstudie 9.
 
427
Fallstudie 20. Vgl. hierzu auch Fallstudie 13.
 
428
Fallstudie 17.
 
429
Vgl. Fallstudien 14 und 15.
 
430
Vgl. Fallstudien 3 und 21.
 
431
Vgl. Fallstudie 14.
 
432
Vgl. Fallstudien 2, 4, 8 und 16.
 
433
Vgl. Fallstudien 6, 8 und 17.
 
434
Vgl. Fallstudie 20.
 
435
Vgl. Fallstudie 2.
 
436
Vgl. Fallstudien 15, 19 und 23.
 
437
Vgl. Fallstudien 5, 13 und 20.
 
438
Vgl. Fallstudie 13.
 
439
Vgl. Fallstudien 3 und 22.
 
440
Vgl. Fallstudien 1 und 19.
 
441
Vgl. Fallstudie 19.
 
442
Vgl. Fallstudien 8, 19 und 21.
 
443
Vgl. Fallstudien 8 und 19. Der Proband der Fallstudie 19 betont, dass ein CDO aufgrund seiner stets lernenden Haltung auch als „Profi-Verlerner“ im Rahmen der Digitalisierung gilt, da dieser permanent neue Dinge lernen muss.
 
444
Vgl. Fallstudien 9, 18 und 21.
 
445
Vgl. Fallstudien 9 und 15.
 
446
Vgl. Fallstudien 13 und 15.
 
447
Vgl. Fallstudien 18 und 19.
 
448
Vgl. Fallstudie 14.
 
449
Vgl. Fallstudie 15.
 
450
Vgl. Fallstudie 7.
 
451
Vgl. Fallstudie 9.
 
452
Vgl. Fallstudie 8.
 
453
Vgl. Fallstudie 1.
 
454
Insbesondere muss ein CDO Ausdauer besitzen, da er „oft 20 Mal die gleichen Themen den Mitarbeitern erzählen muss, bis sie verstehen, was er eigentlich meint“ (Fallstudie 19).
 
455
Vgl. Fallstudie 19.
 
456
Vgl. Fallstudie 7.
 
457
Vgl. Fallstudie 13.
 
458
Vgl. Fallstudie 13.
 
459
Vgl. Fallstudie 21.
 
460
Vgl. Fallstudie 4.
 
461
Vgl. Fallstudie 19.
 
462
Vgl. Fallstudie 22.
 
463
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 16, 17, 21 und 23.
 
464
Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 6, 7, 10, 11, 14, 17 und 21.
 
465
Vgl. Fallstudien 6 und 17.
 
466
Vgl. Fallstudie 11.
 
467
Vgl. Fallstudien 14 und 21.
 
468
Vgl. Fallstudie 1.
 
469
Fallstudie 5.
 
470
Fallstudie 11.
 
471
Vgl. Fallstudie 17.
 
472
Vgl. Fallstudie 10.
 
473
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 6, 8, 10 und 16.
 
474
Fallstudie 6.
 
475
Vgl. Fallstudien 4, 9, 14 und 16.
 
476
Fallstudie 14.
 
477
Vgl. Fallstudien 2, 8 und 16.
 
478
Vgl. Fallstudie 9.
 
479
Vgl. Fallstudien 1, 3, 6 und 16.
 
480
Fallstudie 1.
 
481
Fallstudie 3.
 
482
Fallstudie 16.
 
483
Vgl. Fallstudien 10 und 23.
 
484
Fallstudie 10.
 
485
Vgl. Fallstudie 7, 11 und 23.
 
486
Fallstudie 8.
 
487
Vgl. Fallstudien 2, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 17, 18, 22 und 23.
 
488
Fallstudie 2.
 
489
Fallstudie 17.
 
490
Fallstudien 7, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 18, 22 und 23.
 
491
Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 7, 8, 10, 11, 12, 19, 20, 21 und 23.
 
