Agilität in Unternehmen

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Fähigkeit von Unternehmen agil zu agieren. Agilität steht im Wirtschaftskontext für eine Arbeitsweise, die dem Unternehmen ermöglicht, sich an ändernde Rahmenbedingungen und Anforderungen schnell und flexibel anzupassen und auf diese zu reagieren. Diese Fähigkeit gewinnt mehr und mehr an Bedeutung, da sich die Umwelt aufgrund der Digitalisierung, der technischen Innovationen und der Kundenanforderungen die sich laufend ändern, zunehmend schneller wandelt. Im organisationalen Kontext umfasst die Agilität sowohl Werte als auch Methoden, Prinzipien und Praktiken, die jeweils aufeinander aufbauen. Um ein Unternehmen zu befähigen, in der VUKA-Welt wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Durchführung einer Agilen Transformation notwendig. Dieser Wandel besteht aus vier Teilschritten, die notwendig sind, um diese erfolgreich durchzuführen. Betroffen sind von dieser Transformation sowohl die Unternehmenskultur als auch die Prozesse und Strukturen einer Organisation. Eine so umfassende Veränderung des gesamten Unternehmens beeinflusst die betroffenen Personengruppen, beispielsweise Auftraggeber, aktuelle und zukünftige Mitarbeiter oder Konkurrenten auf unterschiedliche Weise.

Agile Werte, Praktiken im Sinne sich wiederholender Zeremonien, Backlog in hoher Qualität, ein sehr hoher Organisationsgrad, Pull statt Push, Flexibilität und gute Laune zeichnen ein Agiles Team als auch eine Agile Organisation aus. Ein Management, das sich zum „Servant Leader“ entwickelt und eine Organisation, die bereit ist und entschlossen, einen Kulturwandel zu beginnen bzw. beständig daran zu arbeiten. Was sind die Basisvoraussetzungen, die in einem Unternehmen geschaffen werden müssen, um Agil und Lean erfolgreich unterwegs sein zu können? Was wird dabei in der Praxis oft falsch gemacht? In diesem Artikel befindet sich eine kompakte Zusammenstellung der Punkte, an denen es in Organisationen, unabhängig von der Branche, immer wieder hakt, wenn nicht sogar scheitert. Warum ermüden Agile Teams mit der Zeit in der Beständigkeit der Durchführung der Retrospektive oder des Dailys? Warum lohnt sich die Besetzung der Best-Practice-Rollen des (Team-)Product Owners und des Scrum Masters? Offen und mit viel Respekt gegenüber den Mitgliedern der Agilen Teams legt die Autorin ihren Fokus in die immer wiederkehrenden neuralgischen Punkte.

Agiles Projektmanagement ist in der physischen Produktentwicklung angekommen. Nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in der Entwicklung von Hardware fordern steigender Kostendruck, Konkurrenzkampf und Zeitdruck ein Umdenken in der Art und Weise, wie Projekte umgesetzt werden. Scrum, als eine der bekanntesten, agilen Methoden, bietet hierfür einen Ansatzpunkt. Trifft Scrum auf den Projektalltag eines großen, internationalen Unternehmens, so bleibt eine standortübergreifende Zusammenarbeit von Scrum-Teams mit verteilten Teammitgliedern nicht aus und bringt zusätzliche Herausforderungen mit sich. Im Rahmen dieses Praxisprojektes ist ein Verbesserungskonzept erarbeitet worden, das die bestehenden Herausforderungen von Scrum-Teams mit verteilten Mitgliedern analysiert und Lösungsvorschläge hervorbringt. Die Analyse erfolgte mittels Experteninterviews unter Zuhilfenahme der zusammenfassenden, qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. Durch Kombination mit aktuellen Ansätzen aus der Literatur konnten Handlungsempfehlungen und Verbesserungsvorschläge abgeleitet und anschließend erfolgreich evaluiert werden.

