Bei den Unternehmensdynamiken und deren Wahrnehmung durch die Mitarbeitenden treten aber auch deutliche Unterschiede zwischen den beiden untersuchten Unternehmen hervor.
3.1 Besonderheiten Unternehmen A
A setzt zwecks Motivation, Identifikation und Bindung zentral auf „das Konzept Vertrauen“ (Interviewzitat) bei Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Teams und ein „people first“ (ebd.).
Durch die selbstverantwortliche Arbeit in Teams entsteht ein starkes Instrument der Sozial- sowie damit auch Leistungskontrolle durch die Teams selbst: „… wir setzen auf Vertrauen. Vertrauen jedem Mitarbeiter, wir wollen nicht kontrollieren – das System was dahinter steht ist aber die Sozialkontrolle in einem Team. In einem Team was nicht zu groß ist. …“ (ebd.). Jenseits hiervon findet eine individuelle Leistungskontrolle durch die Geschäftsleitung explizit nicht statt und auch eine mittlere Führungsebene bleibt unbesetzt. Die regelhaften Routinen und Freiheiten der Scrum-Struktur ersetzen Vorgaben durch Vorgesetzte. Die so innerhalb der Struktur erlebbare Freiheit, Selbstwirksamkeit und Selbstverantwortung animiert die Mitarbeitenden grundsätzlich zur engagierten Selbstorganisation und bereitwilligen Verantwortungsübernahme.
Die Geschäftsleitung hat also ihre sichtbaren operativen Ordnungsaufgaben und damit die personelle Führung und Kontrolle klassischer Unternehmensaufbauten im Unternehmensalltag an das System delegiert. Dieses präsentiert sich dabei als neutral logische Struktur, die, „people first“, dem Wohle der Beteiligten wie der Erreichung der Unternehmensziele dient. Ohne selbst ein personelles Gegenüber darzustellen bleibt sie damit gleichzeitig schwerlich persönlich angreifbar. Dies umso mehr, da eine die Mitarbeitenden einschließende Aushandlungsstruktur zur Ausgestaltung der Rahmenbedingungen für ebendieses System fehlt. Eine Auflehnung bleibt entsprechend schwach oder gar ganz aus.
Konflikte zeigen sich stattdessen an den Systemrändern, an denen handelnde Personen erkennbar werden. Sie entzünden sich dort umso vehementer, z. B. an der Frage nach der Verhandelbarkeit von Home-Office Optionen. Denn hier endet die Freiheit abrupt an einem gefühlten „gläsernen Deckel“ (ebd.) der Rahmenbedingungen. Diese werden von der Geschäftsleitung gesetzt und sichtbar verkörpert, denn letztendlich besteht die Hierarchie materieller und geistiger Eigentümerschaft am Unternehmen fort.
Der „gläserne Deckel“ verweist darauf, dass das Vertrauen der Geschäftsleitung zwar grundsätzlich aber mitnichten bedingungslos besteht – trotz bestehender Sehnsucht von Geschäftsleitung wie Mitarbeitenden nach solcher Lesart. Tatsächlich sieht die Geschäftsleitung auch Defizite in der Sozialkontrolle, weil diese auf das jeweils eigene System Team fokussiert und den Blick auf Außenwirkungen gegenüber Dritten vernachlässigt.
Bezeichnenderweise ist der Dritte, die Umwelt, für die Teams das Unternehmen. Gegenüber diesem entsteht damit eine entsprechende Entfremdung. In der Folge vermutet die Geschäftsleitung, dass die Mitarbeitenden Entscheidungen nicht immer im Unternehmensinteresse treffen. Das erscheint durchaus erwartbar, denn so engagiert die Mitarbeitenden größtenteils auch arbeiten und sich unter den komfortablen Rahmenbedingungen wohl zu fühlen scheinen, haben sie zumindest keinerlei institutionalisierten Einfluss auf die grundsätzliche Aufstellung des Unternehmens. Auch zeigt sich bei A eine sehr deutliche Ausprägung der Bindung an das Team, gegenüber einer schwachen Bindung an das Unternehmen.
