Aktuelle Führungstheorien und -konzepte

Frontmatter

1. Aktuelle Führungstheorien und Führungskonzepte: „Alter Wein in neuen Schläuchen?“

Zusammenfassung

Was sind die Gründe für die Vielfalt der Führungstheorien? Wie unterscheiden sich die aktuellen Führungstheorien von den klassischen? Wie ist der Unterschied zwischen den Führungstheorien und Führungskonzepten gemeint und wie versteht man in diesem Lehrbuch „Führung“? Mit der Diskussion dieser Fragen leiten wir in die zweite Auflage unseres Lehrbuchs ein. Es geht in diesem Kapitel nicht um eine kurze Vorstellung dessen, was im Buch folgt, sondern vielmehr um eine Begründung für die getroffene Auswahl von neueren Führungstheorien und deren Einbettung in die relevanten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen. Dabei gehen wir auf den Übergang von einem fordistischen zu einem postfordistischen Produktionsregim ein, auf die fortschreitende Globalisierung und Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft, sowie auf den gesellschaftlichen Wertewandel hin zu einer sinkenden Autoritätstoleranz und steigenden Beteiligungserwartungen. Wie sich dies mehr oder weniger direkt in den Führungstheorien niederschlägt und die aktuelle Führungsforschung prägt, ist das Thema des Kapitels.

Irma Rybnikova, Rainhart Lang

2. Neocharismatische Führungstheorien: Zurück zu den Wurzeln?

Zusammenfassung

Der Begriff der neocharismatischen Führungstheorien steht zusammenfassend für aktuelle Führungsansätze der charismatischen und transformationalen Führung, die sich seit Ende der 70er- bis Mitte der 80er-Jahre entwickelt haben und inzwischen einen dominanten Strang vor allem in der empirischen Führungsforschung ausmachen. Im Zentrum stehen Eigenschaften und Verhaltensweisen einer Führung, die Visionen vermittelt, inspirierend, integrierend und motivierend auf die Geführten einwirkt, den Wandel fördert und ein höheres Engagement der Geführten gegenüber normalen Tauschbeziehungen bewirken soll. Im Gegensatz zu klassischen personenbezogenen Ansätzen betonen die Ansätze der neocharismatischen Führung jedoch die entscheidende Bedeutung der Wahrnehmung und Zuschreibung von „charismatischen“ Führungskrafteigenschaften durch die Geführten, von Persönlichkeitseigenschaften der Geführten, der Authentizität des Führers und seines Verhaltens sowie des Einflusses affektiver Komponenten der charismatisch-transformationalen Führung und indirekter Wirkungen von Charisma.

Rainhart Lang

3. Austauschtheoretische Führungssicht: „Wie du mir, so ich dir“

Zusammenfassung

Die austauschorientierte Führungssicht stellt auf die Interaktion zwischen den beiden Führungsbeteiligten, den Mitarbeitern und den Führungskräften, ab und analysiert, wie diese Beziehung beschaffen ist. Neben den Ausführungen zur Sozialen Austauschtheorie als konzeptioneller Basis werden hier die wichtigsten Ansätze der austauschtheoretischen Führungssicht diskutiert. Dazu zählen hier zum einen das Modell des Idiosynkrasiekredits nach Hollander (1958, 1978), zum anderen der sogenannte Leader-Member-Exchange (LMX) Ansatz und zum dritten die beziehungsorientierte Führungstheorie nach Uhl-Bien ( 2006). Neben den Grundannahmen werden auch die wesentlichen bisherigen empirischen Forschungstendenzen, insbesondere zum LMX-Modell, diskutiert.

Irma Rybnikova

4. Implizite Theorien der Führung: Führung im Auge des Betrachters

Zusammenfassung

Implizite Führungstheorien gehören zu den kognitiven Ansätzen der Führung. Es sind Alltagstheorien bzw. systematische Annahmen über die an der Führung beteiligten Führungskräfte und Geführten, den Führungskontext, typische Führungssituationen und Führungsereignisse sowie den Verlauf von Führungsinteraktionen, Führungsprozessen und schließlich angestrebte und erwartete Führungsergebnisse. Führung ist vor diesem Hintergrund die kognitive Wissensstruktur eines Beobachters, liegt „im Auge des Betrachters“. Der Ansatz der impliziten Theorien der Führung geht davon aus, dass solche Führungserwartungen einen starken Einfluss auf aktuelle Führungsprozesse haben, indem sie die Wahrnehmung, die Einstellungen und das Verhalten der Akteure beeinflussen. Mit der Überwindung der Führerzentrierung, einem Fokus auf Annahmen über Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften, konzentrieren sich neuere Forschungen zunehmend auf kollektive Vorstellungen zu Führern und Geführten in Gruppen von Akteuren, die Übereinstimmung der jeweiligen Erwartungen der Akteure sowie den Prozess der Entstehung und Beharrung, Veränderung und Wirkung in alltäglichen Führungssituationen.