SAFe^® hat sich als Set agil flexibler Methoden am Markt etabliert und aktuell ca. 35 % Marktanteil vor anderen Verfahren wie LESS. SAFe^® ist geeignet bei der Entwicklung von Software Kosten zu reduzieren, Leistungspakete schneller bereit zu stellen und das Risiko beim Entwickeln zu senken. Dadurch stieg bei den Nutzern und Machern der Anreiz SAFe^® für das gesamte Unternehmen verfügbar zu machen. Daraus entstand SAFe^® 5.0 mit dem Fokus auf die Business Agilität: der Kunde im Mittelpunkt, Teamorientierung, kontinuierliche Prozesse, die Weiterbildung möglichst aller Mitarbeitenden und eine agil-flexible Führung zeichnen diesen Ansatz aus. SAFe^® scheint das Organisationskonzept der Wahl zu sein und passt zum Zeitgeist flacher Hierarchien, Entscheidungsdelegation und einem teamorientierten partizipativen Führungsstil. Ein Blick in die Managementtheorie und die Ausbildung von Führung von Eliteeinheiten wie dem U. S. Marine Corps lassen daran zweifeln. SAFe^® ist eher ein Instrument des Übergangs und kann helfen agil-flexible Führung in größeren Unternehmen zu skalieren. Es gibt Alternativen und ein neues Führungskonzept der U. S. Army, das vorgestellt wird und von Unternehmen übernommen werden kann.

Werden in agilen Teams Führungskräfte und Führung überhaupt gebraucht, speziell, wenn es um die Einführung eines skalierten Modells wie dem Scaled Agile Framework^® (SAFe^®) geht? Der Titel dieses Beitrags lässt vermuten, dass wir der Überzeugung sind: auf jeden Fall. Wie sieht Führung in agilen Umfeldern aber aus? Was ist gleich und wo unterscheidet sie sich zu klassischen Management- oder Führungsansätzen? Wie können Führungskräfte auf diesen Transformationsprozess eingestimmt und nachhaltig eingebunden werden? Auf diese Fragen gehen wir in diesem Beitrag ein. Denn unsere Erfahrung ist, dass Führungskräfte bei der Einführung von Agilität erfolgskritisch sind, besonders wenn skalierte Modelle eingesetzt werden. Ohne sie ist eine erfolgreiche Transformation nicht möglich. In diesem Kapitel finden sich generelle Überlegungen zum Thema Agilität und Führung, wie Führung bei SAFe^® definiert ist und abschließend ganz praktische Anregungen, wie für ein Führungsteam im Rahmen eines Workshops der Start in die agile Transformation aussehen kann.

Agile Frameworks wie das Scaled Agile Framework^® (SAFe^®) helfen in der VUCA-Welt (V = volatility, U = uncertainty, C = complexity und A = ambiguity) besser zurechtzukommen. Obwohl die Komplexität zunimmt und Aufgaben oft nicht mehr mittels einfacher Kausalitäten bearbeitbar sind, können durch iterative Prozesse und inkrementelle Strukturen effizient Lösungen entwickelt werden. Darüber hinaus lässt sich die Effektivität durch bessere Verbindungen zwischen Menschen, Führung und Aufgaben ausbauen. Denn Menschen können intuitiv mit weniger Aufwand erwünschte Ergebnisse selbstverantwortlich umsetzen, wenn sie sich sicherer fühlen und motivierter sind. Es wird gezeigt, wie die Verbindung des agilen Frameworks SAFe^® mit wirksamer Führung gelingt.

