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About this book

Dieses bewährte Lehrbuch gibt eine umfassende und sehr gut verständliche Einführung in alle unternehmerischen Funktionen aus managementorientierter Sicht. Es ist das Standardwerk für Ausbildung und Praxis und zeigt, mit welchen Instrumenten die Strukturen und Prozesse eines Unternehmens optimal gestaltet werden können. Die klare Strukturierung des Inhalts, die vielen anschaulichen Grafiken sowie das umfangreiche Stichwortverzeichnis ermöglichen auch eine Nutzung des Lehrbuches als Nachschlagewerk.

Neu in der 9. Auflage
Für die 9. Auflage wurde der Lehrbuch-Bestseller erneut stark überarbeitet und aktualisiert. Dies betrifft insbesondere die Bereiche Marketing, Rechnungswesen, Unternehmensbewertung sowie Organisation. Speziell hervorzuheben sind die verstärkte Berücksichtigung der Digitalisierung im Teil Marketing sowie die Darstellung neuer Ansätze der Selbstorganisation wie Scrum, Agiles Management und Holakratie im Teil Organisation.

Lehrbuch und praktischer Berufsbegleiter

An der vollständig überarbeiteten neunten Auflage wirkte ein Team aus hochqualifizierten Wirtschaftswissenschaftlern mit. Alle sechs Autoren bringen nicht nur ihr Fachwissen, sondern auch ihre Erfahrungen als Hochschuldozenten ein. Dadurch können sich auch Leser mit wenig oder keinen Vorkenntnissen leicht mit komplexen Zusammenhängen vertraut machen.
Ausführliche Erklärungen sowie viele kompakte und farblich abgesetzte Definitionen der wichtigsten Fachbegriffe erleichtern die Nutzung sowohl Studierenden als auch Praktikern in Unternehmen.

Table of Contents

Frontmatter

Unternehmen und Umwelt

Frontmatter

Kapitel 1. Wirtschaft und Unternehmen

Der Begriff Wirtschaft umfasst eine Vielzahl an Institutionen und Prozessen, die miteinander verknüpft sind und der Bereitstellung von Gütern dienen. Die Wirtschaft wird angetrieben von den menschlichen Bedürfnissen, die einen Bedarf hervorrufen, den die Wirtschaft befriedigt. Die bereitgestellten Wirtschaftsgüter sind knappe Güter, die materieller oder immaterieller Natur sein können. Unternehmen sind produktionsorientierte Wirtschaftseinheiten, die der Bereitstellung der knappen Güter dienen. Um die Bereitstellung stetig zu optimieren, werden immer wieder Problemlösungsprozesse – von der Problemanalyse bis zur Festlegung der Maßnahmen – durchlaufen. Unternehmen sind dem Einfluss vieler Faktoren, interner wie externer, ausgesetzt. Mithilfe des Issue-Managements werden Maßnahmen entwickelt, die alle Einflussfaktoren gleichermaßen adressieren und nach Lösungsmöglichkeiten suchen.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 2. Typologie des Unternehmens

Unternehmen lassen sich anhand einer Vielzahl von Kriterien charakterisieren. In diesem Kapitel wird eine Einteilung der Unternehmen nach verschiedenen Kriterien vorgenommen und damit eine Unternehmenstypologie gebildet. Diese ermöglicht, die Vielfalt der Probleme, die bei der Führung von Unternehmen auftreten, differenziert unter Berücksichtigung der spezifischen Eigenschaften und Gegebenheiten der jeweiligen Unternehmenskategorie zu betrachten. Als charakteristische Merkmale zur Typenbildung, auf die in den nachfolgenden Abschnitten eingegangen wird, können die Gewinnorientierung, die Branche, die Größe, die technisch-ökonomische Struktur, die Rechtsform, der Kooperationsgrad (Unternehmensverbindungen), der Lebenszyklus des Unternehmens sowie der Standort herangezogen werden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 3. Unternehmensziele

Um handeln zu können, müssen Unternehmen festlegen, welche Ziele sie haben. Private Unternehmen haben die Freiheit, ihre Ziele und die Priorisierung der Ziele selber festlegen zu können. Eine Unterteilung der Ziele erfolgt in zwei Hierarchiestufen: Sachziele beziehen sich auf konkrete Handlungen, während Formalziele übergeordnete Ziele darstellen. Die konkreten Sachziele werden wiederum in Leistungsziele, Finanzziele, Führungs- und Organisationsziele unterteilt. Da sich die Ziele nicht immer ergänzen, sondern auch gegenläufig sein können, müssen Abwägungen und Priorisierungen vorgenommen werden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Marketing

