Auf dem Weg zur Arbeit 4.0

Hinter dem Schlagwort Arbeit 4.0 verbergen sich mehrere zentrale Trends und Entwicklungen, die unsere Arbeitswelt nachhaltig prägen. Neben der derzeit stark fokussierten digitalen Transformation sind dies zum einen die Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften sowie Entwicklungen im Hinblick auf das Erwerbspersonenpotenzial. Zum anderen sind die zunehmende Volatilität und Entwicklung zur Wissens- und Innovationsökonomie als entscheidende Treiber der Veränderung zu identifizieren. Nicht zuletzt nehmen Individualisierung und Wertewandel Einfluss auf die „Arbeit 4.0“. Die Konsequenzen, die diese Trends für jedes Individuum und die Unternehmen mit sich bringen, sind vielfältig und eng miteinander verwoben. Dabei geht es insbesondere um einen tiefgreifenden Wandel der Arbeitsformen und -beziehungen sowie der Kompetenzanforderungen und Berufsbilder. Die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten verschwimmen zusehends, und es gilt darüber hinaus, der immer größer werdenden Vielfalt in den Belegschaften gerecht zu werden, um alle Potenziale gleichermaßen wertzuschätzen und zu nutzen. Die Herausforderungen sind beträchtlich, doch durchaus gestaltbar.

Der Digitalisierung kommt eine zentrale Rolle zu, wenn es um die Trends und Entwicklungen auf dem Weg zur Arbeit 4.0 geht. Jedoch wird die Digitalisierung vielfach in erster Linie auf technische Aspekte reduziert und die Konsequenzen jenseits der Technik werden nicht ausreichend thematisiert. Dieser Beitrag nimmt einen ganzheitlichen Blick auf das System Arbeit ein, indem auf unterschiedlichen Ebenen die hohe Bedeutung sozialer Innovationen und sozialer Transformation im Kontext technischer Innovationen und Prozessinnovationen dargestellt wird.

Die Beschäftigungsfähigkeit oder Employability der Mitarbeitenden erhält vor dem Hintergrund der aktuellen Trends und Entwicklungen in der Arbeitswelt eine immer bedeutsamere Rolle. Dabei geht es nicht nur darum, fachlich kompetent zu sein und es auch zu bleiben. Vielmehr tragen überfachliche Kompetenzen, die viel beschworenen „Soft Skills“, in gleichem Maße zur Beschäftigungsfähigkeit bei. Nicht zu vergessen ist das Zusammenspiel von Kompetenzen, Gesundheit und Motivation im „magischen Dreieck der Employability“. Um ein ganzes Erwerbsleben lang beschäftigungsfähig zu bleiben, bedarf es des eigenverantwortlichen Umgangs der bzw. des Einzelnen mit ihrem bzw. seinem „Vermögensgut“, aber auch der Wahrnehmung der Unternehmensverantwortung seitens der Arbeitgeber. Gerade in Hinblick auf Unternehmenskultur und Führung, aber auch in Arbeitsorganisation, Kompetenzentwicklung und der Gestaltung von Werdegängen liegen entscheidende Stellschrauben, um Mitarbeitende beschäftigungsfähig zu halten.

Für die Unternehmen und ihre Beschäftigten heißt die Herausforderung, gemeinsam „fit für die Zukunft“ zu werden. Das zukunftsfähige Unternehmen braucht qualifizierte, engagierte und flexible Mitarbeitende. Diese wiederum brauchen zukunftsfähige Kompetenzen und suchen Perspektiven. Unternehmen und Beschäftigte sind aufeinander angewiesen und unterliegen letztlich den gleichen Marktmechanismen.

Dem Unternehmen fällt vor diesem Hintergrund die Verantwortung zu, rechtzeitig sich abzeichnende Entwicklungen zu thematisieren und entsprechende Weichenstellungen für die Belegschaft vorzunehmen. Angebote zur stetigen Entwicklung und Förderung zukunftsfähiger Kompetenzen für alle Beschäftigten zeichnen den modernen „employer of choice“ aus. „Der bzw. die Mitarbeitende von morgen“ denkt perspektivisch, richtet sein bzw. ihr Handeln danach aus und ist dementsprechend auf Veränderungen vorbereitet. Er oder sie übernimmt die Verantwortung für die Gestaltung der eigenen beruflichen Entwicklung.