Die Digitalisierung schreitet immer weiter fort. Eingebettet in die aktuellen Trends der Digitalisierung werden die Rolle und Bedeutung des „Home Emotionalis“ in der Emotion Economy skizziert. Ein kurzer Überblick über gängige Konzepte für die Formulierung einer Digitalisierungsstrategie und der Umsetzung mit dem Scaled Agile Framework^® stellen die Verbindung zu den relevanten Emotionskonzepten her. Die Darstellung der Konflikte an den Berührungs- und Interaktionspunkten von der bestehenden hierarchisch geprägten Organisationsstruktur mit einer agilen IT-Entwicklungsumgebung ist dabei besonders wichtig, um neue emotionsbasierte Lösungen anzubieten. Diese Ideen haben zum Ziel, eine Orientierung für die Bewältigung und Gestaltung von Emotionen der Individuen und Teams in der Entwicklung und deren internen und externen Kunden bereitzustellen. Ein besseres Verständnis für die Kundenemotionen unterstützt die sozialen Dynamiken in der Emotion Economy positiv und aktive zu nutzen. Zwei Instrumente von Emotionsmanagement – Emotional Granularity und Intensity – werden vorgestellt, um Ausrichtung und Konzeptualisierung von Emotionsmanagement darzustellen.

Business Owner ist innerhalb des agilen Frameworks SAFe^® (Scaled Agile Framework^®) essenzielle Rolle mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten, Rechten und Pflichten. Dieses Kapitel beschäftigt sich damit wie das Framework SAFe^® die Rolle des Busines Owners entwickelt hat, wie sie gemeint ist. Ein Ziel ist anhand von Erläuterungen ein Verständnis innerhalb des Frameworks SAFe^® für die Rolle des Business Owners zu schaffen. Es soll eine Einordnung des Business Owners in die Gesamtorganisation vorgenommen werden. Ferner sollen folgende Fragen in Bezug zum Business Owner beantwortet werden: Wer ist ein Business Owner, wie kann man Business Owner identifizieren? Welche Verantwortlichkeiten besitzt ein Business Owner? Woran hat ein Business Owner aktiven Anteil, was sind hierbei seine Mandate? Welche Erwartungshaltung haben die weiteren Rollen innerhalb des Frameworks SAFe^® an den Business Owner. Der Beitrag stellt bestehende Definitionen erweitert dar und gibt Anregungen für angehende Business Owner in agilen Transformationen.

In SAFe^® 5.0 wurde zum ersten Mal das agile Führungs- und Zielmanagement-Framework Objectives und Key Results (OKRs) erwähnt. Dieses bietet der gemeinsamen Nutzung mit SAFe^® eine Reihe bedeutsamer Synergieeffekte. Das Framework hat in der Vergangenheit seine Nützlichkeit vor allem im Bereich der Strategieoperationalisierung bewiesen. Die Autoren haben sich daher basierend auf langjähriger theoretischer Auseinandersetzung und praktischer Erfahrung mit dem Thema der Frage angenommen wie durch OKRs Strategien im SAFe^® Kontext effektiver umgesetzt werden können. Durch die Erläuterung der Grundlagen, Wirkungsebenen und Prinzipien von OKRs sowie deren Verbindung zu SAFe^® konnten potenzielle Synergien aus der gemeinsamen Nutzung von OKRs und SAFe^® dargelegt werden, welche zukünftigen Anwendern die Weiterentwicklung von SAFe^® in Theorie und Praxis erleichtern sollen.

Komplexität in Entscheidungssituationen stellt Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Entscheidungsprozesse zu überdenken. Agile Organisationen reagieren hierauf durch die Verteilung von Entscheidungsmacht außerhalb von Hierarchien. Dieser Beitrag erläutert die Merkmale von komplexen Entscheidungssituationen und leitet daraus die Vorteile von Strukturen der Selbstorganisation ab. Ein Überblick über Entscheidungsprinzipien und -prozesse in agilen Organisationen bildet den theoretischen Rahmen für die Darstellung der Einführung von Entscheidungsprozessen bei der Testbirds GmbH. Beispielhaft begleitet der Beitrag eine Vertriebsmitarbeiterin, die sich einer komplexen Kundenanfrage gegenübersieht, in dem Prozess der Entscheidungsfindung.