Frontmatter

Kapitel 4. Grundlagen des Marketings

In diesem Kapitel zeigen wir zunächst, dass man dem Begriff Marketing grundsätzlich zwei Bedeutungen zuordnen kann. Erstens versteht man darunter eine bestimmte Denkhaltung, die im betrieblichen Handeln zum Ausdruck kommt. Zweitens will man damit ein betriebswirtschaftliches Aufgaben- oder Problemgebiet abgrenzen. Im Anschluss erläutern wir die Entwicklung vom Relationship Marketing zum Customer Relationship Management. Danach steht mit dem Markt der wesentliche Gegenstandsbereich des Marketings im Mittelpunkt der Betrachtung. Es gilt, Merkmale von Märkten und wichtige Marktakteure voneinander abzugrenzen. Märkte bestehen typischerweise aus einer Vielzahl unterschiedlicher Kunden, deswegen müssen Unternehmen eine Marktsegmentierung vornehmen, um Märkte effektiv und effizient zu bearbeiten. Zum Abschluss definieren wir wichtige Marktgrößen wie das Marktpotenzial, das Marktvolumen und den Marktanteil, die für eine erfolgreiche Steuerung von Unternehmen von großer Bedeutung sind.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 5. Marktforschung

Zunächst gilt es in diesem Kapitel den Begriff der Marktforschung zu definieren und deren wachsende Bedeutung im Rahmen des Marketings zu verdeutlichen. Im Mittelpunkt stehen dann die verschiedenen Methoden der Marktforschung. Wir erläutern den Unterschied zwischen Primär- und Sekundärmarktforschung sowie zwischen Befragung, Beobachtung und Test. Besonders bedeutsam ist zudem ein grundlegendes Verständnis über die Anforderungen an die genutzten Marktforschungsmethoden. Die Genauigkeit einer Methode lässt sich durch die Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität bestimmen, die wir voneinander abgrenzen. Das Kapitel endet mit Hinweisen auf verschiedene Methoden der Absatzprognose.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 6. Produktpolitik

Gegenstand dieses Kapitels sind die wesentlichen Entscheidungsbereiche der Produktpolitik im Rahmen des Marketingmix. Wir erläutern verschiedene Produktmerkmale sowie grundlegende Unterschiede zwischen Konsumgütern und Dienstleistungen. Zudem geht es um die Gestaltung des Absatzprogramms und wichtige produktpolitische Möglichkeiten wie die Produktentwicklung, Produktveränderung oder Produktdiversifikation.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 7. Distributionspolitik

Wir definieren zunächst den Begriff der Distribution und arbeiten die wichtigsten Problembereiche der Distributionspolitik heraus. Wir diskutieren ausführlich die verschiedenen zur Verfügung stehenden Absatzwege und unterscheiden insbesondere zwischen direktem und indirektem Absatz. Von besonderer Bedeutung ist auch ein grundlegendes Verständnis über die zur Verfügung stehenden Absatzorgane wie z. B. Einzelhandel, Großhandel oder Online-Plattformen. Es wird gezeigt, dass die Digitalisierung Unternehmen zunehmend dazu zwingt, Multikanalstrategien in der Distributionspolitik zu entwickeln, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Das Kapitel schließt mit Hinweisen auf die logistische Distribution sowie deren Ziele und Komponenten.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 8. Konditionenpolitik

In diesem Kapitel beschreiben wir wesentliche Grundlagen der Konditionenpolitik. Nach einer Begriffsbestimmung erläutern wir mit der Preispolitik, der Rabattpolitik und den Transportbedingungen die wichtigsten Aufgabenbereiche der Konditionenpolitik. Im Mittelpunkt der Analyse stehen dann die Preistheorie und Verfahren zur Preisbestimmung in der Praxis. Zum Abschluss diskutieren wir konkrete preispolitische Strategien und gehen insbesondere auf verschiedene Formen der Preisdifferenzierung ein.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 9. Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik spielt eine wichtige Rolle im Marketingmix und hat sich in den letzten Jahren durch die Digitalisierung grundlegend verändert. In diesem Kapitel erläutern wir zunächst die wesentlichen Ziele der Kommunikationspolitik und deren wichtigste Aufgabenbereiche. Den nachstehenden Ausführungen zur Kommunikationspolitik liegt dann folgende Einteilung zugrunde: Public Relations; Werbung; Verkaufsförderung; persönlicher Verkauf; Sponsoring, Product Placement, Testimonial und Influencer; Messen und Ausstellungen. Zum Abschluss diskutieren wir den Einfluss der Digitalisierung auf die Kommunikationspolitik.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 10. Marketingmix

Im diesem Kapitel grenzen wir zunächst den Begriff des optimalen Marketingmix ab und erläutern praktische Probleme, die dessen Realisierung im Wege stehen. Im Anschluss beschreiben wir einen heuristischen und einen analytischen Ansatz zur Bestimmung des optimalen Marketingmix.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Backmatter