So offenbart sich beim Home-Office-Thema ein für die Geschäftsleitung grundlegendes Dilemma: Bei einem Verzicht auf Präsenzpflicht und damit auf die Sozialkontrolle durch die Teams, hält sie Instrumente zur Leistungsmessung für notwendig. Damit würde aber die vermeintliche Kontrollfreiheit sichtbar unterlaufen, der wertvolle Freiheitsraum zusammenstürzen. Weil das Argument der Sozialkontrolle nicht offen verhandelt werden kann, bleibt der Geschäftsleitung also lediglich die Begründung mit der positiven Wirksamkeit von Kollaboration in stabilen Teams und Face-to-Face Kommunikation. Gegenüber der Empfindung von Mitarbeitenden, bei selbstbestimmter Arbeitsplatzwahl eher noch besser arbeiten zu können, wirkt dies recht schwach. Dies gilt besonders bei jüngeren Mitarbeitenden, die eine geringere Bindung an das Unternehmen, den gemeinsamen Ort und das Team artikulieren und sich eher als
„Arbeitskraftunternehmer“ (Han
2014, S. 14 f.) verstehen.
Dennoch gelingt es dem charismatischen CEO, den Mitarbeitenden bei Firmenevents wie auf der Website ein emotional griffiges Bild des Unternehmens als individuell füllbare Identifikationsfolie zu präsentieren. Innerhalb der Geschäftsleitung existieren jedoch neben interpretationsfähigen Begriffen wie „people first“ unterschiedliche implizite Perspektiven und Annahmen zum Wesen des Unternehmens als solchem. Eine gemeinsame, umfassende und konsequente Auseinandersetzung mit allen Facetten ihres eigenen Führungsmodells fehlt währenddessen genauso wie ein untereinander abschließend geklärtes Unternehmensbild, welches damit auch schwerlich gegenüber der Belegschaft explizit und transparent dargestellt werden kann.
Um das Gefühl des Beobachtetwerdens zu vermeiden, unterlässt die Geschäftsleitung ansonsten konsequenterweise auch jede anderweitige offensive Begleitung von Teamprozessen und baut auf das Funktionieren einer Selbstregulation. Schließlich fordern die Feedbackstrukturen in Scrum auf der technischen Projektebene ja auch einen intensiven Austausch innerhalb der Teams ein. Allerdings ist kein Raum vorgesehen innerhalb dessen das Team selbst zum Thema werden könnte. Bei der Verhandlung nichttechnischer Fragestellungen, wie gruppendynamischen Prozessen, persönlichen Beziehungen o. ä. zeigten sich die Interviewten auch eher begrenzt kompetent. Die an den Gesprächen Teilnehmenden benötigten große Unterstützung, um sich Fragen zwischenmenschlicher Dynamiken zu nähern. Deren Existenz wurde zwar allseits anerkannt, das Gespräch dann aber zügig wieder auf technische Differenzen gelenkt. Dies ist z. T. sicherlich auf den Technikfokus der Mitarbeitenden zurückzuführen und wird durch den branchenüblich geringen Anteil weiblicher Kräfte (ca. 20 % bei A, 26 % bei B) vermutlich verstärkt. Tatsächlich beobachtet auch die Geschäftsleitung, dass Teams sich des Öfteren nicht in der Lage zeigen, gruppendynamische Prozesse zu handhaben und versucht deshalb neuerdings, die Betreuung der Gruppenprozesse in die Hände der Scrum-Master zu legen. Diese erkennen die Bedeutung der Aufgabe und greifen sie ambitioniert, wenngleich mit beschränktem Erfolg auf. Zudem bleibt so Kernarbeit der Scrum-Master unerledigt und es entstehen zusätzliche Arbeitskosten. Dabei bleibt offen, inwieweit die technisch-strukturell ausgebildeten Scrum-Master über eine hinreichende Kompetenz zur Betreuung von Teamdynamiken verfügen und inwieweit sie in der Lage sind, die damit auftretende Vielfalt ihrer Aufgaben und Rollen in einer Person zu vereinen.
