4. Ausgewählte praktische Probleme und Gestaltung von Lösungsansätzen

Eine wesentliche Bedeutung und Marktorientierung werden den beiden hier hervorgehobenen Methoden zugeschrieben (vgl. Horváth (2011), S. 476).

Vgl. Rösler (1997), S. 278.

Vgl. Sauter (2002), S. 40.

Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 48.

Vgl. Horváth / Möller (2003), S. 461.

Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 70; Herrmann / Huber (2013), S. 39.

Vgl. Herrmann / Huber (2013), S. 1.

Vgl. Herrmann / Huber (2013), S. 39.

Vgl. Seidenschwarz (2015a), S. 149; Seidenschwarz (2015b), S. 139. Die Sammlung von Konsumentendaten bedeutet jedoch erst einmal ein Datenschutzrisiko für den Internetuser als Prinzipal, wodurch es zu Einschränkungen der Datenverfügbarkeit für den Plattformanbieter als Agent kommen kann, was desto stärker ausgeprägt ist, je mehr der Internetnutzer um seine Privatsphäre besorgt ist (vgl. Huber / Meyer / Muth (2016), S. 13–14).

Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 572. Bei einer Conjoint-Analyse können verschiedene Untersuchungsansätze (z. B. Trade-off-Ansatz, Profilansatz, Self-Explicated-Modell, adaptive Conjoint-Analyse oder die Hybrid-Conjoint-Analyse) zum Einsatz kommen (vgl. Schubert (1991), S. 146). Himme unterscheidet bei der Präferenzmessung in drei Arten (kompositionell, de kompositionell, hybrid) (vgl. Himme (2009c), S. 284), wobei alle Vorgehensweise in ähnlicher Art und Weise funktionieren.

Vgl. Buchholz (2009), S. 129.

Vgl. Homburg (2017), S. 115.

Bei Konkurrenzanalysen als strategisches Controllinginstrument wird teilweise auf die Unerlässlichkeit von Analysen der Mitwettbewerber hingewiesen (vgl. Buchholz (2009), S. 182). Die Identifikation relevanter Konkurrenten stützt sich beispielsweise auf sachlichen, räumlichen oder zeitlichen Abgrenzungen (vgl. Backhaus / Voeth (2014), S. 130). Es fehlt jedoch ein Bezug zum Target Costing. In diesem Zusammenhang vertreten Jaworski / Kohli die Auffassung, dass der Begriff der Kundenorientierung sich auf den Kunden konzentriert und die Stakeholder und Wettbewerbersicht außer Acht lässt und damit enger gefasst ist, als der Begriff z. B. Marktorientierung (vgl. Jaworski / Kohler (1996), S, 121).

Vgl. Hiromoto (1989), S. 320.

Als Ziel von Benchmarking wird teilweise darauf verwiesen, dass mithilfe identifizierter Unterschiede (in Bezug auf bestehende Produkte und Prozesse) und Verbesserungspotenzialen gegenüber der Konkurrenz die eigenen Leistungen zu verbessern sind (vgl. Backhaus / Voeth (2014), S. 141).

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 216.

Vgl. Ebert (2012), S. 228; Baum / Coenenberg / Günther (2007), S. 113.

Vgl. Seidenschwarz (2003b), S. 170.

Vgl. Horváth (2011), S. 476; Deimel / Isemann / Müller (2006), S. 475.

Vgl. Horváth (2011), S. 476, Seidenschwarz (1993), S. 128; Burger (1999), S. 17.

Vgl. Schmidt-Sudhoff (1991), S. 57.

Vgl. Abschnitt 4.1.1. Als weniger verbreitete Alternative könnten auch Wettbewerbs-Image-Struktur-Analysen aus dem Marketingbereich verwendet werden, bei der neben der Einstellung zum Produkt eines Anbieters auch die Einstellung von Konsumenten zu Konkurrenzprodukten und deren Wechselwirkungen eine Berücksichtigung finden (vgl. Kroeber-Riel / Gröppel-Klein (2013), S. 276).

Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 72.

Diese Ausführungen beziehen sich nicht auf die Preistransparenz des gegenwärtigen Marktes, die angesichts des Zugriffs auf die Vielzahl der Internetanbieter nahezu umfassend für den Konsumenten gegeben ist. Vielmehr geht es um das antizipierte Preisgefüge für die Zukunft.

Vgl. Kroeber-Riel / Gröppel-Klein (2013) S. 658.

Vgl. Kucher / Simon (1997), S. 146.

Vgl. Herrmann / Huber (2013), S. 30.

Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 75.

Vgl. Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 316.

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 204 und 206.

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 207.

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 118.

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 11.

Vgl. Burger (1999), S. 42.

Vgl. Burger (1999), S. 42.

Unter Veränderungen ist ein ganzes Bündel unternehmensexterner oder -interner Ereignisse zu verstehen. Beispielsweise können sich zuweilen sprunghaft Veränderungen im sozialen, kulturellen, demografischen, politischen, wirtschaftlichen und technologischen Umfeld ergeben (vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 1149).

Vgl. o.V. Siemens (2018), S. 34.

Vgl. Kucher / Simon (1997), S. 147.

Vgl. Backhaus / Voeth (2014), S. 14.

Eine Marktunsicherheit drückt sich in der Anzahl und dem Ausmaß nicht vorhersehbarer Marktveränderungen aus (vgl. Meffert (1999), S. 498).