Organisationen, welche die sieben technischen und organisatorischen Kernkompetenzen der Business Agilität beherrschen, werden im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig sein und ökonomisch gedeihen. Sie werden schnell auf Marktveränderungen und neue Chancen reagieren, indem sie innovative Geschäftslösungen anbieten. Sie werden ein duales Betriebssystem (Duale Operating System) einsetzen, das einerseits als hierarchisches System für Stabilität und Effizienz sorgt und andererseits als vernetztes, unternehmerisches System die Entwicklung innovativer, kundenorientier Produkte und Dienstleistungen fördert. Organisatorische Agilität ist eine der sieben Kernkompetenzen der Business Agilität. Sie erfordert eine geschulte, schlanke, agile Belegschaft, die die Geschäftsabläufe versteht und kontinuierlich optimiert – sowohl die, die neue Geschäftslösungen schafft, als auch jener Teil der Belegschaft, der bestehende Lösungen verbessert. Es erfordert die Fähigkeit, Veränderungen im Markt zu erkennen und darauf zu reagieren, neue Strategien schnell zu entwickeln und umzusetzen und sich bei Bedarf neu zu organisieren, um sich ergebende Chancen zu nutzen. Die Veränderung wird damit zur Chance, nicht jedoch zu einer Bedrohung. Am Beispiel der Covid-19 Pandemie, die zur Zeit der Entstehung dieses Beitrags Anfang April 2020, zu einem nahezu weltweiten Stillstand des ökonomischen und gesellschaftlichen Lebens führte, wird gezeigt wie Scaled Agile auf diese Disruption reagiert und die unternehmerischen Aktivitäten anhand von Business- und Organisatorischer Agilität darauf anpasst.

Durch die zunehmende Agilisierung von Unternehmen wird eine Prozessorientierung in der Organisation gefördert. Das Scaled Agile Framework^® (SAFe^®) stellt in der Version 5.0 ein „zweites Betriebssystem“ des Unternehmens dar, welches die (agilen) Prozesse in Abgrenzung zur stabilen Organisationsstruktur beschreibt. Vergleicht man diese Prozess-Vorstellung mit den üblichen Prozessmodellen und -beschreibungen in klassisch organisierten Unternehmen, fallen diverse neue Ansätze auf, die ein Skalierungsmodell für agile Arbeitsweisen wie SAFe^® einbringt. Insgesamt verliert die Prozessmodellierung und -dokumentation zum Teil ihren detaillierten Regelungsanspruch zugunsten eines gemeinsamen Werte-Rasters, welches die Tätigkeiten und Entscheidungen prägt. Es geht um agile, lean-agile und lean Prozesse. Diese systematisch zu einer Einheit zu ordnen in der Wertschöpfung im Unternehmen und darüber hinaus in der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern, ist eine für die Prozessverantwortlichen ungewohnte Aufgabe. Insgesamt wird die Prozess-Fokussierung zum zentralen Element der Wertschöpfung. Damit werden Forderungen erfüllt, die bereits seit langem in der betriebswirtschaftlichen Literatur erhoben werden.

Agilität wird in der Zeit der Digitalisierung zu einem immer wichtigeren Thema für jede Art von Unternehmen. Deshalb wird in diesem Beitrag analysiert, was ein agiles Unternehmen ausmacht und wo Agilität seinen Ursprung hat. Zudem werden die Kernmerkmale von Agilität anhand von anschaulichen Beispielen erörtert. Außerdem werden die Voraussetzungen für den Einsatz von agilen Methoden aufgegriffen und dabei wird besonders auf die Methoden Scrum und SAFe^® eingegangen. Zusätzlich wird die Bedeutung agiler Skalierung und Transformation thematisiert. Dabei soll ein Fallbeispiel das Verständnis von Handlungen in einer VUKA-Welt illustrieren. Des Weiteren sind im Folgenden realistische Chancen aufgeführt, die sich durch Agilität bieten, welche dennoch kritisch hinterfragt werden. Abschließend wird die Budgetierung agiler Teams diskutiert und in diesem Zusammenhang soll auch ein Vergleich zu traditionellen Teams hergestellt werden.