Zwecks Bearbeitung der Teamdynamik und damit auch einer stärkeren Bindung an Team und Unternehmen wäre hier für Teams wie für Scrum-Master eine qualifizierte Unterstützung u. U. zielführender. Den Mitarbeitenden fiele es zudem vermutlich leichter diese abzurufen, wenn diese zusätzlich in einen institutionalisierten Rahmen und als aufsuchende Unterstützung aufgestellt wäre.
Die Geschäftsleitung überlegt stattdessen, die Wirkmacht der Scrum-Master durch Eingruppierung in eine neue hierarchische Ebene zu verstärken und sie als „laterale Führung“ (Interviewzitat) mit weiterreichenden, ggf. auch disziplinarischen Kompetenzen, auszustatten. Dimension und Kontrollierbarkeit einer erwartbaren dynamischen Wirkung auf das Gesamtgefüge erscheinen dabei nicht vollständig durchdacht zu sein und das Vorhaben als solches bestätigt das seitens der Geschäftsleitung selbst beklagte Fehlen einer vertieften Ausarbeitung und Klarheit der eigenen Konzepte.
Die Mitarbeitenden artikulieren währenddessen sowohl Wünsche nach weitergehenden Mitgestaltungsmöglichkeiten auch bei grundsätzlichen Unternehmensentscheidungen, als auch adverse Sehnsüchte nach Entlastung durch mehr Klarheit und Orientierung, um unbefangen der eigenen Aufgabe nachgehen zu können. Beides verweist z. T. wieder auf mangelnde Konzeptklarheit und es stellt sich die Frage, inwieweit die Negation von Hierarchie als Resultat der Unvollständigkeit der eigenen Konzepte zu deuten ist.
Zudem sollte abgeklärt werden, ob der Proklamation der Hierarchiefreiheit und offensiven Nichtkontrolle womöglich auch eine versagensangstgetriebene Vermeidungshaltung der Geschäftsleitung bzgl. der Übernahme von Führungsverantwortung, zugrunde liegen könnte. Diese könnte sich vor dem Hintergrund der eigenen Konzeptunklarheit z. B. von den eigenen Ansprüchen, der Komplexität der Aufgabe und den ungeklärten Dilemmata nähren. Der intensiven Suche nach einer Selbststeuerung mit Hilfe einer Rahmensetzung durch technische Strukturen könnte u. U. eine fehlende Differenzierung zwischen ‚Führung‘ und ‚Steuerung‘ zugrunde liegen. Die wertgeschätzten Mitarbeitenden würden an dieser Stelle allein gelassen.
Jedenfalls hatte zum Zeitpunkt der Befragung der vom operativen Geschäftsführer als zentral bewertete „vom Push zum Pull“ (ebd.) Effekt durch Resignation an Schwung eingebüßt. Anstelle „lateraler Führung“ erscheint eine Kollektivierung von Entscheidungsebenen dabei geeigneter, um die Bedeutung diese Säule zu stärken.
Mit dem Identifikationsproblem aufgrund eines Mitbestimmungsdilemmas steht A nicht alleine. Entsprechend versuchen Systeme die in Scrum angelegten iterativen selbstorganisierenden Prozesse hinsichtlich einer Mitwirkungsbestimmung bis ins Detail zu definieren. Am konsequentesten setzt dies „
Holacracy“ als „
Betriebssystem für Unternehmen“ (Robertson
2016) bei nahezu finaler Entpersonifizierung um: Menschen werden zu Rollen, Befugnisse zu Zuständigkeiten, Teams zu Kreisstrukturen, etc.
„In der Holakratie geht es nicht um die Menschen …“, sie
„… fokussiert sich auf die Organisation und ihren Sinn – nicht auf die Menschen und ihre Wünsche und Bedürfnisse, so positiv diese auch sein mögen“ (ebd., S. 187 f.). Die Rollen, nicht die agierenden Personen, entscheiden dann im Rahmen ihrer Zuständigkeiten innerhalb ihrer Kreisstruktur und eingebettet in andere Kreisstrukturen vermeintlich frei, selbstorganisiert und objektiv im Sinne des übergeordneten Purpose (weniger als Sinn, denn als ideologiefreiem Zweck), während die Hierarchien zwischen den Kreisstrukturen eindeutig definiert sind. Am Ende steht eine
„Constitution“ die von allen Mitarbeitenden unterzeichnet wird (vgl. HolacracyOne LLC
2015). Damit wird die Mitbestimmung zur Mitsteuerung, während sich die Identifikation im System und Purpose herstellen muss. Das System verkörpert oder übernimmt die absolute Hierarchie.
