Arbeitswelt der Zukunft

Neues Arbeiten wird weltweit zum Mainstream, auch viele große deutsche Unternehmen setzen auf mehr Mobilität und Flexibilität unter Einsatz digitaler Tools sowie auf Großraumbüros, um die Kollaboration unter Mitarbeitern zu maximieren. Zunehmend werden aber auch Schattenseiten dieser Entwicklung deutlich: Die neue Always-on-Kultur verwischt die Grenzen von Arbeit und Freizeit komplett. Krankenkassen, Ärzte und Gewerkschaften warnen vor zunehmenden gesundheitlichen Problemen als Folge dieser Entwicklung, Psychologen und Arbeitsorganisationsexperten stellen die Sinnhaftigkeit permanenter Kommunikation und Kollaboration infrage. Derweil rollen die Unternehmer weiter New-work-Programme aus. Wirtschaft und Gesellschaft stehen an einem Scheideweg.

Im Zuge des demografischen Wandels erleben wir Vollbeschäftigung und Jobnomaden, lebenslange Wissenscoaches und Roboter, die uns die Arbeit erklären und Unternehmen ohne Mitarbeiter.

Die Trendforscher von Gartner haben jüngst vorhergesagt, dass der technologische Wandel den Arbeitsmarkt gravierend beeinträchtigen wird, da Softwaresysteme und Roboter neben Blue-Collar-Jobs in den nächsten Jahren auch immer mehr White-Collar-Jobs ersetzen. Technologie ersetzt nun viele Jobs. Das ist nicht neu, das ist seit den Maschinenstürmern bekannt. Auch dass es sich nicht mehr nur um Blue-Collar-Jobs handelt, sondern Büroarbeit ersetzt wird, kennen wir schon in der Praxis. Die neue Qualität, die in den nächsten Jahren in unsere Unternehmen einzieht, basiert darauf, dass die Technologie durch Smarte Prognostik und Big Data tatsächlich „intelligenter“ wird als Menschen. Dies wird zahlreiche Bürojobs vernichten, zuerst Sekretären- und Assistentenjobs, später Manager und Referenten. Doch wenn Gartner die Anzahl der ersetzbaren Jobs auf 43 % kalkuliert, dann ist das eine recht einseitige technologische Betrachtung, die auf den US-Arbeitsmarkt abzielt. Sie bezieht etwa die demografische Entwicklung in Deutschland nicht ein. Hierzulande können wir glücklich sein, dass die Technologie uns einige Jobs abnimmt. Das lindert für die Unternehmen den Schmerz der fehlenden Fachkräfte etwas.

Geld regiert die Welt – auch in der zukünftigen, post-kapitalistischen Digitalgesellschaft? In diesem Beitrag gehen wir dem Ursprung des Faktors „Geld“ nach, um in einem Diskurs thematisch die streitbare Hypothese aufzuladen, dass „Geld“ als sinnstiftendes und handlungsleitendes Element an Bedeutung verlieren wird. Diese Grundannahme reichern wir in der Folge mit aktuellen empirischen Beobachtungen an. Tatsächlich ist es aktuell so, dass die Löhne und Gehälter – auch in der Digitalwirtschaft – trotzdem weiter steigen. Hypothese also verworfen? Mitnichten! Denn auch die HR-Landschaft wird von dem Megatrend „Digitalisierung“ erfasst und Unternehmen bedienen sich heute schon verschiedener Instrumente, um das Performance Management den Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 anzupassen. Doch wie sieht die Arbeit von morgen (NewWork) aus und welchen Überzeugungen und Karrierepfaden folgt zukünftig die Belegschaft (NewWorkforce)? Wir schildern diese Herausforderungen und zeigen dabei gleichermaßen auf, wie Unternehmen mithilfe von beispielsweise Stellenbewertungsmaßnahmen (Grading) ihre Funktionslandschaft systematisch entlang der strategischen Grundorientierung ausrichten und in der Folge auch die Mechanik des eigenen Performance Managements hieran anpassen können. Diesbezüglich lässt sich heute schon der Trend erkennen, dass die Grundvergütung einen höheren Stellenwert – und zwar explizit im Verhältnis zu den Boni – einnehmen wird. „Geld“ verliert damit zwar auch im digitalen Zeitalter nicht an Bedeutung; es scheint, allerdings, zumindest an Reiz!