492
Fallstudie 4. Vgl. hierzu auch Fallstudie 8.
 
493
Vgl. Fallstudien 10 und 12.
 
494
Fallstudie 12.
 
495
Fallstudie 10. Vgl. hierzu auch Fallstudien 11 und 12.
 
496
Vgl. Fallstudien 3,
 
497
Vgl. Fallstudien 2, 19, 20 und 21.
 
498
Vgl. Fallstudien 21 und 23.
 
499
Fallstudie 23. Der Proband weist darauf hin, dass „die technologischen Experten [teilweise] zu gute Lösungen [präsentieren], die zu teuer werden. Es darf nicht unbezahlbar gut werden.“
 
500
Vgl. Fallstudien 9, 14, 16, 17, 19 und 22.
 
501
Vgl. Fallstudien 9, 16 und 17.
 
502
Vgl. Fallstudien 19 und 22.
 
503
Vgl. Fallstudien 9, 14, 16, 17, 19 und 22.
 
504
Vgl. Fallstudien 6 und 18.
 
505
Vgl. Fallstudien 1, 5, 13 und 15.
 
506
Vgl. Fallstudien 2, 3, 5, 11, 13, 15, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.
 
507
Fallstudie 5. Vgl. hierzu auch Fallstudie 23.
 
508
Vgl. Fallstudie 3.
 
509
Vgl. Fallstudien 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 16 und 17.
 
510
Vgl. Fallstudien 1, 4, 16 und 17.
 
511
Vgl. 12 und 14.
 
512
Vgl. Fallstudie 14.
 
513
Vgl. Fallstudien 1, 2, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 19 und 22.
 
514
Vgl. Fallstudien 2, 7, 16, 17 und 18.
 
515
Fallstudie 18. Vgl. hierzu auch Fallstudie 6.
 
516
Vgl. Fallstudien 2, 16 und 17.
 
517
Vgl. Fallstudien 4 und 20.
 
518
Vgl. Fallstudien 3, 10, 13, 21 und 23.
 
519
Fallstudie 13. Vgl. hierzu auch Fallstudie 10.
 
520
Vgl. Fallstudien 10 und 13.
 
521
Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.
 
522
Vgl. Fallstudien 10 und 13.
 
523
Vgl. Fallstudien 6 und 15.
 
524
Vgl. Fallstudien 2, 7, 16 und 17.
 
525
Zu den einzelnen Prozessphasen des digitalen Transformationsprozesses vgl. Abschnitt 2.​2.​2.
 
526
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 7, 8, 10, 11, 14, 16, 17, 21 und 22.
 
527
Vgl. Fallstudien 6, 9, 12, 15, 19, 20 und 23.
 
528
Vgl. Fallstudien 1, 14 und 20.
 
529
Fallstudie 20. Vgl. hierzu auch Fallstudien 1, 5 und 14.
 
530
Vgl. Fallstudien 1, 5, 14 und 20.
 
531
Fallstudie 16. Vgl. hierzu auch Fallstudie 17.
 
532
Vgl. Fallstudien 2 und 3.
 
533
Vgl. Fallstudien 5 und 12.
 
534
Fallstudie 23. Vgl. hierzu auch 15.
 
535
Vgl. Fallstudien 5, 8, 15 und 23.
 
536
Vgl. Fallstudien 4 und 13.
 
537
Vgl. Fallstudie 18.
 
538
Fallstudie 13.
 
539
Vgl. Fallstudie 13. Der Proband beschreibt, dass auch das Führungsgremium in druckvollen Situationen in alte Verhaltensweisen zurückgefallen ist und er keine Chance gegen die stärkere Positionierung des Vorstands hatte.
 
540
Vgl. Fallstudie 4.
 
541
Vgl. Fallstudien 10, 11, 18 und 23.
 
542
Vgl. Fallstudien 2, 5, 7, 9, 12, 13 und 22.
 
543
Vgl. Fallstudien 7, 9, 10, 11, 12, 22 und 23.
 
544
Vgl. Fallstudien 9, 10, 12, 13, 18 und 23.
 
545
Vgl. Fallstudien 9 und 12.
 
546
Fallstudie 12.
 
547
Vgl. Fallstudien 8, 20 und 21.
 
548
Vgl. Fallstudien 8 und 20.
 
549
Vgl. Fallstudie 8.
 
550
Fallstudie 8.
 
551
Fallstudie 21.
 
552
Vgl. Fallstudien 3, 4, 14, 15, 16, 17 und 19.
 
553
Vgl. Fallstudien 1 und 6.
 
554
Der Proband der Fallstudie 4 gibt hierzu an, bei einigen Projekten als Projektleiter zu fungieren, wobei er bei anderen Projekten Teil des Lenkungsauschusses ist.
 