Vgl. Proff (2007), S. 41.

Vgl. Macharzina, Wolf (2015), 669; Eisenführ / Weber / Langer (2010), S. 181.

Vgl. Proff (2007), S. 43; Eisenführ / Weber / Langer (2010), S. 451.

Vgl. Bea / Haas (2017), S. 323; Hahn / Hungenberg (2001), S. 1150. Die drei genannten Gestaltungsmaßnahmen müssen sich nicht allein auf das Produkt selbst beziehen. Die Gestaltungsmaßnahmen können sich beispielsweise auch auf den Bereich Liquiditätsreserven und organisatorische Kompetenzen usw. beziehen (vgl. Pedell / Seidenschwarz (2011), S. 153).

Vgl. Crone (2017), S. 11.

Vgl. Proff (2007), S. 39.

Als Beispiel kann die Entwicklung der „Elektro-Hydraulische-Bremse“ bei Mercedes Benz angeführt werden, die im Jahr 2001 i.W. in der E-Klasse und den SL-Modellen erstmalig zum Einsatz kam. Wegen Fehlern im Bremssystem, einem unzureichendem Kundennutzen und erheblichen Ergebnisbelastungen wurde die Bremse ab 2005 aus dem Programm genommen.

Bei einer Domain Control Unit (DCU) handelt es sich um eine Art von Zentralrechner in einem Auto.

Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 61.

Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 62.

Vgl. Welge / Al-Laham / Eulerich (2017), S. 355.

Vgl. Welge / Al-Laham / Eulerich (2017), S. 357.

Vgl. Welge / Al-Laham / Eulerich (2017), S. 357.

Vgl. Ansari / Bell / Okano (2007), S. 520.

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 117.

Sobald eine Preisabsatzfunktion nach den Prinzipien eines vollkommenen Marktes gebildet wird und der Preis die unabhängige Variable und die Menge die abhängige Variable bilden, kann das analytische Instrument der Preisabsatzfunktion sinnvoll nur auf Preissetzer angewendet werden. Eine Annahme über Marktverhalten der Wettbewerber und eine Marktorientierung im Sinne des Target Costing wird erschwert. Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2007), S. 113 und 217.

Vgl. Joos (2014), S. 306.

Vgl. Horváth (2011), S. 339.

Vgl. o.V. Siemens (2018), S. 34.

Michaeli schlägt unter anderem eine systematische Observation mithilfe der Auswertung von Seminarbeschilderung in Hotels, Luftbildern, Messe- und Konferenzauftritten, gebuchten Referenten, Sponsoringaktivitäten etc. im legalen Rahmen vor (vgl. Michaeli (2006), S. 178–181).

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 496.

Beispielsweise bietet Kaizen eine Möglichkeit der kontinuierlichen, häufig moderaten oder sukzessiven Kostenreduktion von Produkten, die bereits im Markt platziert sind. Die Produkt- und Funktionsmerkmale bleiben jedoch meistens unverändert. Die proaktive Bestimmung von Zielkosten unter Berücksichtigung von marktorientierten Wettbewerberaktivitäten ist in den etablierten Kaizen-Ansätzen bisher vielfach ausgeblieben. Die Organisation orientiert sich häufig an einem allgemeingültig festgesetzten prozentualen Kostenfortschritt gegenüber der Vorperiode. Vgl. Okano / Suzuki (2007), S. 1129; Atkinson / Kaplan / Matsumura / Young (2007), S. 331–332; Macharzina / Wolf (2015), S. 1003.

Obwohl die Ansätze nicht auf der Subtraktionsmethode beruhen, sondern auf generische Art und Weise Kostenvorgaben erzeugen, werden sie aufgrund ihrer umfassenden Informationsbereitstellungsfähigkeit in kompakter Form vorgestellt.

Teilweise wird in der Branche auch der Ausdruck „Kostenoffenlegung“ verwendet.

Burger verweist in diesem Kontext auf das „Out of Optimal Costs“-Verfahren (vgl. Burger (1999), S. 77).

Vgl. Bea / Haas (2017), S. 300 und S. 312; Gleich / Greiner / Hofmann (2006), S. 34.

Das Modell umfasst die Wettbewerbskräfte der Abnehmer, Lieferanten sowie der Ersatzprodukte und potenziellen neuen Konkurrenten, begleitet von der Rivalität zwischen den bestehenden Unternehmen (vgl. Porter (2008), S. 36).

Vgl. Nofen / Klußmann / Löllmann (2005), S. 56. Bea und Haas (2017, S. 311) hingegen nehmen eine Unterteilung in vier Abschnitte vor.

Vgl. Leitl (2005), S. 14.

Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 362.

Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 362.

Vgl. Backhaus / Voeth (2014), S. 14.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 497; Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 591.

Die Lehre, dass das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben ewigen Naturgesetzen folgt, hat bereits eine Gruppe von Sozialökonomen in der zweiten Hälfte des achtzehnten Jahrhunderts vertreten, zu denen unter anderem die Ökonomen François Quesnay, Marquis de Mirabeau und Jacques Turgot gehörten (vgl. Schildmacher (1968), S. 24).

Vgl. Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 222.

Vgl. Schweizer et al. (2016), S. 729.

Vgl. Thommen / Achleitner (2012), S. 951.

Vgl. Gleich / Staudinger (2006), S. 151.

Vgl. Burger (1999), S. 40.