Transparenz ist einer der Core Values von SAFe^®. Eine Voraussetzung für die Beseitigung von Problemen ist deren Sichtbarkeit. Diese wird durch die Schaffung von Transparenz erreicht. Der vorliegende Beitrag verbindet die theoretischen Grundlagen von Transparenz und ihrer Vorteile für Unternehmen mit dem praktischen Beispiel eines „Obeya of Obeya“ zur Steuerung der PLM-Aktivitäten einer Business Unit der Siemens AG. Seit über sechs Jahren werden dort sämtliche PLM Projekte der Business Unit mit insgesamt mehr als 20.000 Mitarbeitern im sogenannten „Obeya of Obeya“ für alle transparent visualisiert. Es wird beschrieben, wie die Implementierung des Obeya verlaufen ist, wie er aufgebaut ist und wie der Raum als Bestandteil der täglichen Arbeit genutzt wird.

Dieser Beitrag erzählt den Weg der agilen Transformation einer großen hierarchischen Organisationsstruktur mit verteilten Teams und unterschiedlichen Standorten und Arbeitsweisen. Dabei wird der Wandel von Wasserfall über agile Methoden bis hin zur Implementierung des SAFe^® Frameworks beschrieben und der Kontext für den Bedarf von Skalierung hergestellt. Dabei sind es vor allem die Umsetzungsdetails der Transformation im Tagesgeschäft, die vor Herausforderungen stellen. Der Artikel zeigt, neben der Strategie, die diversen „Alltagsprobleme“ und die kontinuierliche Entwicklung der Organisation, die viel Zeit benötigt und die eigentliche Aufgabe darstellt.

Die agile Entwicklung in den letzten Jahren ist die Antwort der Unternehmen auf den digitalen Wandel und die gestiegene Komplexität in der VUCA-Welt. Die Welt ist gekennzeichnet von immer kürzeren Innovationszyklen, hoher Dynamik, Komplexität und unvorhersehbaren Entwicklungen – auch, was die Anforderungen und Bedürfnisse von Geschäftskunden und Endverbrauchern betrifft. Gleichzeitig ist allerorts ein Wettbewerb um die besten Talente entbrannt. Statistisch gesehen ist nur jeder zweite Mitarbeiter in Deutschland zufrieden mit seinem aktuellen Arbeitsplatz. Die herkömmlichen Führungsmodelle stoßen an ihre Grenzen. Sie sehen vor, dass nur wenige Mitarbeitende und Führungskräfte im Kundenkontakt sind. Das macht Informations- und Entscheidungswege lang, weil nur diese „Flaschenhälse“ befähigt und befugt sind, zu verhandeln, zu entscheiden und Anweisungen zu geben – obwohl sie die Vor-Ort-Situation im Einzelnen oft nicht mehr kennen. Die agile Organisation ist ein wichtiger Baustein, diesem Trend zu begegnen, weil sie viele Motivatoren automatisch mit sich bringt: Selbstwirksamkeit in Form der Möglichkeit, aktiv und verantwortlich zu einem großen Ganzen beizutragen (in vielen Unternehmen auch über den Kulturfaktor „Purpose“ angestrebt). Dies gilt als einer der wesentlichen Treiber intrinsischer Motivation und kommt damit dem Aspekt der Selbstorganisation in der Agilität einer ausgesprochenen wichtigen Rolle bei der Mitarbeiterzufriedenheit zu. Dieses Kapitel stellt die verschiedenen agilen Rollen im SAFe^®-Kontext übersichtlich dar, gibt Tipps zur Besetzung der Rollen, und geht auf einige Risiken mit Lösungsansätzen ein. Gleichzeitig wird anhand eines Praxisbeispiels eine agile Unternehmenstransformation beschrieben und es werden Lösungsansätze für Problemstellungen aus der Praxis aufgezeigt. DB Systel GmbH wollte 2014 genau diese Engpässe auflösen. Dabei fiel die Wahl auf den agilen Weg – mit einem Fokus auf Selbstorganisation.