Rainhart Lang

5. Psychoanalytische Führungssicht: In die Seelen der Geführten und Führenden hineingeschaut

Zusammenfassung

Die durch die Psychoanalyse angeregten Debatten in der Führungsforschung liegen zwar bereits mehrere Jahrzehnte zurück, die psychoanalytische Führungsperspektive stellt aber einen weiterhin anregenden Ansatz innerhalb der aktuellen Führungstheorien dar. Sie kritisiert die Dominanz des rationalen Menschenbildes in der Führungsforschung und hebt die genuin humane Dimension der Führung hervor: Emotionen, Phantasien, irrationale und unbewusste Regungen. Ausgehend von den Hauptannahmen der Psychoanalyse werden in diesem Kapitel ihre ausgewählten Anwendungen in der Führungsforschung diskutiert. Dazu gehört zum einen die psychoanalytische Betrachtung der Geführten im Lichte der projektiven Identifizierung, zum anderen die Transaktionsanalyse der Führungsbeziehungen nach Berne ( 2014), zum dritten psychoanalytisch informierte Persönlichkeitstypologien nach Jung ( 1994), Maccoby (1979) sowie Neuberger und Kompa ( 1993). Zuletzt wird der Zusammenhang zwischen Führung und Narzissmus beleuchtet.

Irma Rybnikova

6. Partizipative und geteilte Führung: Alle machen mit?

Zusammenfassung

In der aktuellen Führungsforschung erfährt vor allem geteilte Führung eine besonders starke Beachtung. Unterstützt durch den Konkurrenz- und Innovationsdruck auf Unternehmen sowie anhaltende Unsicherheit auf den Märkten, hat die Idee, dass Führung nicht mehr den einzelnen Individuen übertragen werden kann, sondern jeweils auf mehrere Organisationsmitglieder aufzuteilen ist, eine große Popularität erlangt. Die aktuellen theoretischen Ansätze hierzu reichen von denen der partizipativen Führung bei Entscheidungen, über geteilte Führungskompetenzen innerhalb eines Teams bis hin zu Konzepten der kollektiven Führung, die Mitarbeiterführung grundsätzlich als ein pluralistisches, kollektives Phänomen auffassen, sowie den Ansätzen zur demokratischen Führung, deren Ziel darin besteht, Organisationen zu demokratisieren und hierarchische Strukturen aufzubrechen.

Irma Rybnikova, Rainhart Lang

7. Verteilte und substituierbare Führung: Wer oder was führt, wenn die Führungskraft mal nicht da ist?

Zusammenfassung

Die klassische Betrachtung der Führung legt das Schwergewicht auf interpersonelle Einflussprozesse, vor allem durch die Führungskraft. In der Führungsrealität von Organisationen ist der Einfluss auf Mitarbeiter jedoch nicht darauf beschränkt. Vielmehr finden sich neben einer möglichen Verteilung von Führungsaufgaben innerhalb einer Gruppe, wie bei der geteilten Führung, und dem Einfluss von verschiedenen Gruppenmitgliedern auf die Führung zusätzlich alternative und oft indirekte Einflußfaktoren auf das Verhalten von Geführten wie Arbeitsstrukturen, Managementsysteme und kulturelle Normen, Selbstführung oder Informations- und Kommunikationstechniken, die die direkte Führung durch Personen ergänzen, temporär oder völlig ersetzen. In diesem Kapitel gehen wir auf die zentralen Ansätze, die verteilte Führung, die Führung als Residualfaktor und das Konzept der Führungssubstitute, näher ein.

