Betriebe schöpfen Reskilling-Potenzial nicht aus

Bis zum Jahr 2027 fehlen in Deutschland laut Institut der deutschen Wirtschaft fast 728.000 Fachkräfte. Unternehmen müssen daher auch ihre Weiterbildungsstrategien hinterfragen. Eine Studie weist Wege zum Aufbau von Future Skills.

Derzeit führen die Digitalisierung, die Verbreitung Künstlicher Intelligenz und Nachhaltigkeitsanforderungen zu massiven Veränderungen der Wirtschaft und der Arbeitswelt. Zunehmend werden andere und neue Kompetenzen erfolgsentscheidend. Dies gilt für Unternehmen ebenso wie für die Beschäftigten.

Firmen stehen unter Qualifizierungsdruck

Auch deutsche Unternehmen spüren angesichts der strukturellen Umwälzungen einen großen Qualifizierungsdruck, stellt der "HR-Report 2025" der Personalberatung Hays fest. Die Untersuchung mit dem Untertitel "Fit für die Arbeit der Zukunft - Die Bedeutung von Future Skills für Unternehmen und der Weg dorthin" entstand in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability. 975 Befragte aus Deutschland (69 Prozent), Österreich (15 Prozent) und der Schweiz (15 Prozent) nahmen daran teil.

48 Prozent der befragten Führungskräfte gaben dabei an, dass Upskilling einen hohen Stellenwert in ihrem Unternehmen hat, im Gegensatz zu Reskilling (36 Prozent) und Deskilling (14 Prozent).

Technologische Veränderungen als Treiber

Dem Report zufolge sind die wesentlichen Treiber für Up- und Reskilling-Aktivitäten der Unternehmen die technologischen Veränderungen (48 beziehungsweise 38 Prozent), veränderte Kundenwünsche (41 beziehungsweise 31 Prozent) sowie die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit (33 beziehungsweise 30 Prozent).

Insofern verwundert es nicht, dass Up- und Reskilling am häufigsten den IT-Bereich betreffen. Deskilling-Maßnahmen werden dagegen deutlich seltener umgesetzt und sind vermehrt in der Produktion und Logistik zu finden.

Unternehmen bevorzugen Upskilling

Zudem zeigt die Befragung, dass Upskilling offensichtlich die bevorzugte Weiterqualifizierungsoption der Unternehmen ist: Im Schnitt sind 46 Prozent der Beschäftigten in Upskilling-Maßnahmen einbezogen. Hingegen sind lediglich 27 Prozent von Reskilling betroffen. Für letzteres attestieren die Autoren des Reports noch Luft nach oben.

Ziel von Upskilling-Maßnahmen ist der Befragung zufolge vor allem die Erhöhung fachlicher (58 Prozent) und digitaler (57 Prozent) Kompetenzen. Beim Reskilling geht es hingegen in erster Linie um die Anpassung an neue Arbeitsbereiche (49 Prozent) und die Erhöhung der fachlichen Kompetenzen (46 Prozent). Zwar werden auch Soft Skills (12 Prozent) wichtiger, um die Transformation zu managen, aber sie stünden bislang nicht im Fokus der Qualifizierungsmaßnahmen.

Führungskräfte brauchen emotionale Kompetenzen

Gerade bei der Einführung von Reskilling-Maßnahmen sollten Führungskräfte jedoch über gute Soft Skills verfügen. Schließlich sind emotionale Kompetenzen gefordert, um mit Verunsicherung und Überforderungsgefühlen der Mitarbeitenden umzugehen. Und sie müssen Vertrauen aufbauen und Teams für ihre Arbeit befähigen.

So fürchten denn auch 33 Prozent der Führungskräfte den Widerstand der Beschäftigten im Falle von Reskilling. Noch größere Hürden sind für die Befragten jedoch der hohe Zeitaufwand für die Mitarbeitenden (46 Prozent) sowie die hohen Kosten (35 Prozent).

Vor allem Re- und Upskilling bedeuten höhere finanzielle Aufwände und größere Führungsverantwortung. Davor schrecken viele noch zurück und halten an Bewährtem fest." Alexander Heise, Hays CEO Deutschland und CEMEA.

Heise rät Unternehmen, jetzt in gute und langfristige Qualifizierungsstrategien für die Beschäftigten zu investieren, um die anstehenden Transformationen zu meistern.

Die Qualifizierungsstrategie braucht eine Zukunftsvision

Um eine Strategie zum Aufbau der langfristig nötigen Kompetenzen zu entwickeln, ist die Definition von "Future Skills in der Arbeitswelt 4.0" von Sylvana Drewes und Miriam Hägerbäumer hilfreich. Laut den Springer-Autorinnen ermöglichen Future Skills kompetentes Handeln an Arbeitsplätzen und in Handlungskontexten, die bisher noch gar nicht existieren. Dabei würden nicht nur Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten vorausgesetzt, sondern die Skills gingen mit Werten, Einstellungen, Motiven und Persönlichkeitseigenschaften einher, die eine Handlungsdisposition erzeugen. (Seite 7/8)

Hierzu passend clustert Moana Monnier die Future Skills in vier Gruppen (Seite 88):

• Digitale Skills: Umgang mit und Weiterentwicklung von digitalen Tools und Datenquellen
• Nachhaltigkeits-Skills: Wirtschaftliches Handeln unter Berücksichtigung von Klimawandel, Ressourcenknappheit und Umweltverschmutzung
• Intraindividuelle Skills: Anpassungsfähigkeit an Unsicherheiten und schnelle Veränderungen
• Interindividuelle Skills: Interkulturelle Kommunikations- und Kooperationskompetenz

Handlungsansätze für Unternehmen

Der HR-Report 2025 von Hays liefert indessen auch ganz konkrete Tipps, wie Unternehmen ihre Weiterqualifizierungsaktivitäten angehen sollten:

• Skilling-Bedarf strukturiert und regelmäßig erheben,
• Zuständigkeiten für die Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen eindeutig festlegen,
• Verbindung von Lernen und Arbeiten fördern,
• Maßnahmen datenbasiert und gezielt am Bedarf ausrichten,
• Weiterbildung und Qualifizierung im Personalgespräch thematisieren.