Supply-Management

Frontmatter

Kapitel 11. Grundlagen des Supply-Managements

Das Supply-Management umfasst die Beschaffung (Bezug), die Lagerhaltung und die Verteilung (Transport) des im Unternehmen zur Produktion (Leistungserstellung) notwendigen Materials. Das Sachziel des Supply Managements ist das Sicherstellen von Verfügbarkeit der für die Erstellung der Produkte notwendigen Arbeitskräfte, Maschinen, Werkstoffe, Informationen, Rechte, Dienstleistungen oder Handelswaren. Auf strategischer Ebene stehen Fragen der Lieferantenauswahl und der Beschaffungsstrategie im Vordergrund, auf operativer Ebene Fragen nach den zu beschaffenden Mengen und den Bestellzyklen. Formal zielt das Supply Management auf einen hohen Lieferbereitschaftsgrad des Materials bei gleichzeitig geringem gebundenen Kapital und auf eine hohe Anpassungsfähigkeit an neue Verhältnisse bei gleichzeitig stabilen Lieferantenbeziehungen. Dabei berücksichtigt das Supply Management auch ökologische Aspekte.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 12. Beschaffungsplanung

Im Zuge der Beschaffungsplanung werden die beiden Fragen geklärt, in welcher Art und Weise ein bestimmtes Material zu beschaffen ist und in welcher Menge ein bestimmtes Material benötigt wird. Mithilfe der Gegenüberstellung des Beschaffungsrisikos eines Materials und dessen Ergebniseinfluss wird entschieden, welche Beschaffungswege und -organe genutzt werden, wie die Lieferantenstruktur hinsichtlich Anzahl und räumlicher Verteilung angelegt wird und wie die Beschaffungskonditionen gestaltet werden. Prinzipiell wird festgelegt, inwiefern die notwendige Verfügbarkeit eines bestimmten Materials fallweise, fertigungssynchron oder mittels Vorratsbeschaffung sichergestellt wird. Die Menge, in der ein bestimmtes Material benötigt wird, kann einerseits programmgebunden im Zusammenspiel von Kundenaufträgen und Stücklisten bestimmt werden. Andererseits kann auch aufgrund von Vergangenheitswerten mithilfe einer Vielzahl von statistischen Verfahren die benötigte Menge des zu beschaffenden Materials prognostiziert werden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 13. Material- und Lagerplanung

Sind die Fragen, in welcher Art und Weise ein bestimmtes Material zu beschaffen ist und in welcher Menge ein bestimmtes Material benötigt wird, beantwortet, müssen die zu beschaffenden Materialmengen und die Bestellzeitpunkte festgelegt werden. Zur Erfüllung der materialwirtschaftlichen Ziele bedarf es einer möglichst umfassenden und genauen Planung. Die damit verbundenen Tätigkeiten verursachen jedoch hohe Kosten, sodass die Planung auf jene Bereiche beschränkt werden muss, in denen der daraus resultierende Nutzen die Kosten rechtfertigt. Anschließend können in der Bestellmengenplanung kostenoptimale Bestellmengen im Zusammenspiel von Beschaffungskosten, Lagerkosten sowie Fehlmengenkosten und in der Lagerplanung kostenoptimale Bestellzeitpunkte ermittelt werden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Backmatter

Produktionsmanagement

Frontmatter

Kapitel 14. Grundlagen des Produktionsmanagements

Das Produktionsmanagement befasst sich im engeren Sinne mit der Fertigung von Halb-und Fertigfabrikaten durch die Be- und Verarbeitung von Rohstoffen. Im weiteren Sinne befasst sich das Produktionsmanagement mit jeglichem Leistungserstellungsprozess und schließt damit auch die Ausführung von Dienstleistungen mit ein. Das Sachziel des Produktionsmanagements ist die Bereitstellung der für den Vertrieb benötigten Güter und Dienstleistungen. Formal zielt das Produktionsmanagement auf eine hohe Wirtschaftlichkeit der Produktion. Sie soll dabei schnell sein, um die vertraglich zugesagten Liefertermine einzuhalten und sich gleichzeitig flexibel an geänderte Umweltbedingungen anpassen können. Zunehmend an Bedeutung gewinnt die nachhaltige Produktion, die die Lebensgrundlage nachfolgender Generationen nicht zerstört.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 15. Produktionsprogrammplanung

Die Produktionsprogrammplanung befasst sich mit der Frage, was und wie viel davon produziert werden soll. Langfristig wird dazu zuerst in der Produktions- und Absatzplanung festgelegt, welche Leistungen erstellt bzw. angeboten werden sollen. Mittelfristig wird anschließend die Produktionsmenge bei schwankenden Absatzmengen bzw. Kapazitätsverfügbarkeiten festgelegt. Dabei orientiert sich die Planung am Engpassbereich bzw. vorhandenen und beschränkten Kapazitäten, beschränkten Beschaffungsmöglichkeiten und verfügbaren finanziellen Mitteln. Kurzfristig wird abschließend die optimale Menge (Losgröße) einer Produktsorte oder -serie ermittelt, die hintereinander und ohne Umstellung oder Unterbrechung des Produktionsprozesses hergestellt wird.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 16. Gestaltung der Produktionsprozesse