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 102.

Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 85.

Bei der Outspacingstrategie wird eine dynamische Strategiebetrachtung zugrunde gelegt, die einen (schnellen) Wechsel innerhalb der beiden ursprünglichen Strategietypen nach Porter (Differenzierung/Kostenführerschaft) vorsieht. Ziel ist es hierbei, mithilfe der Standardisierungs- oder Verjüngungsstrategie Wettbewerbsvorteile zu erlangen und Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Vgl. Seidenschwarz (1993) S. 100 und S. 103; Baum / Coenenberg / Günther (2007), S. 79.

Vgl. Gleich / Staudinger (2006), S. 149.

Vgl. Troßmann / Baumeister (2015), S. 261.

Vgl. Mussnig (2001), S. 253.

Darüber hinaus sind noch weitere Kontrollinstrumente verfügbar: beispielsweise kulturelle und normative Kontrollinstrumente oder administrative Kontrolltätigkeiten (vgl. Osthoff (2013), S. 24–25).

Vgl. Burger (1999), S. 154; Schweizer et al. (2016), S. 729.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 491; Seidenschwarz (1997), S. 87; Küpper (2008), S. 259; Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 583–589; Horváth / Gleich / Seiter (2015), 233.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), 492–493; Schweizer et al. (2016), S. 729; Hungenberg / Kaufmann (2001), S. 225; Seidenschwarz / Esser / Niemand / Rauch (1997), S. 118.

Vgl. Jórasz (2009), S. 313.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 493.

VUCA steht für Volatility (Volatilität/Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit/Widersprüchlichkeit).

Vgl. Möller / Dörrenberg (2003), S. 46.

Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 4.

Vgl. Ziemke / Stöckel / Thomsen (2016), S. 4; Nyhuis / Klemke / Wagner (2010), S. 3 und S. 4.

Vgl. o.V. Mercedes (2016), S. 10–18; o.V. Mercedes (2009), S. 8–18.

Vgl. Foster / Kaplan (2001), S. 13.

Vgl. Baker / Bloom / Davis (2015), S. 28 und S. 54.

Vgl. o.V. Opel (2014), S. 5.

Vgl. Ziemke / Stöckel / Thomsen (2016), S. 51; Westkämper / Zahn (2009), S. 12; Wall (1999), S. 282.

Veränderungen im Umfelde eines Unternehmens sind prinzipiell kein neu auftretendes Problem, sondern vielmehr die Schnelligkeit der aufeinander folgenden Veränderungen (vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 1149).

Vgl. Westkämper / Zahn (2009), S. 11, Vgl. Zaeh / Moeller / Vogl (2005), S. 2.

Vgl. Heinen / Rimpau / Wörn (2008), S. 24; Zaeh / Moeller / Vogl (2005), S. 2.

Vgl. Nyhuis / Klemke / Wagner (2010), S. 5 und S. 6.

Vgl. Horváth (2011), S. 151; Küpper (2008), S. 226; Küpper / Friedl / Hofmann / Hofmann / Pedell (2013), S. 270.

Auf den Begriff „Planung“ wird in Abschnitt 4.3.1 genauer eingegangen.

Demzufolge wird unter Kontrolle im Folgenden der „Vergleich zwischen vorgegebenen Sollwerten und ermittelten Istwerten zum Zweck der der Überprüfung der Sollwerteinhaltung“ verstanden (Macharzina / Wolf (2015), S. 430 in Anlehnung an Wild (1982), S. 44) und schließt den Abgleich der im Planungsprozess angesetzten Prämissen (im Sinne von Annahmen bzw. Bedingungen) mit ein (vgl. Macharzina / Wolf (2015), S. 433.

Vgl. Horváth (2011), S. 151.

Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 341.

Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 328.

Auf das Problem der Verwendung klassischer und statischer Kontrollsysteme wird in Abschnitt 4.2.3 näher eingegangen.

Eine Impairmentabschreibung entspricht gemäß IAS 38.8 dem Betrag, um den der Buchwert eines Vermögenswerts den erzielbaren Betrag übersteigt (vgl. Schruff / Haaker (2007), S. 372). Dieser Fall liegt beispielsweise bei defizitären Erzeugnissen vor.

Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 613.

Vgl. Kessler / Winkelhofer (2004), S. 164.

Vgl. Möller / Dörrenberg (2003), S. 47.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 472.

Vgl. Krapp / Wotschofsky (2001), S. 1013.

Vgl. Riegler (2000), S. 253.

Vgl. Guldin (2000), S. 708.

Vgl. Töpfer / Heymann (2000), S. 230.

Vgl. Töpfer / Heymann (2000), S. 230.

Die fünf wichtigsten Formen werden unterschieden in Bestände-, Fertigungs-, Gewährleistungs-, Entwicklungs- und Vertriebswagnis (vgl. Freidank (2000), S. 350).

Vgl. Freidank (2000), S. 355; Wolke (2016), S. 257.

Im Allgemeinen zählen die entwicklungsbegleitenden Kostenkalkulationen zu den Hilfsmitteln der Kostenfrüherkennung und können in quantitative (z. B. Kurzkalkulationen, Kostenfunktionen, etc.) und qualitative (Relativkosten, Gut-Schlechtbeispiele, etc.) Hilfsmittel unterschieden werden (vgl. Gröner (1991), S. 41).

Vgl. Tanaka (1989), S. 68–71.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 365.

Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 329.

Vgl. Freidank (2012), S. 229.

Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 332.

Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 336.

Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 407.

Begleitende Dienstleistungen können beispielsweise besondere Liefervereinbarungen sein. Entwickelt ein Wettbewerber seine Dienstleistung hin zu einer „ship to build in sequence“-Lieferung, dann ist dieses Vorgehen im Vergleich zu einer Lieferung auf Basis fixierter Packstückgrößen eine signifikante Veränderung der begleitenden Dienstleistung (vgl. Kurbel (2016), S. 25; Freidank (1997), S. 241).

Vgl. Wilken / Menze (2011), S. 45; Mensch (2002), S. 66; Männle (1997), S. 16.

Vgl. Abschnitt 2.4.1.

Vgl. Abschnitt 4.1.4.1.

Vgl. Abschnitt 4.1.4.2.

Moderne Business-Intelligence Systeme unterstützen die Verschiebung des Aufgabenprofils.

Vgl. Westkämper / Zahn (2009), S. 13.

Vgl. Zaeh / Moeller / Vogl (2005), S. 4.

Westkämper / Zahn (2009), S. 14.

Mićić (2006), S. 99.

Vgl. Wöltje (2016), S. 389.

Vgl. Schweizer et al. (2016), S. 731.

Vgl. Schweizer et al. (2016), S. 93–94 und S. 221.

Vgl. Schweizer et al. (2016), S. 94.

Unter Diskontinuitäten wird an dieser Stelle das verstärkte Auftreten von Überraschungen und abrupten Änderungen mit strategischer Bedeutung verstanden (vgl. Bea / Haas (2017), S. 310; Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 4).

Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 6.

Die Kapitalvernichtung in der Automobilindustrie zeigt sich gemäß der Auffassung des Autors darin, dass auf der bestehenden Technologie der Verbrennungsmotoren und der individuell angesteuerten Einzelaggregate in einem Automobil, die zur Bedarfsbefriedigung erforderlichen Kapazitäten in Form von Hallen, Infrastruktur, Versorgungsanlagen und Maschinen fertig installiert und vorhanden sind. Der abrupte Wechsel hin zu einer anderen Technologie sorgt zum einen für immense Überkapazitäten bestehender Technologien in der Branche. Zum anderen wird der Raum- und Maschinenbedarf einer alternativen Antriebstechnologie als anders und geringer gegenüber herkömmlichen Technologien eingeschätzt. Aufgrund dieser Effekte ist eine Deinvestitionswelle zusammen mit einem sehr intensiven Preiskampf als Konsequenz zu erwarten. Der Ausdruck der Kapitalvernichtung wurde deshalb gewählt, da die zu deinvestierenden Anlagen grundsätzlich noch funktionsfähig sind und lediglich aufgrund des technologischen Wandels und der daraus resultierenden Effekte an Wert verlieren. Bereits investiertes Kapital wird folglich entwertet bzw. vernichtet.

Vgl. Macharzina / Wolf (2015), S. 446; Weber / Schäffer (2006), S. 236–237.

Vgl. Gleich / Greiner / Hofmann (2006), S. 25; Weber / Schäffer (2006), S. 272, Paul (2014), S. 7.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 265.

Vgl. Lorson / Quick / Wurl (2013), S. 12.

Vgl. Greiner (2006), S. 12.

Vgl. Macharzina, Wolf (2015), S. 407.

Schmidt-Sudhoff (1991), S. 49. Die Merkmale einer Planung bestehen aus der Zukunftsgerichtetheit, der Rationalität, dem Gestaltungscharakter sowie aus einem auf Repetition ausgelegtem Prozess und dem Merkmal der Informationsverarbeitung (vgl. Macharzina / Wolf (2015), S. 408–409).

Vgl. Horváth (2011), S. 201. Die traditionelle Budgetierung konzentriert sich im engeren Sinne auf finanzielle Größen. Hahn und Hungenberg sprechen in diesem Zusammenhang auch von Werteplänen (vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 505). Zudem kann unter anderem in eine Vielzahl von Budgetarten unterschieden werden. Auszugsweise aufgeführt: Leistungs-, Aufwands-, Flexible-, Investitions-, Master-, Cash-, Static-, Capital-, Programm-, Incremental-, Supplement-, Bracket-, Target-Budgets usw. (vgl. Shim / Siegel (2009), S. 5–8; Wall (1999), S. 237). Troßmann unterscheidet die vier wissenswerten Budgetierungstechniken der allgemeinen Programmbudgetierung, der inputorientierten Fortschreibung, der Gemeinkostenwertanalyse und dem Zero-Based-Budgeting (vgl. Troßmann (2013), S. 199).

Vgl. Greiner (2006), S. 12.

Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 38.

Grundsätzlich liegt für die Abgrenzung zwischen einer operativen und einer strategischen Planung keine einheitliche Definition vor (vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 38).

Vgl. Stöger (2010), S. 209; Höhn (1985), S. 51.

Vgl. Küpper (2008), S. 257; Weber / Schäffer (2006), S. 330.

Vgl. Gleich / Greiner / Hofmann (2006), S. 27.

Vgl. Abschnitt 4.2.1 in Verbindung mit einer VUCA-Welt.

Vgl. Greiner (2006), S. 13.

Vgl. Greiner (2006), S. 13.