Die Frage nach dem Büro der Zukunft ist schon einige Jahrzehnte alt. Sie ist eng verknüpft mit den Entwicklungen der Technik, insbesondere der Informationstechnik, sowie mit der Veränderung von Arbeitsmodellen und -strukturen. Es gibt heute wie gestern und wie morgen Büros – nur was in diesen passiert und was ihre Funktion ist, verändert sich radikal. Für jede Organisation ist die Gestaltung ihrer Büros für die Zukunft essenziell wichtig für ihren Erfolg. Büros entwickeln sich zu Werkzeugen für Wissensarbeiter. Die technische und räumliche Gestaltung des modernen Büros muss auf diesen Zweck abzielend entwickelt werden. Büros stehen nicht mehr „auf der grünen Wiese“, sondern sind zunehmend integrierter Teil einer ganzen – meist urbanen – Infrastruktur. Der Weg zum Büro der Zukunft führt meist über den Kulturwandel und ist kein untergeordnetes Raumgestaltungsprojekt.

Das Umfeld von Organisationen ist mehr und mehr geprägt von Komplexität und Unberechenbarkeit. Mit der Aussicht, diesen Dynamiken flexibel und anpassungsfähig begegnen zu können, gewinnt das Konzept der agilen Organisation immer mehr an Attraktivität. Holacracy bietet ein Modell, wie Agilität und Selbstorganisation im gesamten Unternehmen umgesetzt werden können. Der Beitrag gibt einen Überblick über den Ansatz und dessen Kernelemente und zeigt zentrale Herausforderungen auf, die in der praktischen Umsetzung auftauchen können, sowie Strategien, wie eine Implementierung funktionieren kann. Den Ausführungen liegt eine Forschungsarbeit der Autorin zugrunde, für die Vertreter aus sechs Unternehmen in qualitativen Interviews befragt wurden. Mithilfe der Methodik der gegenstandsverankerten Theorienbildung (Grounded Theory) konnte ein Modell entwickelt werden, aus welchem für den vorliegenden Beitrag wesentliche Teilaspekte herausgegriffen und vorgestellt werden. Abschließend werden die zentralen Erkenntnisse zusammengefasst und Inspiration für weiterführende Überlegungen gegeben.

Veränderungen in Unternehmen und Gesellschaft waren immer auch der Schrittmacher von Entwicklung. In der durch die Digitalisierung ausgelösten weiteren, vierten Revolution, werden wir alle mit einer neuen, anderen Veränderung, die sich insbesondere durch Geschwindigkeit und Vielfalt differenziert, konfrontiert. Haben wir die Mittel, um uns diesem neuen Anspruch zu stellen? Die Antwort ist eindeutig: Ja wir haben die Mittel, aber wir müssen Sie anders und vor allen ganzheitlich zur Anwendung bringen. Nach einer Einführung, in der die wichtigsten Elemente und Aspekte zum Change Management aufgeführt werden, wird im folgenden Kapitel sehr relevante Zusammenhang zwischen Change Management und Kultur herausgearbeitet. Die Veränderungsfähigkeit als solche und insbesondere die Grenzen der Veränderungsfähigkeit sind Bestandteil des dann folgenden Abschnitts, bevor im letzten Abschnitt wesentliche Aspekte des Kulturmanagements thematisiert werden, die insbesondere vor dem Hintergrund des ganzheitlichen Ansatzes von Veränderung von besonderer Bedeutung sind. Der Aufsatz endet mit einem kurzem Fazit.