Im Rahmen der Gestaltung der Produktionsprozesse müssen die beiden Fragen beantwortet werden, nämlich in welcher Seriengröße die Produkte gefertigt werden sollen (Fertigungstyp) und wie die Bearbeitungsreihenfolge der Fertigungsaufträge zu organisieren ist (Organisationstyp). Dabei staffeln sich die Fertigungstypen nach ihrem jeweiligen Produktionsumfang von der Einzelfertigung über die Sorten- und Serienfertigung mit Klein- und Großserien bis hin zur Massenfertigung mit sehr hohen Stückzahlen. Die Produktionsumfänge korrespondieren mit den beiden prinzipiell möglichen Organisationstypen: Die Werkstattfertigung eignet sich grundsätzlich für geringere Stückzahlen und wird durch die Zusammenfassung von Maschinen und Arbeitsplätzen mit gleichartiger Arbeitsverrichtungen charakterisiert. Die Fließfertigung eignet sich für hohe Stückzahlen und ist durch die Anordnung der Arbeitsplätze und Anlagen in der Reihenfolge der am Produkt durchzuführenden Tätigkeiten gekennzeichnet.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 17. Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Die Aufgabe der Produktionsplanung ist die zeitgerechte Bereitstellung von Materialen und Ressourcen, um die im Zuge der Produktionsprogrammplanung festgelegten Mengen von Halb- und Fertigfabrikaten herzustellen und rechtzeitig dem Vertrieb verfügbar zu machen. Die Produktionssteuerung gibt dabei die für die Realisierung der Produktionspläne notwendigen Fertigungsaufträge schrittweise für die operative Produktion frei, überwacht fortlaufend deren Fortschritt im Produktionsprozess und leitet, wenn notwendig, Korrekturmaßnahmen ein. Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Produktionssteuerungskonzeptionen mit unterschiedlichen formalen Zielsetzungen. Am weitesten verbreitet ist das Manufacturing Resource Planning (MRP II) mit dem Fokus auf der Auslastung verfügbarer Fertigungskapazitäten.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Backmatter

Rechnungswesen

Frontmatter

Kapitel 18. Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens

Das betriebliche Rechnungswesen ist Bestandteil des betrieblichen Informationssystems. Es erfasst und verarbeitet Mengen und Werte aller Geld- und Leistungsströme, die im Zusammenhang mit dem betrieblichen Leistungsprozess entstehen. Dabei stehen interne und externe Adressaten im Fokus. Zwecke des betrieblichen Rechnungswesens sind die Dokumentation, Planung, Steuerung und Überwachung dieser betrieblichen Leistungsprozesse.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 19. Rechnungslegung nach HGB

Der Jahresabschluss ist der rechnerische Abschluss eines kaufmännischen Geschäftsjahres Jahresabschlüsse dienen der Kompetenzabgrenzung der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) an Unternehmen wie Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Management und Staat. Als Zwecke der Rechnungslegung sind in Deutschland die Zahlungsbemessung, die Verhaltenssteuerung und Ablegung der Rechenschaft sowie die Information über künftig erwartete Einzahlungsüberschüsse.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 20. Rechnungslegung nach IFRS

IFRS (International Financial Reporting Standards) sind mittlerweile für Unternehmen in der ganzen Welt mehr oder weniger verpflichtend, weil mit ihnen eine „einheitliche Sprache“ auf den Kapitalmärkten geschaffen wurde. Der Grad der Verpflichtung und der Umfang variieren jedoch. Innerhalb der EU müssen kapitalmarktorientierte Unternehmen nur bei der Aufstellung konsolidierter Abschlüsse ein einheitliches Regelwerk internationaler Rechnungslegungsstandards (IFRS) anwenden (Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des Europäischen Parlaments und des Rates vom Juli 2002). Nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen dürfen darüber hinaus in Deutschland einen IFRS-Konzernabschluss aufstellen. Für den Jahresabschluss mit dem Ziel der Ausschüttungsbemessung und Nominalkapitalerhaltung hingegen sind in Deutschland die IFRS weiterhin nicht relevant; allein für die Offenlegung darf hier ein IFRS-Jahresabschluss herangezogen werden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 21. Internes Rechnungswesen