Vgl. Küpper / Friedl / Hofmann / Hofmann / Pedell (2013), S. 409; Weber / Schäffer (2006), S. 294;

Macharzina / Wolf (2015), S. 444.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 272; Röösli / Kaduthanam (2018), S. 21.

Beyond Budgeting ist beispielsweise ein System von Führungsprinzipien, das einem Unternehmen ermöglicht, Entscheidungsprozesse zu dezentralisieren. In einer extremen Ausprägung würde auf den Budgetierungsprozess im klassischen Sinne sogar gänzlich verzichten werden (vgl. Kilger / Pampel / Vikas (2012), S. 10; Gleich / Greiner / Hofmann (2006), S. 25).

Vgl. Weber, Linder (2008), S. 34.

Vgl. Weber, Linder (2008), S. 69.

Vgl. Horváth (2011), S. 104; Weber / Schäffer (2006), S. 19.

Vgl. Homburg / Becker (2000), S. 3 und S. 26.

Im Folgenden wird der Begriff „Planung“ im Sinne einer Gesamtunternehmensplanung oder eines gesamtunternehmerischen Budgetierungsprozesses verwendet und grenzt sich damit zum Begriff des „klassischen Target Costing“ ab, was als ein Instrument der (strategischen) Planung verstanden wird und als Bezugsobjekt zumeist das Produkt im Rahmen einer Produkteinzelplanung zum Gegenstand hat (vgl. Abb 4.8).

Auszugsweise sind zu nennen: marktorientierte Planung des Produktsystems, marktorientierte Strategien, Geschäftsfeld- und Unternehmensplanung (vgl. Tomczak / Kuß / Reinecke (2009), S. 13). Das Gebiet der Marktorientierung gehört allgemein zu der führungsbezogenen Perspektive des Marketings und ist ein bedeutender Teil der Marketingwissenschaft mit umfangreicher Literatur, (vgl. Homburg (2017), S. 7 und S. 10).

Vgl. Homburg / Krohmer (2003) S. 1070; Jaworski / Kohli (1996), S. 121; Narver / Slater (1990), S. 21.

Vgl. Homburg (2017), S. 322.

Vgl. Claas (2006), S. 6.

Vgl. Claas (2006), S. 6.

Vgl. Claas (2006), S. 6.

Vgl. Deshpandé / Farley / Webster (1993), S. 31 und S. 32.

Vgl. Homburg (2017), S. 324.

Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 84; Wall (1999), S. 121 und S. 128; Thommen (1996), S. 242.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 59.

Vgl. Thommen (1996), S. 262.

Vgl. Westkämper / Zahn (2009), S. 68.

Vgl. Horváth (2011), S. 339.

Vgl. Abschnitt 4.2.2.1 und 4.2.2.2.

Vgl. Jensen (2001), S. 96.

Vgl. Jensen (2001), S. 96.

Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 38; Weber / Schäffer (2006), S. 232.

Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 38; Weber / Schäffer (2006), S. 232. Unter Steuerung wird in der Literatur teilweise auch die Phase der detaillierten Festlegung sowie die Veranlassung der Durchführung von Entscheidungen inkludiert, die für eine Zielerreichung erforderlich sind (vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 47).

Vgl. Hercher (2012), S. 47–49.

Vgl. o.V. Roland Berger / Lazar (2018), S. 61.

Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 1149.

Hahn / Hungenberg (2001), S. 1150.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 232; Heinen (1991), S. 66.

Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (2007), S. 395 und S. 398.

Vgl. Wolke (2016), S. 257.

Die Entscheidungsrelevanz von fixen und variablen Kosten bei einem volumenabhängigen Vorgehen wird im Abschnitt 4.4 erörtert.

Formalziele stellen übergeordnete Ziele dar und drücken den Erfolg des unternehmerischen Handelns aus, wobei sich die Sachziele an ihnen ausrichten (vgl. Thommen / Achleitner (2012), S. 110 und S. 114; Wöhe (2013), S. 69).

Vgl. Horváth / Gleich / Seiter (2015), S. 229. Sachziele können in die Bereiche Leistungs-, Finanz-, Führungs- und Organisations- sowie soziale und ökologische Ziele unterschieden werden und beziehen sich auf das konkrete Handeln betrieblicher Funktionen (vgl. Thommen / Achleitner (2012), S. 110 und S. 111; Wöhe (2013), S. 69).

Vgl. Burger (1999), S. 9; Günther (1997), S. 105.

Vgl. Grant / Nippa (2006), S. 292.

Vgl. Kilger / Pampel / Vikas (2012), S. 10; Gleich / Greiner / Hofmann (2006), S. 25.

Vgl. Greiner (2006), S. 20 und S. 21.

Vgl. Buchholz (2009), S. 214.

Unter Berücksichtigung einer Rückstellungsbildung für Personalanpassungsmaßnahmen kann eine dezidierte Personalplanung unter Berücksichtigung von Fluktuation, Renteneintritten der Stammbelegschaft und vorgezogenen Ruhestandsregelungen gestaltet werden.

Beispielsweise geht es um die Verhandlung von Sozialplänen und Interessensausgleichsmaßnahmen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmervertretern.

Vgl. Franz / Kajüter (2011), S. 307.