Die voranschreitende Digitalisierung und die vielfältigen disruptive Geschäftsmodelle fordern von den meisten Unternehmen eine Transformation der bisherigen Strukturen und Prozesse. Stand bisher die Effizienz im Vordergrund, so gilt es mehr und mehr, sich von der Kontrolle und den vordefinierten Wegen zu lösen, um flexibler agieren und notwendige neue Lösungen entwickeln zu können. Aber diese Veränderung wird immer durch das Umdenken der einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter eingeleitet, entwickelt und umgesetzt. Dennoch herrscht oft Unsicherheit vor, welche Transformationsprozesse die richtigen sind und wohin diese am Ende führen. Denn die Szenarien sind meist nicht vorher abbildbar. Umso wichtiger ist es, verschiedene Maßnahmen umzusetzen, diese zu testen, zu experimentieren und aus möglichen Rückschlägen Erfahrungen zu generieren. Die Basis hierfür ist eine Unternehmenskultur, die zu Initiativen ermutigt und das Engagement des Einzelnen stärkt, sodass Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und Fehler zu machen, gefördert werden. Insofern ist der Umgang mit Fehlern und den daraus resultierenden Maßnahmen ein zentraler Faktor für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Das folgende Kapitel zeigt in einem kurzen Überblick die Veränderungen und damit einhergehenden Herausforderungen der sich täglich wandelnden Arbeitswelt. In einem Exkurs wird deutlich gemacht, dass Flexibilisierung eine notwendige Voraussetzung für eine nachhaltig funktionierende und erfolgreiche Wirtschaft in Zeiten der Digitalisierung ist und dass die 40-Stunden-Woche und andere veraltete Standards dringend neu gedacht werden müssen. Im weiteren Verlauf erläutert die Autorin, weshalb es so wichtig ist, dass Organisationsstrukturen flexibilisiert und Firmen zu atmenden Organisationen werden. Der letzte Abschnitt des Kapitels zeigt die Möglichkeiten und Vorteile des Modells Jobsharing und liefert Argumente dafür, dass Jobsharing eine strategische Lösung für viele Herausforderungen dieser Zeit ist und gleichzeitig auch eine Win-win-win-Situation für Arbeitnehmer, Unternehmen und Gesellschaft.

Digitalisierung und Globalisierung erhöhen die Wettbewerbsintensität und Dynamik auf vielen Märkten. Darauf müssen Unternehmen mit erhöhter Agilität reagieren. Ein möglicher Weg hierfür ist der Einsatz neuer Formen der Arbeitsorganisation. Eine solche Arbeitsorganisationsform, die in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, ist Crowd Work. Das Grundprinzip besteht darin, dass ein Crowdsourcer, beispielsweise ein Unternehmen, einer Gruppe potenzieller Crowdsourcees, meist Individuen, in einem offenen Aufruf die freiwillige Übernahme von Arbeit anbietet. Dieses Arbeitsorganisationsprinzip kann in unterschiedlichen Ausprägungsformen eingesetzt werden: Extern, intern (mit eigenen Beschäftigen) oder unter Einbezug verschiedener externer und interner Gruppen („bring your own crowd“). Allen gemeinsam ist, dass ein großer Teil der Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungserbringung über elektronische Crowdworking-Plattformen stattfindet. In diesem Beitrag wird auf die Rolle der derzeit am häufigsten vorkommenden externen Crowdworking-Plattformen abgezielt, die als Intermediäre den Leistungserbringungsprozess koordinieren. Mittlerweile lassen sich sehr viele Wertschöpfungsaktivitäten und Geschäftsprozesse mittels solcher Crowdworking-Plattformen abwickeln. In diesem Beitrag wird aufgezeigt, welche Leistungen diese Crowdworking-Plattformen erbringen, wie sie das tun und welche Vor- und Nachteile mit der Einschaltung solcher Crowdworking-Plattformen verbunden sind. Hierbei wird auf den deutschen Markt abgezielt, in dem es seit Anfang 2017 bereits 32 Crowdworking-Plattformen gibt, die ihren Sitz oder zumindest einen (physischen) Standort haben. Der Beitrag macht zudem deutlich, dass Organisationsgrenzen immer duchlässigerer werden und Unternehmen künftig auf einen Mix aus internen Mitarbeitern, Freelancern, „klassischem“ Outsourcing sowie der Abwicklung von Arbeit über Crowdworking-Plattformen setzen werden (230 Wörter).

Die menschliche Arbeit wie auch die Personalarbeit muss zwischen Automatisierung und Individualisierung neu ausgerichtet werden. Dies erfordert eine Besinnung auf das Wesentliche: Wo wollen wir mit der Arbeit hin und wie verändert sich, was wir für gute Arbeit tun müssen? Nur das Angebot individuell bester Bedingungen für gute (Zusammen-)Arbeit ermöglicht den Zugriff auf die richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Maß.

Personalarbeit ist dabei im Kern Führungsaufgabe – und Führung für die digitale Zukunft wird nur erfolgreich, wenn es gelingt, die besten Menschen für Zusammenarbeit zu begeistern und Bindung an das Unternehmensziel in einer individualisierten, globalisierten, dezentralisierten, digitalen Welt zu generieren und zu halten.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung unterstützen und vereinfachen. Damit Individuen in Beziehungen und Zusammenarbeit ihr volles Potenzial einbringen können. Dies setzt einen Themenfokus, Prozesse und Rollen voraus, die heute nur teilweise bekannt, häufig noch nicht umgesetzt und nicht in die Qualifizierung integriert sind.