Hohe Marktdynamik und digitaler Wandel verstärken den Handlungsdruck in vielen Unternehmen dahingehend, die „agile Transformation“ ihrer Organisation zu forcieren. Ziele der Transformation sind sowohl eine Beschleunigung der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung, als auch eine Erhöhung der Anpassungsfähigkeit im Rahmen der Portfolio- und Gesamtstrategie, um dadurch insgesamt schneller und flexibler auf neue Kundenanforderungen und veränderte Marktgegebenheiten reagieren zu können. Erfolgskritisch hierfür ist die systematische Einführung agiler Denkweisen und Methoden, insbesondere die Anwendung standardisierter „agiler Frameworks“ wie Scrum oder SAFe^® sowie deren schrittweise Ausbreitung in der gesamten Organisation („agile Skalierung“) mit einem professionellen, ganzheitlichen Changemanagement-Vorgehen. Es geht um einen geplanten, bewusst gesteuerten organisatorischen Wandel. Speziell multinationale Unternehmen (MNU), dadurch gekennzeichnet, dass sie ihre Wertschöpfung in länderübergreifenden Strukturen organisieren, stehen bei der „agilen Transformation“ einer Fülle von besonderen Herausforderungen gegenüber, aus deren Analyse sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Gestaltung einer Transformationsstrategie herleiten lassen. Die Herausforderungen betreffen die Bereiche Kompetenzmanagement, organisatorische Anpassung im Bereich der Forschung und Entwicklung, Aufbau interner Start-ups, sowie den richtigen Umgang mit der Komplexität einer „agilen Transformation“ innerhalb eines MNUs, bedingt durch unterschiedliche Geschäftsarten, verteilte Standorte, verschiedene Landeskulturen und heterogene IT-Landschaften. Die größte Herausforderung stellt jedoch der für eine „agile Transition“ unabdingbare Kulturwandel im Management dar. Eine der zentralen Handlungsempfehlungen lautet daher: die „agile Transformation“ u. a. über strategische Unternehmensprogramme voranzutreiben, und diese unter enger Einbindung aller Führungsebenen so zu gestalten, dass digitale Transformation und „agile Skalierung“ Hand in Hand gehen. Wie dies in der Praxis funktionieren kann, zeigt das abschließende Anwendungsbeispiel.

Das Scaled Agile Framework^® ist ein sehr umfangreiches Skalierungsframework, welches alleine durch die Breite, die es thematisch abdeckt, viel Raum für Interpretation lässt. Einige dieser Interpretationen begegnen Agile Coaches in Mandaten, und werden in diesem Beitrag untersucht. Gerade die Änderung der Rolle des Product Owners und Product Managern hat in vielen Mandaten dazu geführt, dass die Grenze zwischen Rollen, welche in Konzernen schon lange etabliert sind, mit der Transformation ins Wanken geraten. Silos, die ein Produkt der lokalen Optimierung sind, werden in Transformationen leider selten aufgebrochen und Metriken laufen trotz der Implementierung von SAFe^® in Organisationen weiterhin Gefahr aus ihrem Kontext gerissen und missinterpretiert zu werden. Ist das nun die Auswirkung eines schlechten Frameworks, oder handelt es sich hier um vermeidbare Fehler? Dies wird durch Eindrücke aus der Praxis in diesem Beitrag beleuchtet.