Vgl. Jórasz (2009), S. 281; Weber / Schäffer (2006), S. 138. Ebert beschreibt Ende der 1980er Jahre die Abgrenzung der Vollkostenrechnung (Aufteilung der Gesamtkosten in Einzel- und Gemeinkosten) zur Teilkostenrechnung (Aufteilung aller Kosten in variable und fixe Kosten) allein anhand einer „Entweder oder“-Klassifizierung der Kosten (vgl. Ebert (1987), S. 159). Aktuelle Teilkostenmodelle beruhen hingegen auf dem Grundaufbau der Vollkostenrechnung und nehmen zusätzlich eine Unterteilung der Vollkostenklassifizierungen der Gemeinkosten in variable und fixe Bestandteile vor (vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 139).

Vgl. Zimmermann (2001), S. 125.

Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 214; Günther (1997), S. 102. Alternativ hierzu kann eine leistungsbezogene Verrechnung erfolgen, die beispielsweise auf einer internen oder externen Erfolgsermittlungsfunktion basiert (vgl. Velthuis / Schmithausen / Troßmann et al. (2017), S. 41). Trotzdem muss auch bei dieser Vorgehensweise eine endgültige Allokation auf den Kostenträger erfolgen, bei der es analog der oben beschriebenen Vorgehensweise gegebenenfalls zu ähnlich gelagerten Problemen kommen kann.

Die Informationen sollten zudem die folgenden Kriterien erfüllen: relevant und mit Bezug zu der zu treffenden Entscheidung, genau und mit Beschreibung der zukünftigen Erfolgswirkung, aktuell und mit Varianz in Abhängigkeit zu betrachteten Alternative (vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 310).

Vgl. Eisele / Knobloch (2011), S. 892.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 138.

Eine Teilkostenrechnung muss nicht zwingend auf die Deckung der fixen Kosten verzichten, sondern nur auf ihre Verrechnung auf einzelne Kostenträger. Fixkosten können als Periodenkosten zulasten des Gesamtergebnisses oder auf anderen Aggregationsstufen angesetzt werden (vgl. Jórasz (2009), S. 279).

Vgl. Zimmermann (2001), S. 155 und S. 157.

Vgl. Jórasz (2009), S. 281.

Vgl. Eisele / Knobloch (2011), S. 916.

Vgl. Wöltje (2016), S. 261. Unter variablen Kosten werden im Folgenden jene Kosten verstanden, die von der Beschäftigung und von Ausnutzung der Kapazität abhängig sind. Insbesondere Einzelkosten wie Fertigungsmaterial und Fertigungslohnkosten, aber auch Gemeinkostenarten wie Roh-, Hilf- und Betriebsstoffe gehören hierzu. Teilweise werden variable Kosten auch als Produkt- oder proportionale Kosten bezeichnet (vgl. Eisele / Knobloch (2011), S. 894; Weber / Schäffer (2006), S. 139). Unter fixen Kosten werden im Folgenden die unabhängig von der Beschäftigung und Produktion anfallende Kosten verstanden, die überwiegend durch die Bereitstellung der betrieblichen Kapazitäten verursacht werden. Als Beispiele seien die Gemeinkostenarten Mieten und Abschreibungen genannt. Lizenzen und Angestelltengehälter können den Fixkosten bzw. Strukturkosten zugeordnet werden (vgl. Eisele / Knobloch (2011), S. 894). Der Gesamtkostenanfall bei Fixkosten kann in ein linearfixes oder sprungfixes (intervallfixes) Verhalten unterschieden werden (vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 78).

Vgl. Jórasz (2009), S. 285.

Vgl. Britzelmaier (2013), S. 111.

Vgl. Jórasz (2009), S. 299.

Vgl. Steger (2010), S. 108.

Vgl. Deimel / Isemann, Müller (2006), S. 74.

Vgl. Burger (1999), S. 6.

Vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 613. Beide Systeme verfolgen jedoch andere Fragestellungen, stützen sich auf teilweise divergierende Vorgehensweisen und greifen auf unterschiedliche Abgrenzungen des Kostenbegriffs zurück (vgl. Coenenberg / Fischer / Günther (2016), S. 613).

Vgl. Deimel / Isemann / Müller (2006), S. 75.

Vgl. Britzelmaier (2013), S. 323. Unberührt von einer situativen Entscheidung bleibt der Informationsbedarf einer periodenübergreifenden Erzeugnisklassenerfolgsrechnung bestehen, um den Produktverantwortlichen grundsätzliche Informationen über die wirtschaftliche Situation des eigenen Produktportfolios im Lebenszyklus zur Verfügung stellen zu können. Die allgemeinen Probleme, die mit einer Vollkostenbetrachtung einhergehen, bleiben dabei selbstverständlich erhalten (vgl. Deimel / Isemann / Müller (2006), S. 466).

Vgl. Eisele / Knobloch (2011), S. 893.

Vgl. Eisele / Knobloch (2011), S. 892. Unter Remanenz ist zu verstehen, dass Kosten erst mit einer zeitlichen Verzögerung auf Veränderungen reagieren können (vgl. Burger (1999), S. 10).

Vgl. Britzelmaier (2013), S. 324.

Vgl. Scherrer (2011), S. 737.

Vgl. Freidank (2012), S. 319 und S. 338.

Vgl. Freidank (2012), S. 343.

Vgl. Britzelmaier (2013), S. 325.

Vgl. Britzelmaier (2013), S. 329.

Vgl. Schweizer et al. (2016), S. 731.

Vgl. Jórasz (2009), S. 281.

Vgl. Abschnitt 4.1.4.3.