Eine systematische und nachhaltige Employability-Förderung ermöglicht das Heben und Nutzen der Potenziale. Der Weg von der Idee zur „passenden“ Haltung ist ein weiter; er gelingt, wenn alle Beteiligten, Unternehmensleitung, Führungskräfte, Personalverantwortliche, Betriebsräte und Beschäftigte die Anforderungen, die Chancen und den Nutzen für den Einzelnen bzw. die Einzelne wie das Unternehmen erkennen.

Was verbindet die Begriffe Fachkräftemangel und Arbeitgeberattraktivität? Welche Schlüsse ziehen wir aus der Tatsache, dass wir uns in einem Generationenhaus befinden? Wie reagieren wir auf zunehmende Dynamik und Komplexität? Eine Antwort darauf ist das Angebot alternativer Karrierewege bzw. Laufbahnmodelle. Bei den VPV Versicherungen, kurz VPV, berücksichtigen wir dabei die ganz unterschiedlichen Bedürfnisse, sowohl die unserer Mitarbeitenden als auch die unseres Unternehmens – jetzt und mit Blick auf die Zukunft.

Die gesellschaftliche Vielfalt spiegelt sich in vielen Unternehmen in einer steigenden personalen Vielfalt wider, die unser tägliches Zusammenleben und -arbeiten prägt. Potenziale und Risiken, die damit einhergehen nehmen Einfluss auf die Unternehmens-Performance. Welche Rahmenbedingungen notwendig sind, damit eine inklusive Arbeitskultur der Wertschätzung entsteht und alle Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten optimal einbringen können, wird im vorliegenden Beitrag anhand von exemplarischen Gestaltungsfeldern erörtert.

Das Diversity Management der Commerzbank bündelt die Diversity-Aktivitäten der Bank und entwickelt die dafür notwendigen Konzepte. Entstanden ist es aus dem Thema Chancengleichheit. Ende der 1980er Jahre machte eine Mitarbeiterbefragung deutlich, dass weibliche Beschäftigte bessere Karrieremöglichkeiten einfordern. Pilotprojekte, etwa Seminarangebote speziell für Mitarbeiterinnen, ein Frauennetzwerk, die erste betriebliche Kinderausnahmebetreuung in Deutschland oder eine wissenschaftliche Studie, die den Wert von Betreuungsplätzen für die Bank quantifizierte, kennzeichneten die Arbeit der ersten Jahre. Heute wird das Diversity Management am Bedarf der Geschäftseinheiten und Regionen strategisch ausgerichtet und über ein Global Diversity Council gesteuert. Der Fokus liegt auf zentralen Handlungsfeldern wie beispielsweise Frauen in Führungspositionen, Zusammenarbeit der Generationen oder sexuelle Orientierung. Die Bank bietet umfassende Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf und begleitet sieben Mitarbeiternetzwerke. Diversity ist zu einem festen Bestandteil der Commerzbank-Unternehmenskultur geworden.

Die Integration von Flüchtlingen in die deutsche Gesellschaft und insbesondere in den Arbeitsmarkt stellt angesichts der massiven Zuwanderungsströme seit dem Jahr 2015 eine der größten Herausforderungen für Unternehmen dar. Von großem Interesse ist dabei, welche Erfahrungen die Betriebe bereits gemacht haben, woran sich ihre Bereitschaft zur Integration festmacht und welche Chancen und Hemmnisse sie erkennen. Darüber hinaus empfiehlt es sich, den Blick auf solche Initiativen und Projekte zu richten, die aktiv die Herausforderung annehmen und den Weg für eine gelungene Integration ebnen.

Steigende Lebenserwartung und geringe Geburtenzahlen führen zu einer Alterung der Gesellschaft. Verstärkt wird dies dadurch, dass die so genannten „Babyboomer“ in den kommenden Jahren in Ruhestand gehen. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass ältere Menschen gerne bereit sind, Ihre Erfahrungen auch im Rentenalter noch produktiv einzubringen. Mit der Bosch Management Support GmbH schuf Bosch bereits 1999 eine Plattform, über die Pensionäre (wegen der besseren Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet; jedoch verstehen sich darunter sowohl Frauen als auch Männer) für zeitlich begrenzte Aufgaben an interessierte Stellen im Konzern vermittelt werden können. Zwischenzeitlich hat sich daraus eine internationale Organisation entwickelt, die im letzten Jahr weltweit rund 60.000 Manntage an Beratungs- und Unterstützungsleistung vermitteln konnte.