Dies zu erreichen bedeutet eine Transformation der Rahmenbedingungen für Unternehmen und das, was wir heute als Human Resources Management kennen: Wer wie und wieviel Personalarbeit leistet und wie wir dahin kommen, geht über eine HR-Transformation hinaus und steht im Kontext neuer Kompetenz- und Ressourcenorganisation.

Mitarbeiter und ihr Wissen (Humankapital) werden zunehmend zu einem unternehmenskritischen Produktions- und Wettbewerbsfaktor. Daher trägt eine an der Unternehmensstrategie orientierte strategische Personalplanung und -entwicklung durch konstante Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern wesentlich zum Erreichen der langfristigen Unternehmensziele bei. Das Talentmanagement legte den Fokus bisher insbesondere auf eine kleine Anzahl hochqualifizierter, festangestellter Mitarbeiter. Die aktuellen gesellschaftspolitischen und technologischen Entwicklungen stellen Unternehmen jedoch vor neue Herausforderungen. Nicht nur, dass die Digitalisierung durch die technischen Entwicklungen andere Arten der Zusammenarbeit ermöglicht, auch der Wertewandel und die damit einhergehenden veränderten Vorstellungen von Karriere und Lebensgestaltung fordern ein Umdenken. Die klassische Vollzeit-Schornsteinkarriere in einem Unternehmen wird in Teilen abgelöst von individuelleren Karrieremustern. Für Unternehmen gilt es, Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung, Karriereangebote und natürlich auch die übrigen personalpolitischen Maßnahmen so zu gestalten, dass sie langfristig als attraktiver Arbeitgeber für hochqualifizierte Mitarbeiter wahrgenommen werden, ein Umfeld für hohe Performance bieten und somit einen wesentlichen Vorteil im Wettbewerb erreichen können.

The war of talents is on! – Unternehmen aller Branchen beklagen einen Mangel an Kräften mit digitaler Expertise: Laut Handelsblatt sind allein im 1. Quartal 2017 im Onlinemarketing 4322, im E-Commerce 2673, im Cloud Computing 2052 und in dem Berufsfeld Analytics/Big Data 1396 Stellen zu besetzen. Die Position eines Online/Digital Marketing Managers ist laut Gehaltsreport des BVDW e. V. und Kienbaum zum „Thema Arbeiten in der digitalen Wirtschaft 2016“ als meist gesuchte Stelle identifiziert worden. Wie kann ein Unternehmen diese begehrte Zielgruppe an Kandidaten für sich gewinnen? Bereits der erste Kontakt mit potenziellen Kandidaten kann entscheidend sein und erfolgt häufig über Karrierewebseiten und Stellenanzeigen. Stellenanzeigen sollten demnach gezielt geplant werden, indem sie den spezifischen Bedürfnissen der Kandidaten entsprechen und in einer Gesamtstrategie auf die Employer Brand einzahlen. Um eine erste fundierte Grundlage für das HR-Management zu schaffen, hat die Hamburg Media School zusammen mit dem BVDW und eye square eine der ersten wissenschaftlichen Untersuchungen hinsichtlich der impliziten Wirkungen der Anredeformen in Stellenanzeigen in Zusammenhang mit der Employer Brand Personality und der Unternehmens-Life-Stage durchgeführt. Die Ergebnisse der ersten Untersuchung zeigten u. a., dass die Kandidatenansprache einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensperzeption (Grad der Innovation, der Offenheit und des Erfolgs) haben kann.

Innerhalb der letzten 15 Jahre hat die Gesellschaft einen dramatischen Wandel vollzogen. Blicken wir zurück, wird erst richtig bewusst, wie stark sich unser Alltag tatsächlich verändert hat: Bis kurz nach der Jahrtausendwende wurde das Internet von einigen wenigen „Webmastern“ kontrolliert und Mobiltelefone wurden zum Telefonieren und SMS-Schreiben genutzt. Wir waren reine Konsumenten.

Heute verwenden wir wie selbstverständlich Smartphones und Tablets, um Dienste aus dem Internet zu nutzen. Die ursprüngliche Nutzung als Telefon gerät mehr und mehr in den Hintergrund. Auch die Beziehung zum Internet hat sich grundlegend geändert: Jeder Nutzer ist auch gleichzeitig Produzent von Inhalten wie beispielsweise auf sozialen Netzwerken.

