1 Einleitung
2 Agilität und Verwaltung
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Rechtsstaatlichkeit, Normenbindung, Regelgebundenheit (Verwaltungshandeln ist über Gesetze demokratisch legitimiert, fußt auf Gesetzen und kann von Verwaltungsgerichten überprüft werden),
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Schriftlichkeit und Dokumentation (Nachvollziehbarkeit und Nachprüfbarkeit von Verwaltungshandeln),
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Klare Zuständigkeiten und Befugnisse; Arbeitsteilung und Spezialisierung,
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Hierarchie, Über- und Unterordnung, Dienstweg, Amtshierarchie,
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Professionalisierung/Fachqualifikation des Personals sowie hauptberufliche Ausübung,
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Überparteilichkeit.
2.1 Legitimation
2.2 Governance
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In welchen externen Netzwerken und Arenen ist die Verwaltung vertreten?
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Welche Arenen, Projekte bzw. Plattformen existieren innerhalb der Verwaltung oder mit anderen Verwaltungen, und welche Interdependenzen ergeben sich zur Linienorganisation?
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Wer vertritt die Verwaltung in diesen Arenen und verhandelt mit welchen Befugnissen? Die leitende Führungskraft kann allein nicht in all diesen Arenen aktiv sein (Überforderung).
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Welche spezifischen Kompetenzen brauchen Führungskräfte und Beschäftigte, um ihrem Mandat in diesen Arenen gerecht zu werden?
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Wie gestalten sich die Entscheidungslogiken, wenn die formale hierarchische Entscheidungskompetenz wegfällt und die Akteure auf Augenhöhe verhandeln bzw. kooperieren?
2.3 Digitalisierung
3 Führung in der öffentlichen Verwaltung
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Welche Erwartungen hat die Verwaltungsspitze an die Führungskraft? Was gehört für sie zu unternehmerischer Führung?
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Welche Erwartungen adressieren die Mitarbeitenden an ihre Führungskraft?
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Welche Erwartungen hat die Führungskraft selbst an Aufgabe bzw. Rolle?
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Welche Erwartungen sind gestaltbar, welche Erwartungen sind klar vorgegeben?
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Welche Führungsaufgaben nehmen Mitarbeitende bereits jetzt schon wahr?
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Welche Führungsaufgaben können Mitarbeitenden übertragen werden?
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Welche Entscheidungen können innerhalb des Teams selbst getroffen werden?
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Welche Gestaltungsspielräume haben Teams und Mitarbeitende?
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Netzwerkanalyse: In welchen Arenen sind Führungskräfte und Mitarbeitende entsandt bzw. aktiv?
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Welches Verhandlungsmandat ist ihnen übertragen, und mit welchen Befugnissen sind sie ausgestattet? Ist es erforderlich, dass sie Entscheidungen innerhalb ihrer Verwaltung rückkoppeln und absichern müssen, oder ist ihnen die Entscheidungsbefugnis übertragen?
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Welche Arenen gibt es innerhalb der eigenen Organisation und mit welcher Zielsetzung? Welche Interdependenzen sind zu berücksichtigen – auch zur Linienorganisation?
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Wo sollte verstärkt crossfunktionale Zusammenarbeit angestoßen werden?
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Welche Kompetenzen brauchen Mitarbeitende, um ihre Aufgaben in einer agiler werdenden Verwaltung gut wahrnehmen zu können?
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Welche Meta-Kompetenzen (z. B. Multiperspektivität, Lernkompetenz, Empathie, Reflexion, Feedback) sollen vermittelt werden?
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Wie begleitet, unterstützt und ermutigt die Führungskraft die Mitarbeitenden?
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Wie werden Lernprozesse innerhalb der Organisation befördert?
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Wie vermittelt eine Führungskraft Vertrauen und psychologische Sicherheit?
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Wie nimmt die Führungskraft die immer wichtiger werdende Binde- und Identifikationsfunktion wahr und erneuert diese regelmäßig? Hierfür sollte die Führungskraft „ein attraktives Modell oder Vorbild sein, dem die Geführten ähnlich sein wollen“ (Giernalczyk et al. 2012, S. 46).
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Welche Haltepunkte für Reflexion werden in der Organisation, im Team angeboten? Wie wird Feedback-Kultur gestärkt?
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Containment-Funktion: Wie werden Emotionalität, Ängste, Frustration und Stresserleben von der Führungskraft wahrgenommen, aufgegriffen und verarbeitet? Containment wird als wichtiger Zwischenraum verstanden, der den Mitarbeitenden Halt und Sicherheit vermittelt und durch den Kreativität entstehen kann.