Vgl. Eisele / Knobloch (2011), S. 892.

Vgl. Sauter (2000), S. 11.

Die jeweiligen Kostenwirkungen werden vereinfacht dargestellt.

Ähnliche Situationen können sich beispielsweise auch bei der Bewertung von Optionen für eine Eigenfertigung oder für einen Fremdbezug ergeben.

Vgl. Gleich / Staudinger (2006), S. 149.

Die Reduzierung von Gemeinkosten wird aufgrund der gebotenen Kürze in dieser Arbeit nicht behandelt. Zu diesem Themenkomplex gibt es separate Ansätze, die auf dem Target Costing basieren (vgl. Sauter (2002), S. 21; Jehle (1992), S. 1508).

Vgl. Wöltje (2016), S. 262.

Vgl. Rösler (1997), S. 278.

In diesem Zusammenhang wird auf eine Vierteilung des Fixkostenblockes zurückgegriffen: Erzeugnis-, Erzeugnisgruppen-, Bereichs- und Unternehmungs-Fixkosten (vgl. Wöltje (2016), S. 71; Haberstock (2004), S. 396 und S. 397).

Vgl. Haberstock (2004), S. 396.

Vgl. Deimel / Isemann / Müller (2006), S. 74.

Vgl. Kirsch / Kutschker / Lutschewitz (1980), S. 21 und S. 23.

Vgl. Wöltje (2016), S. 263.

Vgl. Wöltje (2016), S. 263.

Befragungen haben gezeigt, dass die Deckungsbeitragsrechnung in deutschen Großunternehmen weit verbreitet ist (vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 424).

Vgl. Freidank (1997), S. 243.

Vgl. Jehle (1992), S. 1508.

Vgl. Burger (1999), S. 245.

Vgl. Jórasz (2009), S. 299.

Vgl. Ahlert / Franz (1992), S. 127–128.

Vgl. Jórasz (2009), S. 300.

Durch eine Diskontierung (Abzinsung) ergibt sich der Gegenwartswert (Barwert) einer Zahlungsreihe aus Ein- und Auszahlungen, indem der Zeitwert einer Zahlung mit dem Abzinsungsfaktor multipliziert wird (vgl. Olfert / Reichel (2005), S. 88; Kruschwitz / Husmann (2012), S. 6).

Vgl. Voegele / Sommer (2012), 375; Deimel / Isemann / Müller (2006), S. 74.

Vgl. Mensch (2002), S. 76.

Die finanzmathematischen Grundlagen dynamischer Investitionsrechnungsverfahren basieren im Wesentlichen auf der Kapitalwert-, der Annuitäten- und der Interne-Zinssatz-Methode mit jeweils unterschiedlichen Vor- und Nachteilen (vgl. Mensch (2002), S. 97–99; Olfert / Reichel (2005), S. 92–96; Kruschwitz (2014), S. 75). Aus Vereinfachungsgründen wird in der vorliegenden Arbeit auf diesen Aspekt nicht eingegangen, eine Präferenz offenbart jedoch die Anwendung der Kapitalwertmethode inklusive der Berücksichtigung von (vereinfachten und antizipierten) Steuerzahlungen, weil eine absolute Vorteilhaftigkeit die Möglichkeit widersprüchlicher Entscheidungsergebnisse bei relativen Vergleichen vermieden wird und Steuerzahlungen situationsbedingt als ausgaberelevant anzusehen sind (vgl. Mensch (2002), S. 98; Kruschwitz (2014), S. 117).

Vgl. Jórasz (2009), S. 315.

Vgl. Wöltje (2016), S. 262.

Vgl. Agthe (1959), S. 417.

Vgl. Jórasz (2009), S. 294.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 483.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 483.

Vgl. Haberstock (2004), S. 393.

Vgl. Friedl / Hofmann / Pedell (2017), S. 423.

Vgl. Britzelmaier (2013), S. 323.

Die Aktivierungspflicht von Forschungsaufwendungen oder die Passivierungspflicht von im Voraus finanzierten Beteiligungen an Entwicklungskosten sind im Wesentlichen aus internationalen Bilanzierungsregelungen heraus entstanden (vgl. u. a. IAS 38).

Vgl. Agthe (1959), S. 417.

„International-Simultaneous-Engineering“(ISE)-Teams setzen sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Nationalitäten zusammen.

Aus Abgrenzungsgründen wird im Folgenden punktuell auf relevante Sachverhalte eingegangen, die in unmittelbarem Bezug zum Target Costing und den ausgewählten Problemen stehen. Die Inhalte der umfassenden Wissenschaftsgebiete von beispielsweise Human-Ressource-Management, Entscheidungstheorie, Anreizverhalten, Wissensmanagement und Projektmanagement werden deshalb selektiv aufgegriffen.

Das Produkt funktioniert im zusammengesetzten Zustand nicht entsprechend den Systemvorgaben.

Bei einer Systementwicklung (System Engineering) steht die durchgängige Betrachtung der Systemanforderungen im Mittelpunkt. Eine auf das ganze System fokussierte strukturierte Vorgehensweise verbunden mit einem ausgiebigen Anforderungsmanagement vermeiden systematische Fehler. Die zu erwartende Dominanz der weitverzweigten Netzwerkstruktur wird zu einer steigenden Komplexität in der Entwicklung von Fahrzeugen und Fahrzeugkomponenten führen (vgl. Reiß / Allmann (2009), S. 1). Grundlegende Systementwicklungsprozesse sind in der ISO/IEC/IEEE-15.288 Norm (System- und Softwareentwicklung) dokumentiert.