Die Kosten- und Leistungsrechnung zählt zum internen Rechnungswesen. Sie dient in erster Linie der internen Informationsbereitstellung für die kurzfristige operative Planung, Kalkulation, Steuerung und Kontrolle von Kosten und Erlösen. Hauptaugenmerk liegt auf dem Werteverzehr von Produktionsfaktoren innerhalb der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette. Im Vergleich zur Finanzbuchhaltung und dem Jahresabschluss unterliegt die Kosten- und Leistungsrechnung nur wenigen gesetzlichen Reglungen.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Backmatter

Finanzierung

Frontmatter

Kapitel 22. Grundlagen der Finanzierung

Der Umsatzprozess eines Unternehmens kann in einen güterwirtschaftlichen und einen finanzwirtschaftlichen Prozess unterteilt werden. Der finanzwirtschaftliche Umsatzprozess ist die Voraussetzung für den güterwirtschaftlichen. Die Finanzierung führt zur Bereitstellung von Kapital, welches über Investitionen für den Erwerb von Vermögensgegenständen eingesetzt werden kann. Ein Unternehmen hat verschiedene Möglichkeiten, eine Finanzierung zu erhalten. Aus den innerbetrieblichen Prozessen kann eine Innenfinanzierung bereitgestellt werden, während Kapital von außen als Außenfinanzierung bezeichnet wird.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 23. Finanzplanung und Finanzkontrolle

Der Finanzplanung vorangestellt ist der Kapitalbedarf eines Unternehmens, dessen Höhe sich aus der Geschäftstätigkeit ergibt. Dabei tragen interne und externe Faktoren zur Bestimmung des jeweiligen Kapitalbedarfs bei. Der dynamische Prozess der Finanzplanung wird begleitet durch eine ständige Finanzkontrolle.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 24. Beteiligungsfinanzierung

Der Begriff Beteiligungsfinanzierung impliziert bereits, dass diese Art Kapital eine enge Bindung an das Unternehmen bedingt. Bei einer Beteiligungsfinanzierung wird dem Unternehmen von außen Eigenkapital zugeführt. Die Besonderheit von Eigenkapital ist, dass es dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung steht. Aus diesem Grund bildet Eigenkapital die Basis zur Finanzierung des Unternehmens.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 25. Innenfinanzierung

Bei der Innenfinanzierung wird das Kapital durch innerbetriebliche Vorgänge, also aus dem Unternehmen selber heraus, bereitgestellt. Dabei werden vier Formen der Innenfinanzierung unterschieden: die Selbstfinanzierung, die Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten, die Finanzierung aus Rückstellungs-werten und die Finanzierung aus Vermögensumschichtung. Mit Ausnahme der Finanzierung aus Rückstellungwerten handelt es sich bei der Innenfinanzierung um Eigenkapital des Unternehmens.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 26. Fremdfinanzierung

Fremdfinanzierung (als Teil der Außenfinanzierung) liegt vor, wenn einem Unternehmen Kapital durch Gläubiger zugeführt wird. Im Gegensatz zur Beteiligungsfinanzierung wird hierbei kein Eigentum am Unternehmen erworben, sondern es entsteht ein schuldrechtliches Verhältnis auf Zeit. Der Fremdkapitalgeber hat Anspruch auf Verzinsung und Rückzahlung. Somit wirkt sich Fremdkapital auch immer auf die Liquidität des Unternehmens aus. Fremdkapital wird über den privaten Kapitalmarkt in Form von Krediten oder den öffentlichen Kapitalmarkt als Anleihen zur Verfügung gestellt.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 27. Optimierung der Unternehmensfinanzierung

Die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten werfen auch die Frage nach einer optimalen Kapitalstruktur auf. Dabei müssen unterschiedliche Anforderungen der jeweiligen Unternehmen an die Kapitalstruktur berücksichtigt werden. Eine Rolle spielen Rentabilität, Liquidität und Sicherheit, aber auch Flexibilität und Unabhängigkeit des Unternehmens. Es ist eine stetige Aufgabe der Finanzkontrolle, das Finanzierungsverhältnis des Unternehmens immer wieder den aktuellen Anforderungen anzupassen.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Backmatter

Investition und Unternehmensbewertung

Frontmatter

Kapitel 28. Grundlagen der Investition und Unternehmensbewertung

Unter einer Investition (lateinisch investire, „einkleiden“) versteht man den Einsatz von Kapital für einen bestimmten Verwendungszweck durch einen Investor. Investitionen können nach ihrem Gegenstand, ihrem Zweck, ihrer Funktion oder ihrem Zeithorizont unterschieden werden. Gemeinsam ist allen Investitionen, dass sie mit einer Auszahlung starten und dann Einzahlungen erwartet werden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 29. Investitionsrechnung