Unter der „digitalen Revolution“ verstehen wir die gravierenden Veränderungen, die mit der Entwicklung und Verbreitung neuer Digitaltechnologien einhergehen. In diesem Kapitel soll es um diese Revolution gehen und die Veränderungen, die das Recruiting dadurch erfahren hat. Dabei immer im Blick sind die neuen Möglichkeiten, als Unternehmen passendes Personal zu finden.

In unserem Beitrag wollen wir Sie in die Welt der digitalen Daten entführen. Beginnend mit einer Einführung in das Thema, seine Entstehung und Definition werden wir von Abschnitt zu Abschnitt spezifischer, bis wir einige konkrete Anwendungen der Personalarbeit betrachten. Das Thema betrifft dabei selbstverständlich sämtliche HR-Bereiche. Mit einer allumfassenden Betrachtung würden wir allerdings den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Und dennoch soll unser Artikel ein Stück weit Licht ins Dunkel bringen und auch die Vorzüge von Big Data für die Arbeitswelt von morgen beispielhaft darstellen.

Dass Menschen sich hinsichtlich ihrer Lebensentwürfe und ihrer Ansprüche an Arbeit unterscheiden, ist keine neue Erkenntnis. Eine vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderte repräsentative Studie auf Basis von Tiefeninterviews zeigt jedoch, dass sich in Deutschland mittlerweile sehr differenzierte Vorstellungen einer idealen Arbeitswelt herausgebildet haben, deren Heterogenität Unternehmen und Politik vor besondere Herausforderungen stellen. Die sieben aus der Studie abgeleiteten, idealtypisch beschriebenen „Wertewelten“ unterstreichen vor allem eines: „One size fits all“ funktioniert auch in der Arbeitswelt nicht mehr.

Schneller, höher, weiter – so lautet die Maxime des modernen Lebens. Anerkennung, Titel und Status sind für viele das Nonplusultra und das persönliche Ziel auf dem individuellen Weg.

Vor allem im beruflichen Umfeld herrschen ökonomische Zwänge, die den Takt vorgeben und den Druck zu noch mehr Handeln erhöhen.

Die Leistungsspirale ist für keinen Menschen nach Belieben belastbar; dies gilt für Arbeitnehmer und für Arbeitgeber gleichermaßen und hat somit essenzielle Bedeutung für Unternehmen und deren Wettbewerbsfähigkeit.

Mehr denn je gilt es heute, Mitarbeiter dazu einzuladen, ihre individuellen Kraftquellen zu entdecken und zu nutzen, um Motivation und Leistung nicht nur durch äußere Anreize zu schaffen, sondern durch eine innere Haltung nachhaltig zu kultivieren. Sich selbst achtsam zu managen und zugleich auch ein achtsamer Manager für andere zu sein, kann zu einer Team- und Unternehmenskultur führen, die nicht nur Vorteile für jeden Einzelnen, sondern auch für das gesamte Unternehmen erreichen kann.

Im Folgenden wird aufgezeigt,

Kein Mensch ist eine Insel. Das gilt insbesondere auch für die Arbeitswelt, in der Ergebnisse heute zumeist in Teams erzielt werden. Der Beitrag schildert auf Basis der Positiven Psychologie, wie gelungene Beziehungen den Unternehmenserfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeiter einer Organisation steigern können. Die Positive Psychologie stellt eine eigenständige, noch junge Teildisziplin innerhalb der akademischen und anwendungsorientierten Psychologie dar. Sie widmet sich der Erforschung von erstrebenswerten menschlichen Erfahrungen, wünschenswerten Persönlichkeitseigenschaften, gelungenen Beziehungen, und erstrebenswerten Eigenschaften von Organisationen. Dieser Beitrag widmet sich dem Aspekt der positiven Beziehungsgestaltung in Unternehmen. Dazu werden verschiedene Forschungsergebnisse vorgestellt, u. a. im Bereich der relationalen Energie, der kollektiven Intelligenz und der emotionalen Ansteckung.