555
Vgl. Fallstudien 3, 6 und 15.
 
556
Vgl. Fallstudie 19.
 
557
Fallstudien 16, 17 und 19.
 
558
Vgl. Westerman et al. (2012), 3 f.
 
559
Vgl. Westerman et al. (2012), S. 3.
 
560
Vgl. Fallstudien 1, 5, 12, 13, 15 und 16.
 
561
Vgl. Fallstudien 9, 17, 22 und 23.
 
562
Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11, 14, 18, 19, 20 und 21.
 
563
Vgl. Fallstudien 1, 12, 13 und 16.
 
564
Vgl. Fallstudien 9 und 17.
 
565
Vgl. Fallstudien 22 und 23.
 
566
Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11, 14, 18, 19, 20 und 21.
 
567
Die nachfolgenden Ausführungen beschreiben die Ergebnisse der empirischen Studie auf Basis der Experteninterviews ohne die von Proband 22, welcher hierzu keine Antwort geben konnte.
 
568
Vgl. Fallstudien 2, 4, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 18, 19, 21 und 23.
 
569
Vgl. Fallstudien 4, 8, 10, 12, 13, 18, 21 und 23.
 
570
Vgl. Fallstudien 10, 12, 18 und 23.
 
571
Vgl. Fallstudien 10, 12 und 23.
 
572
Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 6, 7, 9, 14, 16, 17 und 20.
 
573
Fallstudie 13.
 
574
Fallstudie 13.
 
575
Vgl. Fallstudien 1, 5 und 14.
 
576
Fallstudie 5.
 
577
Vgl. Fallstudien 1, 3 und 13.
 
578
Fallstudie 16. Vgl. hierzu auch Fallstudie 17.
 
579
Vgl. Fallstudien 1, 6, 9 und 14.
 
580
Fallstudie 4.
 
581
Vgl. Fallstudien 16 und 17.
 
582
Fallstudie 14.
 
583
Fallstudie 1.
 
584
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.
 
585
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 21 und 23.
 
586
Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 18, 20 und 23.
 
587
Vgl. Fallstudien 3, 7 und 9.
 
588
Vgl. Fallstudien 5, 6, 8, 10, 12, 13, 14, 16, 17, 21, 22 und 23.
 
589
Auch der Proband der Fallstudie 18 betont, dass diese grundlegende Transformation „keinesfalls unter 2 bis 3 Jahren dauern kann.“
 
590
Fallstudie 4.
 
591
Vgl. Fallstudien 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 16, 20, 21, 22 und 23.
 
592
Fallstudie 23.
 
593
Vgl. Fallstudien 3, 5, 8, 13, 14, 16, 21, 22 und 23.
 
594
Vgl. Fallstudien 14 und 19.
 
595
Vgl. Fallstudie 5.
 
596
Vgl. Fallstudien 5 und 14.
 
597
Vgl. Fallstudie 14.
 
598
Vgl. Fallstudien 5, 10, 11, 13, 20 und 23.
 
599
Fallstudie 11.
 
600
Vgl. Fallstudien 10, 11, 13 und 23.
 
601
Die nachfolgende Ergebnisdarstellung basiert auf lediglich 22 Experteninterviews, da das Interview mit dem Probanden der Fallstudie 23 vorzeitig beendet werden musste. Ein Ersatztermin war leider aus Zeitgründen nicht möglich.
 
602
Vgl. hierzu Abschnitt 3.​2.​5.
 
603
Vgl. Fallstudien 1, 2, 4, 8, 10, 11, 12, 20 und 21.
 
604
Vgl. Fallstudien 3, 5, 6, 7, 9, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 und 22.
 
605
Vgl. Fallstudie 18.
 
606
Fallstudie 13.
 
607
Vgl. Fallstudien 4, 11, 14 und 15.
 
608
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 21 und 22.
 