Rainhart Lang, Irma Rybnikova

8. Mikropolitischer Führungsansatz: Wer führt wen?

Zusammenfassung

In den meisten Definitionen der Führung wird diese als ein Prozess der Einflussnahme beschrieben, nach neueren Führungskonzepten als ein Prozess wechselseitiger Einflussnahme. Im mikropolitischen Führungskonzept stellt dieser Führungsaspekt den analytischen Kern dar. Dabei liegt der Schwerpunkt der Führungsbetrachtung auf den Taktiken, die auf Grundlage von bestimmten Machtquellen oder Ressourcen von Führungskräften und von Mitarbeitern gleichermaßen eingesetzt werden, um die jeweils andere Seite zu bestimmten Handlungen im Interesse eigener Ziele zu bewegen und dadurch die eigene Machtposition sowie die eigenen Interessen in der Führungsbeziehung und in der Organisation zu erhalten und auszubauen. Neben den zentralen Ansätzen und Befunden zu Führungstaktiken gehen wir in dem Kapitel auch auf die Forschung zu politischer Fähigkeit und Geschicklichkeit ein.

Rainhart Lang, Irma Rybnikova

9. Symbolische Führung: Wie Führungskräfte und Mitarbeiter Sinn stiften

Zusammenfassung

Im Fokus der symbolischen Führung steht das sinnbezogene Handeln von Führungskräften und von Mitarbeitern. Dabei geht es nicht nur um den Einsatz von Symbolen, Zeremonien und Ritualen, sondern auch grundsätzlich um Deutung und Umdeutung von Fakten und Sichtweisen in Organisationen. Anders als die funktionalistischen Führungstheorien, die auf universelle Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge abstellen, entspringt die symbolische Führung dem interpretativen Paradigma und wendet sich den subjektiven Deutungen und Bedeutungen im Führungsalltag zu. Im Kapitel wird vor allem eine Übersicht über die verschiedenen Konzepte hierzu gegeben. Das umfasst die symbolisierende und symbolisierte Führung nach Neuberger ( 1994), die sinnstiftungsbezogene Führung nach Smircich und Morgan ( 1982), die institutionelle Führung nach Selznick ( 1957), die bedeutungsorientierte Führung nach van Knippenberg ( 2020) sowie die sinnorientierte Führung nach Jung ( 2020), die auf der Logotherapie nach Frankl ( 2007) beruht.

Irma Rybnikova

10. Intermezzo: Führung überall?! Eine Zusammenschau diverser Führungspraktiken

Zusammenfassung

Das Kapitel unterbricht und durchbricht die Darstellung von aktuellen Führungstheorien und Führungskonzepten durch vielfältige Einblicke in eine „andere“ Führungspraxis. Der Leser wird zunächst entführt in die Welt der Tiere, vor allem die der Affen und der Pferde, in die Welt des Tanzes und der Musik, von Sportorganisationen und in die Führungswelt der militärischen Organisationen am Beispiel der Bundeswehr. Unsere Zusammenstellung wollen wir mit einer kurzen Einsicht in historische Weisheiten und praktische Erfahrungen beim Umgang mit Führungsproblemen von der Antike bis in die nähere Gegenwart abschließen.

Rainhart Lang, Irma Rybnikova

11. Ethische und destruktive Führung: Gute Führung – schlechte Führung

Zusammenfassung

In der klassischen Führungsforschung US-amerikanischer Prägung ist Führung ein positiv belegter Begriff. Danach kann es eigentlich keine gute und erst recht keine schlechte Führung geben. Diese Position wurde in den letzten Jahren zurecht hinterfragt. Aus den zahlreichen theoretischen Ansätzen und empirischen Forschungsbemühungen zu verschiedenen Facetten guter und schlechter Führung konzentrieren wir uns nach einem Überblick auf zwei Repräsentanten: die ethische Führung als Prototyp guter Führung und die destruktive Führung als Vertreter der schlechten Führung. In beiden Fällen gehen wir auf Ursachen, Einflussfaktoren, Erscheinungsformen und Wirkungen dieser Formen guter und schlechter Führung näher ein.