Unternehmertum und Gründergeist sind für eine fortschrittliche Gesellschaft von großer Bedeutung. Die Selbstständigkeit und insbesondere Entrepreneurship, also konzeptinnovative Gründungen, sind nicht nur Treiber einer innovativen und dynamischen Wirtschaft, sondern können auch einen wichtigen Beitrag zu einer selbstbestimmten und wertegetriebenen Arbeitswelt leisten. Durch die Digitalisierung und zunehmende Automatisierung von Arbeitsprozessen werden ganze Branchen revolutioniert und auch das Lohnarbeitssystem wird gezwungen, sich weiterzuentwickeln. Es entstehenden Freiräume und Möglichkeiten, Arbeit neu zu organisieren und selbstbestimmter zu arbeiten, ohne auf Wohlstand verzichten zu müssen. Im Wandel von der Industrie- zu einer Wissensgesellschaft könnten freie und unternehmerische Arbeitsmodelle an Bedeutung gewinnen. Obwohl der Selbstständigkeit in Deutschland derzeit vergleichsweise wenig Relevanz beigemessen wird (vgl. Mai und Schwahn WISTA – Wirtschaft und Statistik, 3, 2017, S. 18), bestehen berechtigte Zweifel daran, ob eine „Kultur der Unselbstständigkeit“ nicht auch Probleme mit sich bringt. Eine sich entwickelnde Gesellschaft braucht kreative und innovative Konzepte in allen Bereichen des Zusammenlebens. Noch nie war es für den Einzelnen besser möglich, sich einzubringen und an der Gestaltung von Arbeit und Wirtschaft aktiv teilzunehmen. Die Prinzipien des Entrepreneurships werden bisher wenig genutzt, der Begriff von Start-ups bis Solo-Selbstständigkeit jedoch für fast jede Form der unternehmerischen Aktivität verwendet. Eine differenzierte Betrachtungsweise und Verdeutlichung der Möglichkeiten eines „Citizen Entrepreneurships“ (Faltin 2008b) ist hier sinnvoll. Die große Chance des Entrepreneurships liegt in der Potenzialentfaltung der Zivilgesellschaft, in der sich der Einzelne als gestaltender Akteur in der Wirtschafts- und Arbeitswelt versteht. Entrepreneurship ist hierfür modernes Instrument und Praxis, in einer ökonomisch mündigen und sozial verantwortlichen Gesellschaft und Ermöglicher einer neuen, unternehmerischen Arbeitskultur.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt ist mit vielen Hoffnungen, aber auch Sorgen verbunden. Ein großes Versprechen ist mehr Flexibilität – und zwar nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Beschäftigte. Doch führt ‚New Work‘ automatisch zu größeren Freiheiten? Oder sind wir nicht eher auf dem Weg in einen digitalen Taylorismus, bei dem die scheinbare Freiheit durch Entgrenzung, algorithmische Steuerung und Überwachung unterminiert wird? Arbeit wird durch Hightech nicht automatisch besser. Entscheidend ist die Gestaltungsperspektive, um die Potenziale zu realisieren. Eine Herausforderung für die Akteure der Arbeit, denn gefragt ist eine Politik der Ermöglichung.

Die Arbeitswelt hat sich immer wieder an die industriellen Rahmenbedingungen angepasst. Dies reicht vom „Arbeiten 1.0“ (Anfänge der Industriegesellschaft, erste Arbeiterorganisationen) über „Arbeiten 2.0“ (Beginn der Massenproduktion, Anfänge des Wohlfahrtsstaates) bis hin zum „Arbeiten 3.0“ (Globalisierung, Weiterentwicklung der Sozialen Marktwirtschaft). Derzeit ist zu beobachten, dass Güter und Dienstleistungen zunehmend auf digitaler und vernetzter Basis hergestellt werden („Arbeiten 4.0“). Damit auch unter diesen Bedingungen Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit erhalten bleiben, muss der Arbeitsschutz sich weiterentwickeln. Der Beitrag zeigt die Elemente und Erfolgsbedingungen eines solchen „Arbeitsschutzes 4.0“ auf.

