Agilität ist alles andere als ein hipper Hype

Agile Organisationen sind in aller Munde. Auch wenn es Agilisierungsstrategien oft noch an Kontur mangelt, sind sie zu den Pop-Stars der Managementliteratur avanciert. Nicht ganz zu Unrecht, wie eine aktuelle Studie vorrechnet. 

Silo-Denken, verkrustete Strukturen und festgefahrene Hierarchien. Die Einen verteidigen klassische Unternehmensführung mit dem Begriff Tradition und verschanzen sich dahinter. Die Anderen rücken ihre Arbeitstische zusammen, organisieren sich in Scrum-Teams oder Kreisen und beschwören den baldigen Niedergang aller Organisationen, die sich den neuen Management-Tools verschließen. Agil zu sein, ist das Must-be der Unternehmens- und Führungskultur. Ohne Agilität scheinen Performance, Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft innerhalb der digitalen Geschäftswelt in Frage gestellt. Aber stimmt das und was steckt überhaupt hinter der Idee des agilen Unternehmens? Eines Vorweg, es lohnt sich, agil zu denken und lenken.

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Agile Ansätze in die Praxis umsetzen

Agile Führung ist auch Teamentwicklung – und zwar unabhängig davon, auf welcher Ebene sie stattfindet und ob Sie ein Managementteam oder die Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung führen. Agilere Führung zu etablieren bedeutet aber immer auch, ein Veränderungsprojekt durchzuführen, das einen Kulturwandel erfordert. 

Agilität ist Haltung

Rund 1.100 Führungskräfte und Mitarbeiter aus zehn Branchen in mehr als 40 Ländern gaben der Boston Consulting Group (BCG) für die Studie "Die Zukunft der Organisation" Auskunft. Unter den sechs Faktoren, mit denen sich nach Ansicht der Befragten Organisationen effektiver gestalten lassen, steht "Agile Arbeitsweise" an der Spitze. Deren Methoden wie Scrum-Teams sind für 73 Prozent der befragten Unternehmen von Bedeutung. Rund 66 Prozent der Firmen haben im vergangenen Jahr ihre Organisationsstruktur grundlegend verändert, um den Erfolg zu steigern. 

Als agile Organisation würden sich aber nur 54 Prozent bezeichnen. Der Grund: Die Einführung agiler Arbeitsweisen macht noch keine agile Organisation. Dafür müssen Prinzipien verankert und Haltungen geändert werden. "Scheinbar ist es den Managementtechnikern im Maschinenraum der Instrumentenebene wieder einmal gelungen, ein Konzept, das auf Werten, Haltung und Verhalten beruht, zum Tool zu machen", kritisiert Springer-Autor Olaf Hinz in "Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen" das Durcheinander von Philosophie, Methode und Begrifflichkeit (S. 21).

Team-Regeln im SCRUM-Betriebssystem: An Task Boards wird mit einem Blick deutlich, wer mit seiner Aufgabe wo steht, in Sprint Meetings wird SOLL und IST verglichen und in Review Meetings wird das Arbeitsverhalten auf Produktivitätsreserven untersucht. (Hinz, Seite 23) 

Im Kern herrscht Übereinkunft, wie die qualitative Befragung des Institut für Personalforschung (IfP) an der Hochschule Pforzheim bestätigt. Aus den 45 leitfadengestützten persönlichen Interviews mit Fach- und Führungskräften aus 15 Unternehmen unterschiedlicher Größe lässt sich als gemeinsames Verständnis extrahieren: Agilität steht für Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Wird als schnelle Lösung auf die Probleme des digitalen Wandels verstanden. Selbstorganisation ist ein gängiges Stichwort, Kunden- und Prozessorientierung die weiteren. Starre Strukturen werden durch schlanke  - Lean Management - ersetzt, so die allgemeine Vorstellung. Und doch fehlt da noch etwas auf dem Weg zur agilen Organisation.

Sich anpassen, schnell agieren und reagieren

Agile Führungsstrukturen und Führungskulturen zur Förderung der Selbstorganisation setzen aber eine Haltung voraus, die die Springer-Autoren André Häusling und Bernd Rutz so charakterisieren: "Menschen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen; funktionierende Produkte vor umfassender Dokumentation; Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen; und das Eingehen auf Veränderungen vor starrer Planbefolgung" (Seite 109) Es findet also eine Umgewichtung im Unternehmen hin zum Menschen und seinen Bedürfnissen statt. Agilität ist als Philosophie zu verstehen, die sich der Verfahren Scrum, Kanban, Lean und allen anderen bedient, um wirken zu können. 

Wie agile Unternehmen auf Selbstorganisation und Vertrauen setzen (S. 109)

Die Zufriedenstellung des Kunden steht im Mittelpunkt. Flexible Prozesse nutzen Veränderungen für den Wettbewerbsvorteil der Kunden.  Ergebnisse werden regelmäßig innerhalb kurzer Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate) geliefert.  Alle Beteiligten eines Projektes arbeiten täglich kooperativ zusammen. Motivierte Mitarbeiter erhalten alle für die Aufgabenerfüllung nötigen Ressourcen. Informationstransfer findet möglichst im direkten Gespräch statt. Das wichtigste Fortschrittsmaß ist die Funktionsfähigkeit des Produktes. Ein gleichmäßiges Arbeitstempo aller Beteiligten wird für eine nachhaltige Entwicklung eingehalten.  Das ständige Augenmerk liegt auf Exzellenz. Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip). Teams reflektieren selbst über ihr Verhalten und ihre Organisation.

Der Bosten Consulting Group zufolge erzielen agile Unternehmen bis zu fünf Mal höhere Margen und stärkeres Wachstum als der Wettbewerb. Bei über 40 Prozent der Unternehmen liegen die Ergebnisse über dem Durchschnitt. Nur 24 Prozent schneiden schlechter ab. Zum Vergleich, unter den starren Organisationen sind nur 18 Prozent erfolgreicher als ihre Konkurrenten.