Vgl. Jost (2008), S. 596.

Vgl. Kriz / Nöbauer (2008), S. 45.

Vgl. Laux / Gillenkirch / Schenk-Mathes (2014), S. 365; Velthuis / Wesner (2005), S. 11.

Vgl. Levitt / March (1995), S. 12.

Vgl. Turner / Simister (2001), S. 458.

Vgl. Scherm / Süß (2016), S. 141; Wolf (2013), S. 365. Im Rahmen eines diskretionären Spielraums liegt eine Informationsasymmetrie zugunsten des Mitarbeiters (Agenten) in den Bereichen hidden characteristics, hidden intention, hidden action und hidden information vor (vgl. Ridder (2015), S. 65 und S. 66; Stock-Homburg (2013), S. 47; Velthuis (1998), S. 42).

Vgl. Velthuis (1998), S. 41.

Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 407.

Vgl. Roos / Stelter (2003), S. 392.

Vgl. Eigler (1997), S. 7.

Vgl. Ryan / Pointon (2007), S. 498; Jost (2008), S. 480.

Vgl. Bisani (1995), S. 771.

Vgl. Zhang (2018), S. 313.

Vgl. Fischer (2008), S. 71.

Unter Partialverantwortung wird eine vereinzelte Zielverantwortung verstanden. Einem Zielsingularismus kann ein Zielpluralismus gegenübergestellt werden.

Vgl. Wastian (2014), S. 391; Weber / Schäffer (2006), S. 63; Baum / Coenenberg / Günther (2007), S. 7.

Vgl. Ryan / Pointon (2007), S. 497; Birker (1997), S. 88.

Ziele sollten den folgenden fünf Anforderungen („smart“) entsprechen: s = spezifisch, m = messbar, a = akzeptabel, r = realistisch und t = terminiert sein (vgl. Doran (1981), S. 36; Wastian (2014), S. 396; Stock-Homburg (2013), S. 385).

Vgl. Vanderstaeten / Decramer / Dhondt (2013), S. 141.

Vgl. Nerdinger (2011), S. 88.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 53.

Herzberg unterscheidet Motivatoren wie Leistungserfolg, Verantwortung, Beförderungen usw. von den Hygienefaktoren wie Führungsstil der Vorgesetzten, Arbeitsplatzbedingungen, Gehalt, Privatleben usw. und nimmt damit eine weitere Differenzierung der Anreizfaktoren vor (vgl. Herzberg (1968), S. 56 und S. 57).

Vgl. Birker (1997), S. 125.

Vgl. Knebel (2015), S. 236.

Vgl. Friedel / Hofmann / Pedell (2017), S. 478.

Vgl. Riegler (2000), S. 254.

Vgl. Roos / Stelter (2003), S. 392.

Agile Arbeitsformen könnten produkt- und umfeldabhängig genutzt werden (vgl. Schäder (2018), S. 14).

Vgl. Knebel (2015), S. 236.

Vgl. Scholz (2000), S. 898.

Vgl. Weber / Schäffer (2006), S. 413 und S. 414, Scholz (2000), S. 903.

Eine Unterteilung der Motivationsquellen kann aus dem Ich, aus der Führung, aus der Aufgabe, aus der Gruppe, aus der Gesellschaft oder durch die Organisation erfolgen. Außerdem ist zu berücksichtigen, inwieweit Emotionen die Zielorientierung beeinflussen können (vgl. Scholz (2000), S. 903 und S. 904).

Vgl. Scholz (2000), S. 903.

Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 401; Scholz (2000), S. 755.

Als Beispiele werden die Sozialstatus-, Lebensabschnitts- und Hierarchieabhängigkeit genannt (vgl. Scholz (2000), S. 760 und S. 761).

Vgl. Scholz (2011), S. 391.

Vgl. Locke (1996), S. 118; Locke / Latham (2005), S. 129–130; Scholz (2000), S. 891.

Vgl. Locke / Latham (2002), S. 705–706; Steers / Mowday / Shapiro (2004), S. 382; Ambrose / Kulik (1999), S. 246.

Das Ziel wird fordernder, weil es sich um ein übergeordnetes Ziel mit einem ausgeprägteren Spannungsfeld handelt; die Erreichbarkeit hingegen wird verringert, weil sich das Ziel vom eigentlichen Verantwortungsbereich des Mitarbeiters weiter entfernt; die genaue Formulierung und Verständlichkeit (Spezifität) bleibt davon unbeeinflusst, weil auch übergeordnete Ziele präzise formuliert sein können (vgl. Locke (1996), S. 118–119).

Vgl. Welpe / Tumasjan (2015), S. 83.

Vgl. Roos / Stelter (2003), S. 392; Birker (1997), S. 125.

Vgl. Rosenstiel v. (2003), S. 219.

Vgl. Knebel (2015), S. 237–239.

Vgl. Richter (1994), S. 235.

Vgl. Richter (1994), S. 17.

Vgl. Schäder (2018), S. 14; Sattelberger (2015), S. 11.

Vgl. Schäder (2018), S. 14.

Vgl. Oestereich (2015), S. 236.

Vgl. Boes et al. (2015), S. 62.