Unter der Investitionsrechnung werden alle Verfahren subsumiert, die einer rationalen Beurteilung von langfristigen Anlage- und Investitionsentscheidungen dienen. Investitionsrechenverfahren sind ein wesentliches Instrument zur langfristen Entscheidungsfindung und Kontrolle. Im Gegensatz zur Kosten- und Leistungsrechnung stehen dabei langfristige Entscheidungen im Fokus. Dabei wird bei den dynamischen Investitionsrechenverfahren auf Ein- und Auszahlungen abgestellt, nicht Erträge und Aufwendungen oder Erlöse und Kosten. Um das zeitliche Auseinanderfallen der künftigen Ein- und Auszahlungen zu erfassen, werden diese abgezinst. Bei den statischen Investitionsrechenverfahren werden hingegen Erträge und Aufwendungen oder Erlöse und Kosten verwendet, um so eine (vereinfachende) Periodenbetrachtung zu ermöglichen, die aber das zeitliche Auseinanderfallen von Ein- und Auszahlungen vernachlässigt. Mithilfe von Investitionsrechnungen ist es möglich, die quantitativen Aspekte einer Investition oder eines Investitionsprojektes zu erfassen und zu bewerten.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 30. Unternehmensbewertung

Die Unternehmensbewertung dient der Ermittlung des Wertes von ganzen Unternehmen oder von Anteilen an Unternehmen. In der Bewertungslehre herrscht heute Einigkeit darüber, dass Unternehmensbewertungen zweckbezogen durchzuführen sind, d. h. es gibt nicht den einen Unternehmenswert. Oberster Grundsatz ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung ist daher die Beachtung des Bewertungszwecks. Ausgangspunkt der Unternehmensbewertung ist immer der künftige Nutzen, den man mit dem Kauf eines Unternehmens erreichen möchte oder den man durch den Verkauf verliert (Unternehmensbewertungen als Investitionskalkül). Unternehmensbewertungen werden aber nicht nur bei Kauf- oder Verkaufsentscheidungen benötigt. Werden Unternehmenswerte im Rahmen der Vermittlungs- und Steuerbemessungsfunktion ermittelt, sind i. d. R. Typisierungen zu beachten, die eine rein subjektive Perspektive relativieren.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Backmatter

Personalmanagement

Frontmatter

Kapitel 31. Grundlagen des Personalmanagements

Die Art des Umgangs mit den Mitarbeitenden hängt stark vom jeweiligen Menschenbild ab. Verschiedene Theorien versuchen deshalb mögliche Menschenbilder darzustellen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen bei der Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen bzw. Vorgesetzten und Mitarbeitendem aufzuzeigen. Anschliessend wird ein Überblick über die verschiedenen Aufgaben des Personalmanagements gegeben, die sich aus dem allgemeinen Problemlösungsprozess ergeben. Es wird auch gezeigt, wie sich die Aufgaben des Personalmanagements in Bezug auf ihre Philosophie, Strategie, Hauptfunktionen und organisatorische Einordnung über die Zeit stark verändert haben.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 32. Personalbedarfsermittlung

Der Personalbedarf muss quantitativ und qualitativ ermittelt werden. Die Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs (Brutto- oder Nettobedarf) ist insbesondere deshalb schwierig, weil die Fehlzeiten und Personalfluktuationen berücksichtigt werden müssen, die nur bedingt abgeschätzt werden können. Bei der Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs stehen die Arbeitsanalyse, die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil im Vordergrund.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 33. Personalbeschaffung

Bei der Personalbeschaffung muss vorerst zwischen interner und externer Personalbeschaffung unterschieden werden, die unterschiedliche Vor- und Nachteile aufweisen. Die Personalwerbung umfasst die mittelbare (Public Relations) als auch die unmittelbare, bei der es um die Besetzung von freiwerdenden oder neu geschaffenen Stellen geht. Bei der Personalauswahl stehen verschiedene Beurteilungsverfahren zur Verfügung. Dabei geht es im Wesentlichen um die Evaluation der Leistungsfähigkeit, des Leistungswillen, der Entwicklungsmöglichkeiten sowie des Leistungspotenzials. In der Praxis verbreitet ist das Assessment Center, welches als standardisiertes Verfahren zur Beurteilung der Eignung und des Entwicklungspotenzials herangezogen wird.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 34. Personaleinsatz

Der Personaleinsatz versucht, die Mitarbeitenden in Bezug auf Quantität und Qualität sowie Einsatzzeit und -ort optimal den zu erfüllenden Aufgaben zuzuordnen. Im Vordergrund stehen dabei drei Aufgabenbereiche. Ein erster Bereich umfasst die Personaleinführung (soziale und organisatorische Integration) und die Personaleinarbeitung. Ein zweiter Bereich beschäftigt sich mit der optimalen Zuordnung der Mitarbeitenden auf die vorhandenen Arbeitsplätze. Der letzte Bereich schliesslich versucht, optimale Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden zu schaffen. Dabei stehen Fragen der Arbeitsteilung, der Arbeitsplatzgestaltung sowie der Arbeitszeit- und Pausenregelung im Vordergrund.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 35. Personalmotivation und -honorierung