Rainhart Lang, Irma Rybnikova

12. Mythen, Metaphern und Romantik der Führung: Über die wirkmächtigen Wunschvorstellungen

Zusammenfassung

Führung ist keine objektive Gegebenheit, sondern eine soziale Konstruktion, und zwar eine, die auf den gesellschaftlichen Vorstellungen beruht und funktionell für die Erhaltung des Status quo in Organisationen ist. Welche unhinterfragten Grundannahmen von den populären Führungstheorien und der Führungspraxis geteilt werden, stellt den Analysefokus der Führungsmythen dar. In kritischer Absicht werden dabei einige Selbstverständlichkeiten der Führungstheorien hinterfragt und die Führungsforschung als eine Brutstätte verschiedener Mythen über Führung vorgeführt. Einer der Führungsmythen, der Heldenmythos, erfuhr im Rahmen der sogenannten Romantik der Führung eine besonders starke Beachtung durch die Führungsforschenden und lief dabei die Gefahr, auf eine individuelle Eigenschaft reduziert zu werden. Die hier besprochenen Ansätze thematisieren Führung an sich als einen möglichen Mythos der Gegenwart und regen an zu einer kritischen Distanz den Führungstheorien gegenüber.

Irma Rybnikova

13. Virtuelle Führung – Mit neuen Medien führen

Zusammenfassung

Jede Epoche zeichnet sich durch besondere Formen der Führung aus. Dabei ist Führung nicht statisch, sondern unterliegt vielfältigen technisch-organisatorischen und gesellschaftlich begründeten Veränderungen. Organisationen und Führung haben in den letzten Jahren vielfältige Änderungen erfahren, die sich in erster Linie auf die Auswirkungen der laufenden digitalen Transformation zurückführen lassen. So erfolgt derzeit aufgrund der Distanz bzw. des Mangels an direkten Kontakten die wechselseitige Einflussnahme zwischen Führungskräften und Geführten hauptsächlich mit Hilfe digitaler Kommunikationsmittel bzw. mittels sozialer Medien. Diese Einflussnahme wird in diesem Kapitel als virtuelle Führung verstanden. Da traditionelle Führungsmodelle grundsätzlich auf direkten Interaktionen basieren, sind diese Modelle nicht geeignet, um virtuelle Führung zu beschreiben. Es ist deshalb sinnvoll zu analysieren, inwieweit der Einsatz digitaler Medien die Führung verändert bzw. ob hier eine neue Form der Führung entsteht. Oder ergänzen, ersetzen oder erweitern diese neuen Medien den Einfluss der Führungskräfte auf die Mitarbeiter?

Peter M. Wald

14. Führung und Frauen: Ein zähes Ringen um die Gleichberechtigung

Zusammenfassung

Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen ist ein weithin bekanntes Thema, welches einen inzwischen hochgradig aktiven Forschungsbereich entfacht hat. Für eine weitere Dynamik sorgen politische Entwicklungen, wie z. B. gesetzliche Regelungen zu Geschlechterquoten. In diesem Kapitel werden zunächst die klassischen und die neueren theoretischen Erklärungsansätze diskutiert, darunter das ökonomische Kapital, die „gekennzeichnete Frau“ (Kanter, 1977), die Theorie der Rolleninkongruenz (Eagly & Karau, 2002) und der Ansatz einer impliziten Geschlechterquote (Smith & Parrotta, 2018). Zudem betrachten wir gesellschaftliche Konstruktionen und Rollenbilder in Bezug auf weibliche Führungskräfte, wie Frauen als Ressource, als „andere Führungspersonen“ oder „weibliche Führung“ (Rosener, 1990). Wir gehen auf die Aussagefähigkeit der „gläsernen Decke“ (Hymowitz & Schellhardt, 1986) und der „gläsernen Klippe“ (Ryan & Haslam, 2005) ein und bieten eine Forschungsübersicht zur Wirkung von gesetzlichen Geschlechterquoten.

Irma Rybnikova, Viktoria Menzel

15. Globale Führung: Leadership is going global

Zusammenfassung

Mit der Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft hat sich auch ein neuer globaler Führungskontext herausgebildet, der zu spezifischen Führungssituationen und -beziehungen führt und veränderte Anforderungen an Werte, Einstellungen, Fähigkeiten und Erfahrungen von global agierenden Führungskräften und ihren Mitarbeitern stellt. In diesem Kapitel werden die zentralen Perspektiven des Konzeptes der globalen Führung näher betrachtet. Dabei werden einerseits universelle Führungseigenschaften und Verhaltensweisen in den Blick genommen. Andererseits ist globale Führung vor allem mit der Fähigkeit verbunden, die jeweils unterschiedlichen kulturellen Konstruktionen von Führung und unterschiedliche Führungserwartungen in den jeweiligen globalen, regionalen und lokalen Kontexten zu beachten.

Rainhart Lang

Backmatter