3.2 Besonderheiten Unternehmen B
Bei B besteht das Indentifikationsangebot zuvorderst in einer Aufnahme in die familiäre Struktur und einen auch nach Softskills ausgesuchten Kollegenkreis. Das Vertrauensversprechen fußt hier auf einem persönlicheren, sehr viel direkteren Bezug:
In ungewöhnlich umfassenden Halbjahresgesprächen kommen auch sehr persönliche Probleme zur Sprache, bei denen ggf. auch nach individuellen Unterstützungsmöglichkeiten gesucht wird. Die Geschäftsleitung begleitet und betreut die operativen Abläufe direkt. So betrachtet der Personal-Geschäftsführer es als seine originäre Aufgabe, bei den von der Belegschaft organisierten monatlichen Kleinevents anwesend zu sein. Zusätzlich sind die Geschäftsführer in den Daily-Stand-Ups präsent. Teams und Geschäftsleitung verfügen damit über einen unmittelbaren Austausch. Die Selbstorganisation beschränkt sich also auf die Interna der Projektteams während Führungs- und Kontrollaufgaben direkt von der Geschäftsleitung wahrgenommen werden. Auch hier eröffnet sich ein Freiheitsraum, der aktiv wenngleich (passend zum soliden, bodenständigen Unternehmensimage) weniger exaltiert ausgefüllt wird.
Der Personal-Geschäftsführer versteht sich dabei in einer klaren, durchaus paternalistisch geprägten hierarchischen Rolle, die er gleichzeitig mit einer dienenden Verantwortung u. a. gegenüber den Rahmenbedingungen für ‚seine‘ Mitarbeitenden verbunden sieht. Dieses Kümmern innerhalb familiärer Unternehmensstrukturen und die offensichtliche Hierarchie, wird von den Mitarbeitenden ohne Reibung aufgenommen. So begegnet der Personal-Geschäftsführer z. B. auch der Home-Office Thematik mit klaren hierarchischen Einzelentscheidungen, ohne dass diesbezüglicher Unmut geäußert wird. Die Klagen der Mitarbeitenden richteten sich also nicht gegen Beschränkungen der eigenen Freiheiten. Vielmehr besteht die Wahrnehmung, dass die eigene Arbeit mitnichten eingeschränkt sei, Ideen jederzeit eingebracht werden könnten und gleichzeitig nichts von oben durchgedrückt werde. Bemängelt wird vielmehr eine häufig zu langsame Umsetzung von gemeinsamen Beschlüssen durch die Geschäftsleitung, was die grundsätzliche Akzeptanz der hierarchischen Zuständigkeit ebenfalls belegt. Die grundsätzlich als hierarchiefrei wahrgenommene Struktur zwischen den Mitarbeitenden wird faktisch hierarchisch strukturiert, indem fünf, mit Gehaltsstufen versehene, Aufgaben- und Verantwortungsniveaus definiert sind. Diese Positionen sind zwar nicht mit disziplinarischen Rechten versehen, die oberen beiden Ebenen nehmen aber z. B. an einem turnusmäßigen Führungskreis teil, der strukturelle wie auch strategische Fragen des Unternehmens diskutiert.
Alle Interviewten bekundeten eine deutliche Bindung zum Unternehmen und der gesamten Belegschaft. Dieser signifikante Unterschied zu A ist z. T. dem Größenunterschied zuzuschreiben. Ein wesentlicher Einfluss dürfte hier aber v. a. auch in der direkten, regelmäßigen und intensiven Ansprache der Mitarbeitenden durch die Geschäftsleitung im Allgemeinen und den Personal-Geschäftsführer im Besonderen entstehen.