Die Motivation von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitenden ist eine zentrale Aufgabe des Personalmanagements. Verschiedene Motivationstheorien geben Hinweise, welche Faktoren wesentlich und demzufolge zu beachten sind. Dabei kann zwischen Inhaltstheorien, welche die Eigenschaften eines Individuums beachtet, und Prozesstheorien, welche erklären, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt oder beeinflusst werden kann, unterschieden werden. Bei der Gestaltung eines Anreizsystems können materielle und immaterielle Anreize unterschieden werden. Grundlage der materiellen Anreize bildet eine Arbeitsbewertung, die entweder summarisch oder analytisch vorgenommen werden kann, und eine Leistungsbewertung. Um die individuellen Leistungsunterschiede zu berücksichtigen, stehen mehrere Lohnformen zur Verfügung. Zu nennen ist der Zeitlohn, der Akkordlohn und der Prämienlohn als traditionelle Formen. Moderne Ansätze sind die Erfolgs- und Kapitalbeteiligung. Als weitere monetäre Anreize sind auch die betrieblichen Sozialleistungen sowie das betriebliche Vorschlagswesen zu erwähnen.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 36. Personalentwicklung

Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Mitarbeitenden auf ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben optimal vorzubereiten. Im Vordergrund stehen die Laufbahnplanung einerseits und die Personalaus- und -weiterbildung andererseits. Dabei spielen Ansätze des E-Learnings eine immer grössere Rolle. Zu erwähnen sind das Computer- und das Web-based Training. Für mittlere und obere Führungskräfte kommt dem individuellen Coaching eine immer grössere Bedeutung zu. Dabei kann zwischen einem Experten- bzw. Fachcoaching – zu dem auch das Mentoring gehört –, und einem Prozesscoaching, das eine Hilfe zur Selbsthilfe zum Ziel hat, unterschieden werden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 37. Personalfreistellung

Der Bereich Personalfreistellung hat die Aufgabe, personelle Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu beseitigen. Je nach Ursache kommen verschiedene Freistellungsmassnahmen infrage. Dabei ist auch zwischen kurzfristigen und langfristigen Überdeckungen zu unterscheiden.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Backmatter

Organisation

Frontmatter

Kapitel 38. Grundlagen der Organisation

Es werden zunächst zentrale Begriffe wie Organisieren und Organisation voneinander abgegrenzt und grundlegende Aufgaben der Organisation sowie der Unterschied zwischen formaler und informaler Organisation erläutert. Im Anschluss werden wesentliche Elemente im Zusammenhang mit der Organisation wie Aufgabe, Stelle, Kompetenzen und Verantwortung unterschieden. Eine besondere Bedeutung kommt der Abgrenzung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation zu, die im Hinblick auf die Führung von Unternehmen relevant ist. Zum Abschluss werden für die Praxis wichtige organisatorische Hilfsmittel (Organisationsinstrumente) vorgestellt wie das Organigramm, die Stellenbeschreibung und das Funktionendiagramm.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 39. Organisationstheoretische Ansätze

Es werden wichtige organisationstheoretische Ansätze vorgestellt und miteinander verglichen. Aufgrund der historischen Entwicklung der Organisationslehre können fünf bedeutende Ansätze unterschieden werden: Scientific Management, administrative Ansätze, Human-Relations-Ansatz, situative Ansätze und institutionenökonomische Ansätze. Im Wesentlichen versucht jeder dieser Ansätze zu zeigen, welche Einflussfaktoren für die Organisation eines Unternehmens, d. h. die Art der Arbeitsteilung, besonders wichtig sind.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 40. Organisationsformen

In diesem Kapitel werden grundlegende Prinzipien der Stellenbildung erläutert und dabei zwischen Objekt, Verrichtung und Region differenziert. Im Anschluss werden die Unterschiede zwischen dem Einlinien- und dem Mehrliniensystem als Leitungsprinzip diskutiert, bevor die folgenden Organisationsformen vorgestellt werden, die in der Praxis zur Anwendung kommen: funktionale Organisation, Spartenorganisation, Managementholding, Matrixorganisation, Netzwerkorganisation und virtuelle Organisation, Projektorganisation und Teamorganisation.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 41. Organisation als geplanter organisatorischer Wandel

