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25-01-2016 | Aus- und Weiterbildung | Schwerpunkt | Article

Wie Managerprogramme gelingen

Author: Michaela Paefgen-Laß

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Mit Kopf und Herz und Hand führen, heißt der Anspruch, den erfolgreiche Führungspersönlichkeiten erfüllen sollen. Doch von alleine lernt sich das nicht. Und wenn die Mitarbeiter an Wissen voraus sind – dann ist es Zeit für effektive Managerprogramme.

"Wissen ist Macht", verspricht eine alte Redewendung. "Wissensdurst ist Macht" wäre in Zeiten des digitalen Wandels richtiger. Das gilt besonders für Führungskräfte in Organisationen und Unternehmen. Per Studium und Ausbildung erworbenes Wissen allein reicht als Legitimation für die Führungsposition nicht mehr aus. Vernetztes Lernen, Wissensvermehrung durch Web 2.0-Technologien und Wissensaustausch im Prozess der Arbeit führen dazu, dass Führungskräfte zunehmend Mitarbeiter führen müssen, die ihnen als Experten mit Spezialwissen voraus sind. "Führende haben häufig das Wissen von gestern und die Macht von heute" schreibt dazu Springer-Autor Lutz von Rosenstil in "Weiterbildung von Führungskräften" (Seite 956). Lebenslanges Lernen ist deshalb für Führungskräfte Pflicht. Doch wie gelingt das?

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Mitarbeiter der britischen Ashridge Business School haben anhand von Tiefeninterviews mit 28 Top-Managern in ihrer Studie "Searching for the Holy Grail" analysiert, was Entwicklungsprogramme für Führungskräfte effektiv macht und dem Lernenden eine sowohl positive als auch nachhaltige Lernerfahrung garantiert. Aus den Antworten extrahierten die Studienautoren vier Erfolgsfaktoren für Executive-Education-Programme, die in ihrer Gesamtheit darauf zielen, dass das gewählte Programm für die Organisation relevant, auf ihre strategischen Ziele realistisch abgestimmt ist und beim Teilnehmer keine falschen Erwartungen schürt.

Wie Zeit und Geld verschwendet werden

"Often, time ist wasted on trying to understand too many proposals, there may be a lack of clarity about what is needed and what's on offer", kritisiert die Business School. Ein Grund weshalb Managerprogramme häufig ins Leere verpuffen? Springer-Autorin Iris Friederici führt ähnliche Gründe für das "Scheitern in der Weiterbildung" an und zitiert die Warnung, dass Entwicklungsprogramme gerne "zu einem kurzsichtigen Reparaturbetrieb, als einer auf Nachhaltigkeit orientierten langfristigen Mitarbeiter-Förderung" geraten (Seite 210).

Vier Prinzipien für effiziente Managerprogramme

Die vier Schlüsselprinzipien für erfolgreiche Managerprogramme sind nach Ansicht der Ashridge Business School: Verständnis für die Wechselwirkung der drei im Programm involvierten Interessensgruppen - Manager, Unternehmen und lehrende Business School. Verbindliche informelle Verträge und Abmachungen zwischen den drei Gruppen. Ständige Überprüfung der Programminhalte mit Fokus auf Qualität und Relevanz von Lehre, Materialien und Durchführung des Programms. Die Beachtung der Kontextfaktoren persönliche Fähigkeiten, Klassenraum, organisationale und wirtschaftliche Aspekte.

Lernen beinhaltet Scheitern

"Innerbetriebliche Weiterbildung ist in ein hoch komplexes Organisationsgefüge eingearbeitet. Demzufolge sind die Anlässe für ein Scheitern vielfältig", meint Iris Friederici und rät Managern der ersten Führungsebene zu überprüfen, dass die Lernprozesse immer mit den tatsächlichen Entscheidungsprozessen innerhalb der Organsation verbunden sind (Seite 216). Findet keine Verknüpfung zwischen Organisationsstrategie und Lerninhalten der Weiterbildung statt, beginnt die Organsation sich selbst "hinterher zu qualifizieren" was Zeit und Geld kostet, vor allem aber den Teilnehmer frustriert.

Wissen ist, was man daraus macht

Und wie geht es weiter, wenn das richtige Programm gefunden, der Teilnehmer zufrieden ist und die Integration des Erlernten in den Arbeitsalltag ansteht? Evaluation und Lerntransfer sichern den nachhaltigen Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen. Die positive Erstbewertung von Dozenten und Seminarinhalten durch den Teilnehmer soll aber nicht als vordergründiger Maßstab für die Evaluation des Entwicklungsprogramms zitiert werden. Statt dessen gilt es die Transferleistungen und Veränderungen des Teilnehmers nach der Weiterbildung in Tiefeninterviews mit dem Teilnehmer und der Organisation zu ermitteln, schriebt Friederici. Den Wissenstransfer nach der Weiterbildung unterstützen die folgenden Maßnahmen (Seite 214):

  • Aktive Nachbereitung
  • Zeit für Weiterbildung on-the-job, Teamsupervisionen oder Follow-up Maßnahmen
  • Vereinbarungen über und Controlling von Weiterbildungszielen

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