Die Digitalisierung des Arbeitsplatzes hat den Umgang der Menschen mit Informationen aller Art einschneidend verändert. Dies beginnt mit der Menge von bei Arbeitnehmern am Arbeitsplatz zusammenlaufenden und verarbeiteten Informationen und endet mit den dadurch möglichen Methoden für Arbeitgeber, Arbeitsprozesse und -ergebnisse schnell und einfach erfassen und kontrollieren zu können. Anders als noch vor wenigen Jahren kommt heutzutage nicht nur dem Datenschutz sondern auch der Datensicherheit im Arbeitsbereich ein wesentlich höherer Stellenwert zu. Hier stellen sich für Unternehmen im Wesentlichen zwei Aufgaben. Arbeitnehmer müssen zum einen klare Leitlinien und Standards für eine rechtssichere Handhabung insbesondere im Bereich der Verarbeitung personenbezogener Kundendaten an die Hand bekommen. Mit Blick auf Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse ist es daneben ebenso unabdingbar, die Sicherheit sämtlicher Daten bei der Speicherung und Weiterverarbeitung durch hohe Prozessstandards im Unternehmen zu gewährleisten. Gerade die immer öfter anzutreffenden Möglichkeiten der Nutzung privater Endgeräte durch Arbeitnehmer oder die dienstliche und private Internetnutzung im Beruf bringen hier mitunter große Herausforderungen für den Datenschutz und die Datensicherheit mit sich, die es zu meistern gilt. Des Weiteren müssen arbeitgeberseitig die Vorgaben zum Beschäftigtendatenschutz beachtet werden, für welche ab 2018 das neue Bundesdatenschutzgesetz und die EU-Datenschutzgrundverordnung gelten. Davon betroffen ist auch das IT-Outsourcing.

Die Digitalisierung der Wirtschaft und vieler anderer Lebensbereiche stellt auch Betriebs- und Personalräte vor neue anspruchsvolle Aufgaben. Angesichts des schnellen Wandels der Arbeits- und Lebenswelten haben sie eine große Mitverantwortung bei der Frage, wie informationstechnische Systeme („IT-Systeme“) künftig gestaltet und genutzt werden.

Der Gesetzgeber hat die Beteiligung des Betriebsrats beim Einsatz von technischen Kontrolleinrichtungen vorgeschrieben. Dieses Mitbestimmungsrecht dient dazu, dass die Betriebsparteien die Grenzen zwischen zulässigen Kontrollen durch den Arbeitgeber und nicht gerechtfertigten Eingriffen in das Persönlichkeitsrecht der Arbeitnehmer bereits während der Planung solcher Einrichtungen ausloten.

Diese Beteiligung nach § 87 (1), Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), die ursprünglich auf ganz andere Arten von optischen oder mechanischen Kontrolleinrichtungen gemünzt war, hat sich zum zentralen Anknüpfungspunkt der betrieblichen Mitbestimmung bei IT-Systemen entwickelt.

Die Fokussierung auf „technische Einrichtungen“ hat jedoch auch zu einer eher technikorientierten Sichtweise verleitet. Im Folgenden wird die Forderung begründet, dass die IT-Mitbestimmung stärker die Mensch-Maschine-Interaktion in den Mittelpunkt rücken und den IT-Einsatz als Teilaspekt der Arbeitsgestaltung betrachten sollte.

Wie steht es eigentlich um Ihre digitalen Kompetenzen? Jene Kompetenzen, die Sie benötigen in einer Welt, die immer digitaler und globaler wird, sich immer schneller verändert und in der Roboter zu Kollegen oder Konkurrenten werden. Oder anders gefragt: Fühlen Sie sich für die Gegenwart, aber auch Ihre berufliche Zukunft, gut gerüstet? Wenn Sie Mitarbeiterverantwortung haben, welche Kompetenzen sollten diese – über ihren Fachbereich hinaus – mit Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung besitzen? Wenn Sie Kinder haben, was geben Sie ihnen mit auf ihren Weg, damit sie ein erfolgreiches und glückliches Leben führen können?

Digitalisierung und die damit zusammenhängende digitale Transformation ist auf Unternehmensebene in aller Munde. Die wenigsten Unternehmen scheinen dabei gut aufgestellt. Die meisten nennen die mangelnden digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter als Ursache. Aber auch der Einzelne merkt, dass Einiges anderes ist als früher und fragt sich, wie er mit der neuen Realität in Form von Smartphones, Facebook und Slack, aber auch mehr Leistungsdruck, Unsicherheit und einer gänzlichen neuen Art zu arbeiten, umgehen soll.

Veränderungen des Kontextes, gerade in dem Maße wie wir sie aktuell sehen, ziehen immer auch Veränderungen der benötigten Kompetenzen von Firmen und jedes Einzelnen nach sich. Diese neuen Anforderungen gehen jedoch weit über die Nutzung digitaler Technologien und Medien hinaus. So geht es bei der digitalen Transformation im Kern auch nicht um die Einführung neuer Technologien, sondern um die Weiterentwicklung jedes Einzelnen von uns, die es uns möglich macht mit den massiven äußeren Änderungen Schritt zu halten – beruflich wie privat.

