7 Erfolgsfaktoren für wirksames Personalmanagement

Der 11. Juli ist jedes Jahr ein wichtiger Tag für Demografen: Seit dem Jahr 1989 gilt dieser Tag als Internationaler Weltbevölkerungstag. Nachdem am 11. Juli 1987 die Weltbevölkerung die Fünf-Milliarden-Grenze überschritten hatte, wollten die Vereinten Nationen damit ein Zeichen setzen und die mit dem Bevölkerungswachstum verbundenen Probleme stärker in den öffentlichen Fokus rücken. Das 20. Jahrhundert ist bisher das Jahrhundert mit der größten Bevölkerungszunahme in der Geschichte der Menschheit. Während um 1900 weltweit rund 1,5 Mrd. Menschen lebten, waren es 1950 bereits 2,5 Mrd. und Ende 2024 schon 8,2 Mrd. Das ist eine Vervielfachung der Bevölkerung in wenigen Jahrzehnten. Neben den drei Hauptfaktoren für die demografische Entwicklung – Geburtenrate, Lebenserwartung, Zuwanderung – werden auch andere gesellschaftliche Trends in diesem Zusammenhang beschrieben.

Mit 60 ist man alt. Wer das sagt? Niemand Geringerer als die Vereinten Nationen anlässlich der Zweiten Weltversammlung über das Altern 2002 in Madrid. Fauja Singh hätte für eine derartige Aussage wahrscheinlich nur ein müdes Lächeln übrig gehabt, als er sich 2013 vom aktiven Wettkampfsport zurückzog – kurz vor seinem 103. Geburtstag. Mit 98 Jahren lief der Inder seinen letzten Marathon und mit 92 stellte er seinen letzten Weltrekord auf den 42 km auf: 6:02:43. Altsein ist kein homogener Zustand – im Sport genauso wie im betrieblichen Alltag. Aus dieser von der Altersforschung hinreichend belegten Tatsache muss eine zukunftsorientierte Personalarbeit im mithilfe eines wirksamen Diversity Managements ihre Konsequenzen ziehen.

Die Antwort auf die Alterung der Belegschaft kann aus Sicht des Personaleinsatzes nur lauten: stärkenorientierter Einsatz und Begleitung der Mitarbeitenden während der gesamten Zeit in der Organisation. Stärken der Menschen sind nicht eine Frage des Alters, sondern vielmehr ihrer individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten und Interessen. Diese gilt es entsprechend mit den Anforderungen an die jeweilige Stelle in Einklang zu bringen. Dieser Abstimmungsprozess muss ein fortlaufender sein, da sich die Aufgaben innerhalb der Organisation und die Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter laufend ändern. Arbeitsinhalte und -bedingungen sollten so gestaltet werden, dass Mitarbeitende während ihrer gesamten Lebensarbeitszeit nicht nur ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen arbeiten können, sondern auch voll motiviert und mit Engagement an den Zielen der Organisation mitwirken. Im Sinne der demografisch bedingten Alterung der Belegschaften und des Wettbewerbs um junge Talente werden jene Unternehmen und Organisationen die Nase vorn haben, denen es gelingt, die Stärken intergenerativer Teams bestmöglich einzusetzen und dabei den langfristigen Erhalt der individuellen Beschäftigungsfähigkeit sichern.

Die Personalentwicklung darf sich wieder um die Befindlichkeiten der Menschen kümmern. Das war nicht immer so selbstverständlich, wie ein kurzer Blick auf die Geschichte dieses noch jungen Zweigs des Personalmanagements zeigt. Der Begriff wurde erstmals in den 1960er Jahren in den USA als „Human Ressource Development“ eingeführt und umfasste die betrieblichen Aus- und Weiterbildungsaktivitäten. Im deutschsprachigen Raum entstanden die ersten Personalentwicklungsabteilungen in den 1970er Jahren. Auch sie beschäftigten sich hauptsächlich mit der Entwicklung und Organisation von Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeitenden. Die Bildungslücken, die es damit zu schließen galt, waren meist technischer Natur. In den 1990er Jahren sprechen erstmals auch liberale Wirtschaftswissenschaftler offen vom Mitarbeiter als wichtigster und knappster Ressource in den Unternehmen, in den es entsprechend zu investieren galt. Vorher war das nur den sogenannten Behavioristen vorbehalten bzw. kam in den Sonntagsreden besonders vorbildlicher Unternehmer vor. Inhaltlich standen jetzt die Soft Skills im Mittelpunkt. Aber: ist wirksame Personalentwicklung eine Frage des Alters? Ja, wenn es um Art und Weise des Lernens geht und um den Nachholbedarf vieler Unternehmen und älterer Mitarbeitender. Nein, wenn es um die grundsätzliche Frage der Lernbereitschaft zum langfristigen Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit geht. Und nein, wenn es um die Wirksamkeit und die Rendite von Bildungsinvestitionen geht.