609
Vgl. Fallstudien 5, 6, 7, 13, 19 und 22.
 
610
Vgl. Fallstudien 5, 12 und 19.
 
611
Vgl. Fallstudie 7.
 
612
Vgl. Fallstudien 19 und 22.
 
613
Vgl. Fallstudien 1, 6, 8, 10, 16, 17, 18 und 20.
 
614
Vgl. Fallstudie 13.
 
615
Vgl. Fallstudien 3, 6 und 9.
 
616
Vgl. Fallstudien 2, 8 und 13.
 
617
Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 8, 9, 11, 12 und 14.
 
618
Vgl. Fallstudien 1, 3 und 8.
 
619
Vgl. Fallstudien 2, 5, 6, 7, 10, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 und 22.
 
620
Vgl. Fallstudien 2, 7, 10, 13, 15, 16, 17 und 20.
 
621
Vgl. Fallstudien 5, 6, 18, 19, 21 und 22.
 
622
Vgl. Fallstudien 2, 5, 6, 10, 13, 15, 16, 17, 18, 20 und 22.
 
623
Vgl. Fallstudien 6, 15 und 22.
 
624
Vgl. Fallstudien 2 und 10.
 
625
Vgl. Fallstudien 16 und 17.
 
626
Vgl. Fallstudie 13.
 
627
Vgl. Fallstudien 2, 16, 17 und 20.
 
628
Vgl. Fallstudien 18 und 20.
 
629
Vgl. Fallstudie 10.
 
630
Vgl. Fallstudie 5.
 
631
Vgl. Fallstudie 7.
 
632
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 10, 11, 13, 16, 17, 18, 19, 20 und 21.
 
633
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21 und 22.
 
634
Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 10, 11, 16, 17, 18, 19, 20 und 21.
 
635
Fallstudie 13. Vgl. hierzu auch Fallstudie 20.
 
636
Vgl. Fallstudien 2, 5, 16, 17 und 18.
 
637
Fallstudie 5.
 
638
Fallstudie 18.
 
639
Vgl. Fallstudie 11.
 
640
Vgl. Fallstudie 6 und 10.
 
641
Fallstudie 1. Vgl. hierzu auch Fallstudien 2 und 3.
 
642
Fallstudie 21. Vgl. hierzu auch Fallstudie 6, in welcher der Proband betont, dass ein CDO auch die „Möglichkeit der Einflussnahme (…) auf andere Unternehmensbereiche“ zwingend benötigt.
 
643
Fallstudie 19.
 
644
Fallstudie 21.
 
645
Vgl. Fallstudien 6, 19 und 20.
 
646
Fallstudie 20.
 
647
Vgl. Fallstudien 6 und 11.
 
648
Vgl. Fallstudie 6.
 
649
Vgl. Fallstudien 2, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 19 und 20.
 
650
Vgl. Fallstudien 2, 3, 6, 7, 11, 13, 15 und 21.
 
651
Fallstudie 13.
 
652
Der Proband der Fallstudie 7 weist in diesem Kontext darauf hin, dass „früher (…) alles von verschiedenen Gremien abgesegnet werden [musste]. Heutzutage haben wir agile Arbeitsweisen mit einem Trial-And-Error-Prinzip, wodurch wir wesentlich schneller reagieren können.“ Auch der Proband der Fallstudie 15 gibt hierbei an, dass „Nichts tun, (…) das größte Risiko für Unternehmen [ist].“
 
653
Fallstudie 21.
 
654
Fallstudie 7.
 
655
Fallstudie 13.
 
656
Vgl. Fallstudien 3, 4, 8, 14 und 18.
 
657
Für den CDO der Fallstudie 14 sind auch extern erhaltene Auszeichnungen und generell globale Referenzen für den CDO und seinen Erfolg von Vorteil.
 
658
Fallstudie 14.
 
659
Fallstudie 18.
 
660
Vgl. Fallstudien 1, 10, 12 und 20.
 
661
Vgl. Fallstudien 7, 10 und 18.
 
662
Fallstudie 18.
 
663
Vgl. Fallstudien 9, 14 und 22.
 
664
Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.5 und 4.3.6.
 
Metadaten
Titel
Empirische Untersuchung
verfasst von
Oliver Schmid
Copyright-Jahr
2021
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-36092-4_4

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