Um auf zentrale Megatrends und die mit ihnen einhergehenden Konsequenzen schnell reagieren zu können, benötigen Unternehmen eine strategische Personalplanung. Dabei geht es nicht nur darum, den heutigen Personalbestand und -bedarf in den Blick zu nehmen. Vielmehr sind auch zukünftige Entwicklungen mitzudenken, die die Verfügbarkeit des Personals in quantitativer und qualitativer Hinsicht tangieren. Damit auch langfristig gesehen das notwendige Personal zur richtigen Zeit, am rechten Ort und mit der richtigen Qualität zur Verfügung steht, bedarf es einer strukturierten Vorgehensweise. Ausgehend von der Bildung von Jobfamilien bis hin zur Ableitung von Folgeplanungen zeigt der Beitrag bewährte Methoden und Vorgehensweisen, die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch eine weitsichtige strategische Personalplanung sicherzustellen.

Als innovativer Mittelständler aus dem rheinland-pfälzischen Arzfeld beschäftigt sich die Firma Zahnen Technik GmbH mit den Zukunftsthemen Energie und Ressourcenschutz. Eine große Herausforderung besteht darin, auch künftig über eine ausreichende Zahl qualifizierter Beschäftigter zu verfügen. Neben der Einführung einer Arbeitgebermarke im Jahr 2011 wird eine strategische Personalplanung als unerlässlich angesehen, um dieses Ziel zu erreichen.

Das Modehaus Marx in Trier blickt auf eine lange Tradition zurück. Derzeit sind 87 Mitarbeitende in dem Unternehmen des Textil-Einzelhandels tätig. Seit dem vergangenen Jahr setzt sich Karin Kaltenkirchen, die Geschäftsführerin des Modehauses Marx, intensiv mit strategischer Personalplanung auseinander. Im Interview mit den Herausgeberinnen erläutert sie, wie sie sich der Thematik nähert und welche Tipps sie anderen kleinen und mittelständischen Unternehmen gibt, die sich auch auf den Weg machen möchten, auf strukturierte Weise vorausschauend ihre Personalressourcen zu planen.

Die Trends und Entwicklungen der Arbeitswelt bringen einen nicht zu unterschätzenden Zielkonflikt in der Zeitpolitik mit sich. Während aus betrieblicher und volkswirtschaftlicher Sicht die Notwendigkeit besteht, alle Zeitreserven zu heben, steigt gleichzeitig das Bedürfnis nach Entschleunigung und Balance in einem immer länger werdenden Erwerbsleben an. Dieser Zeitkonflikt lässt sich durch innovative Arbeitszeitmodelle entschärfen. Zu nennen sind vor allem Vertrauensarbeitszeit und Langzeitkonten sowie vollzeitähnliche Teilzeitmodelle und die Kombination flexibler Zeitmodelle mit mobilem Arbeiten. Einen ganzheitlichen Ansatz, der sich auf das gesamte Erwerbsleben bezieht und unterschiedliche Handlungsfelder umfasst, stellt das Konzept der sog. lebensphasenorientierten Personalpolitik dar. Es wird dem Wandel der Lebens- und Berufsphasen und der damit einhergehenden sehr stark schwankenden Zeitbedarfe/-potenziale der Beschäftigten über den gesamten Erwerbszyklus hinweg gerecht.

Globus Zell ist seit Jahren als familienfreundliches Unternehmen bekannt und erhielt in diesem Zusammenhang bereits zahlreiche Prämierungen und Zertifizierungen. Im Interview mit Petra Kannengießer, Projektleiterin Beruf und Familie und Bereichsleiterin Systeme, wird deutlich, dass gerade in Bezug auf die Arbeitszeitgestaltung hoher Wert auf Individualisierung und Lebensphasenorientierung gemäß dem „Prinzip der kleinen Schritte“ gelegt wird. Die in der Regel als große Herausforderung erachteten langen Öffnungszeiten im Handel werden hier als Chance genutzt, vielschichtige Beschäftigungsvarianten je nach Qualifikation, Neigung und Arbeitszeitmöglichkeiten zu bieten. Motivierte Mitarbeitende, sehr lange Betriebszugehörigkeiten und eine überdurchschnittlich hohe Mitarbeiterzufriedenheit in den regelmäßigen Befragungen spiegeln den Erfolg des ganzheitlichen Ansatzes bei Globus wider.