Die Vertrauensbasis zeigt sich allerdings auch in dieser Struktur vulnerabel. Ein wahrgenommenes Fehlverhalten eines Geschäftsführers belastet z. B. die Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch Verschlechterung des Betriebsklimas direkt wie mittelbar erheblich. Das mag auch vor dem Hintergrund wenig verwundern, dass in diesem technologiegetriebenen Umfeld wenig Bewusstsein und Lösungskompetenz für Beziehungskonflikte auf individueller oder gruppendynamischer Ebene entwickelt zu sein scheint. Man tauscht sich eher über technische oder logistische Fragestellungen aus. Entsprechend existiert wie bei A kein Instrumentarium solche Konflikte zu entdecken oder zu bearbeiten. Der Aufbau einer entsprechenden Struktur unter qualifizierter Anleitung könnte hier helfen.
Eine Diskussion hierüber scheint umso angebrachter, als die Geschäftsleitung aktuell offensiv über eine Transformation der Personalgespräche nachdenkt. Angesichts eines dynamischen Größenwachstums ist die Geschäftsleitung skeptisch, ob die derzeitige Intensivbetreuung aufrecht zu erhalten sei. Es wird überlegt, die Gespräche zu kürzen, zu standardisieren und auf mehrere Geschäftsführer zu verteilen. Die Bedeutung der bestehenden Struktur für Identifikation und Bindung wird hier möglicherweise deutlich unterschätzt. Zudem fehlen Überlegungen zu anderweitigen Kompensationsmaßnahmen.
Allerdings existiert die Hoffnung, dass mit einer vollständigen Umstellung auf Scrum zum Jahresende eine weitgehende Selbstorganisation greife und der Führungsaufwand zurückgehe. U. a. die Erfahrungen bei A zeigen, dass auch dieser Effekt mit Blick auf eine Nachhaltigkeit vermutlich falsch ein- und in diesem Fall überschätzt werden könnte. Dass Beziehung erfolgreich durch Struktur zu ersetzt werden kann, sei an dieser Stelle ebenfalls hinterfragt.
Für den Umbau auf eine Selbstführung durch Struktur müsste zudem der sich dann eröffnende Grundkonflikt zwischen einer sich evtl. weiterschleppenden ausgeprägten persönlichen Hierarchie und der angestrebten neu entstehenden strukturellen Hierarchie gelöst werden.
Übersehen wird bei der Frage der Selbstorganisation vs. Hierarchie ohnehin, dass jede These auch eine Gegenthese gebiert. Allein z. B. die Unterordnung unter ein System, und sei es in selbstorganisierenden Teams oder Kreisen als Subsysteme, widerlegt die Erwartung einer Hierarchiefreiheit. Baecker formuliert mit Verweis auf Luhmann (
1984, S. 37 ff.) treffend
„Subsysteme wiederholen die Ausdifferenzierung des Systems nach eigenen funktionalen Kriterien, um die Elemente des Systems nach anderen Relationen zu ordnen“. Und weiter
„Entscheidend für die Rede von einer Hierarchie ist, wie gesagt, die Beibehaltung einer Ordnungsrelation. Das Subsystem übernimmt nach eigenen Regeln und Kriterien Vorentscheidungen des Systems. Die Grenze des Systems wird im Subsystem wieder eingeführt und dort nach eigenen Vorstellungen neu interpretiert. Das Stichwort der Hierarchie notiert eine Abhängigkeit oder besser: eine Beobachtung der Grenze von beiden Seiten, als von außen gegeben und von innen bestimmbar“ (Baecker
in Vorbereitung).
Die Leistungsfähigkeit des Systems bei A basiert auf dem Grundgefühl der Freiheit und Entfaltung eigener Potenz, ohne zu viel Anbindung und Kontrolle, sowie einer charismatischen Führungspersönlichkeit, die sich aber gemeinsam mit der übrigen Geschäftsleitung auf Distanz hält. Die Mitarbeitenden sind für eben dieses Profil zum Unternehmen gekommen. Bei B dürften hingegen weder die Persönlichkeiten der Geschäftsführer, noch der Mitarbeitenden zu solch einem grundlegenden Wechsel passen.