In unserem Alltagsverständnis hat der Begriff der Generation eine ebenso einfache wie schwammige Bedeutung: Er teilt die Menschen in alte und junge und liefert dazu auch gleichzeitig die verschiedensten Stereotype mit. „Generationen“ definieren sich neben dem Alter über ihren Lebensentwurf, der sich im Laufe eines Arbeitslebens auch ändern kann – nicht zuletzt in der Zusammenarbeit mit anderen Generationen. Wirksames Generationenmanagement ist Aufgabe des Vorgesetzten, des Personalmanagements und der Unternehmensführung. Aufbauend auf einer wertschätzenden und vorurteilsfreien Unternehmenskultur und einer ausgewogenen Verteilung der Ressourcen beginnt es bereits beim Bewerbungsgespräch und hat die individuelle Entfaltung der Mitarbeitenden gleichermaßen zum Ziel wie den sozialen Zusammenhalt in der Gruppe.

Nach mehreren Jahrzehnten ihrer radikalen Infragestellung erfreut sich die Familie als Keimzelle und Grundbaustein der Gesellschaft sowie als Ort privater Geborgenheit und Regeneration einer neuen gesellschaftlichen und politischen Wertschätzung. Dies kommt unter anderem in einer Fülle von Maßnahmen zur Förderung der Familie zum Ausdruck, die zunächst vorwiegend von der Politik initiiert wurden, inzwischen aber auch von immer mehr Unternehmen im Sinne einer familienorientierten Personalpolitik mitgetragen und ergänzt werden. Grund für diese gezielte Förderpolitik der Familien sind die sinkenden Fertilitätsraten und die damit verbundenen demografischen und arbeitsmarktpolitischen Veränderungen. Auch im Artikel 16 der Europäischen Sozialcharta von 1996 wird der Familie ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Dort heißt es: „Die Familie als Grundeinheit der Gesellschaft hat das Recht auf angemessenen sozialen, gesetzlichen und wirtschaftlichen Schutz, der ihre volle Entfaltung zu sichern vermag.“ Gemeint ist damit allerdings nicht der Rückzug in die Familie, sondern die Verwirklichung aller Familienmitglieder in ihrem sozialen Kontext. Hierzu gehört unter anderem die Möglichkeit für beide Elternteile, sich auch beruflich zu verwirklichen.

Ob es um generationsabhängige oder persönlichkeitsbezogene Interessen geht, um solche, die im formalen Arbeitsvertrag niedergeschrieben sind oder solche, die tief verborgen in der Psyche der Akteure liegen: das Erkennen, Verstehen und zielgerichtete Verhandeln derselben ist der vielleicht wichtigste und umfassendste Erfolgsfaktor im Führungsprozess. Jedoch wird genau dieses Berücksichtigen der individuellen Interessen im Arbeitsprozess aufgrund der Vielfalt derselben in den letzten Jahren immer schwieriger. Diese Vielfalt erleben wir auf zwei Ebenen: einerseits durch das gleichzeitige Arbeiten von vier – in Ausnahmefällen sogar fünf – Generationen im selben Unternehmen. Andererseits bestehen auch innerhalb derselben Generationskohorte teilweise große Unterschiede in der Lebensweise und in den Interessen.

Der demografische Wandel unserer Gesellschaft ist nicht mehr nur ein gesellschaftspolitisches Zukunftsszenario, sondern allgegenwärtige Realität. In den Unternehmen und Organisationen geht es nicht mehr ausschließlich um den bekannten Fachkräftemangel, sondern um alternde Belegschaften, Nachwuchsmangel und einen drohenden Wissensabfluss. Schon in wenigen Jahren werden die 50- bis 65-Jährigen in vielen Unternehmen die stärkste Altersgruppe bilden, und der Wettbewerb um die besten Talente - ob jung oder alt - wird sich weiter verschärfen. Die Komplexität für ein wirksames und nachhaltiges Personalmanagement ergibt sich somit einerseits aus den erwähnten bestehenden und erwarteten Personalengpässen, andererseits aus der immer größeren Heterogenität der Belegschaftsstruktur hinsichtlich Geschlecht, Alter, Herkunft und Erwartungen.