SAFe^® ist eine skalierende lean agile Methode. Die Skalierung in SAFe^® adressiert alle Ebenen eines Unternehmens. Mit dem Program Increment (PI) Planning verfügt die Methode über einen regelmässig stattfindenden, Event zur ebenen-übergreifenden Synchronisation der Stakeholder über die Laufzeit eines Programms. Der Begriff steht für eine schrittweise, aufeinander aufbauende Planung. Diese Kadenz, mit einem Rhythmus von 8–12 Wochen, gilt als der „Herzschlag“ des Agile Release Train (ART), eines Teams von mehreren agilen Teams. Das PI Planning (PIP) ist ein Alleinstellungsmerkmal von SAFe^®. Anlässlich des PIP kommen alle relevanten Stakeholder eines Programs an einem Ort über zwei Tage zusammen. In diesen Planungstagen findet, durch Abstimmung und Bewertung der Iterationen, die gemeinsame Ausrichtung des ART statt. Das PI Planning zeichnet SAFe^® aus. Dieses Kapitel greift diese Besonderheit der Methode SAFe^® auf. Einleitend wird die zunehmende Bedeutung skalierender agiler Methoden thematisiert und aufgezeigt, dass SAFe^® unter diesen Methoden die mit der größten Reichweite ist. Der Beitrag beschreibt die Theorie eines PI Plannings in Bezug auf Vorbereitung, Organisation und Rollen. Er greift auch die Rolle des Release Train Engineers (RTE) und dessen zentraler Funktion in einem PI Planning auf. Dieser Teil des Kapitels ist im Austausch mit einem RTE entsanden, der eine Vielzahl an PI Plannings geleitet hat. Seine Erfahrungen und Lösungsansätze sind auch Gegenstand des Praxisteils dieses Kapitels. SAFe^® ist ein Framework, in dem existierende Methoden zusammengefügt, adaptiert und erweitert werden. Das, was den Methoden Framework auszeichnet ist das PI Planning. Der Titel des Artikels greift eine Aussage Dean Leffingwells, Mitbegründer der Methode, auf, nach dem es keine Magie in SAFe^® gibt, ausgenommen das Program Increment Planning, auch PI Planning oder in der Praxis PIP genannt.

Krankenhäuser stehen vor größten Herausforderungen. Der Kostendruck wird sich weiter erhöhen, die Bedarfe an Krankenhausleistungen werden überproportional ansteigen und parallel sinkt die Anzahl der erwerbsfähigen Personen und neben dem Fachkräftemangel herrscht Krisenstatus in der Pflege. Krankenhäuser müssen sich neu ausrichten, doch die Frage ist wie. Der Agile Ansatz bietet in seiner Umsetzung einen Strauß an Synergien, die Krankenhäuser benötigen. Doch lässt sich ein Ansatz aus der Software-Branche auf ein Krankenhaus übertragen? Mit dieser Frage soll sich in diesem Praxisbeitrag beschäftigt werden.

In Zukunft wird in der IT weiter standardisiert, aber gleichzeitig auch agil entwickelt und gearbeitet, um eine produktive Interaktion aller Akteure zu gewährleisten. Hierbei ist die strategische Transformation aktueller Standards mit agilen Modellen (Sprints, Backlog-Management) zu einer Multilane Aufbau- und Ablauforganisationen von zentraler Bedeutung. Eine „IT-Skyline der Zukunft“ kann eine disponierbare, bedarfsorientierte Auslastung und eine performante Verzahnung der verschiedenen Umsetzungsgeschwindigkeiten gewährleisten. Viele Unternehmen wollen agil werden, aber ihre seit mehreren Jahrzehnten vertrauten klassischen Entwicklungsmodelle des Wasserfalls nicht aufgeben. Das soll und muss auch nicht sein, denn die klassische Entwicklung hat weiterhin ihre Vorzüge und muss nur adäquat und für die richtigen Vorhaben mit agilem Vorgehen ergänzt und integriert werden. X-Lane DevOps Modelle und Organisationen unterstützen den spezifischen Bedarf an „Fast Development“ für komplexe und unklare Vorhaben mit den klassischen Entwicklungsmethoden. Dabei oder gerade deswegen haben „klassische Entwicklungen“ weiterhin ihre Berechtigung und Richtigkeit bei bekannten und definierten Bedarfen. Das gezielte und bewusst gesteuerte Nebeneinander der multiplen Geschwindigkeiten zeichnet eine moderne und integrierte IT Skyline der Zukunft mit einer X-Lane DevOps aus.