In diesem Beitrag nehmen wir Sie mit auf die Suche nach der Antwort auf die Frage: Welche Kompetenzen benötigen wir heute und zukünftig, um in unserer durch die Digitalisierung geprägten Welt erfolgreich zu sein – und, auch das darf man im 21. Jahrhundert erwarten, darüber hinaus auch glücklich.

Die Wiege des Internet stand in amerikanischen Hochschulen. Zumindest gilt das für den Vorläufer des Internet, das Arpanet. Aber auch andere Wissenschaftseinrichtungen wie etwa das CERN in der Schweiz haben eine maßgebliche Rolle zur Evolution des Internet als Wissens- und Wissenschaftsplattform gespielt. Doch scheint sich zumindest in Deutschland die enge Verknüpfung von Digitalisierung, Forschung und Lehre nicht ohne Weiteres zu entwickeln, erst Recht nicht zu verselbstständigen. Das verwundert, denn immerhin studieren in Deutschland ca. 2,8 Mio. internetaffine junge Menschen (Statistisches Bundesamt 2017). Doch deren Nachfrage nach digitalen Lernerlebnissen scheint noch nicht auszureichen, um entsprechende Lehr- und Lernformen flächendeckend umzusetzen und die Digitalisierung der Hochschulen spürbar voranzutreiben.

In diesem Beitrag soll weniger geklärt werden, warum die Digitalisierung der Hochschule kein Selbstläufer ist. Es geht vielmehr um eine Vision für die digitale Hochschule. Diese Vision zeigt, dass es sich für Hochschulen lohnt, digitale Technologien in Lehre, Forschung, bei Prüfungen und in der Verwaltung einzusetzen. Entscheidend für die Umsetzung dieser Vision ist allerdings, dass Digitalisierung nicht nur als inkrementelle Ergänzung bestehender Strukturen gesehen wird, sondern die Strukturen selbst infrage gestellt und verändert werden.

Personalentwicklung in der Zukunft der Arbeitswelt muss sich komplexen Herausforderungen stellen. Der komplette Personalentwicklungsprozess mit den Beteiligten Führungskraft, Personalentwicklung und Lernender wird bedarfsorientierter, schneller und vor allem durch den Lernenden selbstgesteuerter als dies im Moment in vielen Organisationen der Fall ist. Um zukunftsfähig in der Arbeitswelt 4.0 zu bleiben, müssen sich Organisationen zu lernenden Organisationen entwickeln und eine förderliche Lernkultur schaffen. Wenn Wissen morgen schon von gestern und damit veraltet ist, sollten Personalentwicklungsmaßnahmen schnell zugänglich gemacht und immer auf dem aktuellsten Stand sein. Es etablieren sich vor allem im Bereich Onlinelernen, Social Collaboration und Peer-Feedback vielversprechende Tools, welche in der Transformation der Personalentwicklung hin zu ganzheitlichen Entwicklungsprozessen einen sinnvollen Beitrag leisten können. Im Folgenden werden Kontext und Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 beschrieben, um die Rolle der Personalentwicklung 4.0 abzuleiten. Anschließend werden für die Personalentwicklung 4.0 geeignete Entwicklungsmaßnahmen und ein Praxisbeispiel vorgestellt.

Die wirtschaftlichen Veränderungen in den letzten Jahren werden als plötzlicher, disruptiver, technischer Wandel interpretiert und Digital Leadership auf Technik- und New-Work-Komponenten reduziert und weniger als evolutionäre Veränderungen begriffen, die ihren Ursprung in der Hippie-Bewegung der späten 60er- und 70er-Jahre hat. Dieser Beitrag möchte auf der einen Seite den Blick weiten für die gesellschaftliche und ökonomische Transformation von der Ersten Moderne der Industriegesellschaft in die Zweite Moderne der Netzwerkgesellschaft und auf der anderen Seiten herausarbeiten, wie sehr die 68er-DNA ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Silicon-Valley-Ökonomie ist. Erst in der Kombination von Technikaffinität, dem Verständnis für die Ambivalenzen der digitalen Transformation und dem antiautoritären Mindset ist Digital Leadership wirklich umgesetzt.