In diesem Kapitel stehen der gestalterische Aspekt des Organisierens und somit die Gestaltungsfunktion im Vordergrund. Als Mittel zur Zielerreichung sollen Organisationsstrukturen an die sich verändernde Unternehmenssituation angepasst werden. Unternehmen benötigen dabei zielgerichtete und systematische Gestaltungsmaßnahmen, die allgemein als geplanter organisatorischer Wandel bezeichnet werden. Es existieren verschiedene Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels, die zwischen den Extremen „fremdbestimmte Ordnung“ und „selbstgesteuerte Ordnung“ liegen können. Es wird zunächst das Grundmodell der organisatorischen Gestaltung erläutert. Im Anschluss werden die Änderungskonzepte des Business Reengineering und der Organisationsentwicklung sowie der organisatorische Wandel durch Selbstorganisation erläutert. Neue Konzepte zur Selbstorganisation wie Scrum, agiles Management sowie das Konzept der Holakratie werden vorgestellt.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

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Management

Frontmatter

Kapitel 42. Grundlagen des Managements

Der Begriff des Managements kommt ursprünglich aus dem Angloamerikanischen und bezeichnet aus funktionaler Sicht die konkrete Tätigkeit der Unternehmensführung. Es erfolgt zunächst ein Überblick über wesentliche Grundlagen des Managements. Danach wird der Zusammenhang zwischen Management und Führung sowie Unternehmens- und Führungsgrundsätzen erläutert. Im Anschluss werden bekannte Managementtechniken vorgestellt. Im Einzelnen sind dies Management by Objectives, Management by Exception, Management by Delegation und Management by System. Zum Abschluss werden zwei insbesondere im deutschsprachigen Raum bekannte integrierte Managementmodelle diskutiert.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 43. Managementfunktionen

Das Management umfasst mit der Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle vier Funktionen, die in diesem Kapitel diskutiert werden. Neben grundlegenden Begriffsabgrenzungen werden konkrete praktische Methoden des Managements erläutert.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 44. Unternehmenskultur und Führungsstil

Im Rahmen des Managements von Unternehmen spielen die Unternehmenskultur und der jeweilige Führungsstil eine wesentliche Rolle. In diesem Kapitel werden die Merkmale der Unternehmenskultur erläutert und verschiedene Kulturtypen voneinander abgegrenzt, bevor die konkreten Auswirkungen der Unternehmenskultur beschrieben werden. Im Anschluss werden Möglichkeiten zur Analyse der Unternehmenskultur und die besonderen Herausforderungen im interkulturellen Management diskutiert. Um die besondere Bedeutung der Führung im Management besser zu verstehen, schließt das Kapitel mit konkreten Hinweisen auf verschiedene Führungsstile.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 45. Strategisches Management

Das strategische Management ist sowohl für die Praxis als auch für die betriebswirtschaftliche Theorie von großer Bedeutung. Die Beschäftigung mit den strategischen Fragen der Unternehmensführung erscheint notwendig, um das langfristige Überleben von Unternehmen am Markt zu sichern. Im Folgenden werden zunächst die wesentlichen Ziele und Aufgaben des strategischen Managements beschrieben. Im Anschluss erfolgt ein ausführlicher Überblick über die einzelnen Bausteine des strategischen Problemlösungsprozesses. Die Analyse der Ausgangslage sowie die Konzepte des Unternehmensleitbilds und der Corporate Governance werden erläutert. Eine besondere Bedeutung im strategischen Management hat die Formulierung der Unternehmenspolitik und die damit einhergehende Bestimmung der wesentlichen Unternehmensstrategien. Das Kapitel endet mit konkreten Hinweisen auf die Strategieimplementierung und -evaluation sowie auf strategische Erfolgsfaktoren.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 46. Wissensmanagement

Die Bedeutung des Wissensmanagements für den Erfolg von Unternehmen ist in den letzten Jahren zunehmend gestiegen. In diesem Kapitel wird ein Überblick über die wesentlichen Grundlagen des Wissensmanagements gegeben. Zunächst werden grundlegende Begriffe abgegrenzt und Merkmale des Wissens erläutert. Besonders bedeutsam ist in diesem Zusammenhang der Unterschied zwischen explizitem und implizitem Wissen. Danach werden die Verbindungen zwischen organisationalem Lernen und Wissensmanagement aufgezeigt und Wissensziele und -strategien erläutert. Schließlich werden verschiedene Konzepte zum Wissensmanagement und Ansätze zur Messung des Wissenskapitals diskutiert.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 47. Unternehmensethik

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Unternehmensethik. Zunächst werden die wesentlichen Aufgaben einer Unternehmensethik erläutert und verschiedene ethische Verhaltenstypen im Management voneinander abgegrenzt. Im Anschluss werden die verschiedenen Handlungsebenen, auf denen ethische Konflikte entstehen, sowie verschiedene ethische Grundsätze (Moralprinzipien) diskutiert. Danach wird das Konzept der Glaubwürdigkeit vorgestellt, welches eine wesentliche Voraussetzung für das langfristige und erfolgreiche Überleben von Unternehmen am Markt ist. Das Kapitel endet mit kritischen Hinweisen zum Verhältnis von Rationalität und Unternehmensethik.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

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