Banken sind bei der Digitalisierung zu zögerlich

Wohin entwickelt sich die Digitalisierung im Bankensektor? Viele Experten meinen, Institute tun oft zu wenig und das, was sie tun, dauert zu lange. Dennoch gelten digitale Tools nicht als alleiniges Heilmittel für die Zukunft der Branche.  

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Ganz auf die Versorgung von Bankkunden mit Bargeld hat sich Cash Payment Solutions spezialisiert. Was als Widerspruch erscheint, entpuppt sich seit acht Jahren als Erfolgsmodell. Das Fintech hat sich ein Netz von rund 12.000 Einzelhandelspartnern geschaffen, über die sich Kunden mithilfe der App ihrer Hausbank im Rahmen des Einkaufs mit Bargeld versorgen können. Derzeit umfasst dieses Netz Deutschland, Österreich, Schweiz und Italien. In den kommenden zwei Jahren will das junge Technologie-Unternehmen allerdings in allen wichtigen europäischen Regionen präsent sein, wie Geschäftsführer Sebastian Seifert betonte. Er und andere Experten aus der Finanzindustrie waren Anfang November auf dem Dialogforum der Berliner Hochschule für Wirtschaft und Recht zusammengekommen, um über die Zukunft regionaler Banken und den Strukturwandel internationaler Finanzmärkte zu diskutieren.

Bewusstsein der Banken für Veränderung wächst

Laut Seifert verläuft die Zusammenarbeit mit den Kreditinstituten zögerlich, wenn auch besser als beim Start vor acht Jahren. "Wir merken, dass sich in den Köpfen etwas tut und allmählich das Bewusstsein für Veränderungen wächst", bemerkt er. "Allerdings viel zu langsam und nicht mutig genug." Viele Häuser würden sich darauf ausruhen, dass es ihnen noch ganz gut geht. Aber das Kundenverhalten ändere sich schnell und Banken müssten flexibler werden, um darauf reagieren zu können. Weil sie allerdings nicht alles selbst machen können, müssten sie verstärkt auf die Angebote der meist kleinen und damit wandlungsfähigen Fintechs zurückgreifen.

Warum er sich mit seiner Firma gerade aufs Bargeldmanagement konzentriert, begründet Seifert mit der Überzeugung, dass Bargeld noch lange eine Rolle spielen werde. Selbst die meist jungen N26-Kunden würden Bargeld nutzen. "Wir helfen Banken dabei ihr Bargeldmanagement effizienter zu gestalten. Die Frage lautet: Wie bringt man Bargeld in die digitale Welt? Insofern verstehen wir unser Angebot als Brückentechnologie", so seine Auffassung.

Beratung braucht Menschen, keine Maschinen

Warum die Digitalisierung nicht in jedem Institut den gleich hohen Stellenwert hat begründete Wolfgang Harth, Vorstand der Weberbank Actiengesellschaft. Zwar würden auch die vermögenden Kunden seiner Privatbank bestimmte digitale Services fordern, wie etwa den permanenten Zugriff auf ihre Daten und nicht nur dann, wenn sie ins digitale Postfach eingestellt werden. Daran würde man arbeiten.

Aber die eigentliche Beratungsleistung sei die von Mensch zu Mensch. Das könne keine Maschine ersetzen. Insofern sieht er keine Bedrohung seines Geschäftsmodells durch die Digitalisierung. "Wir brauchen keinen radikalen Schnitt. Unsere Nische sind Lösungen für große Vermögen – das geht nicht digital", ist er überzeugt.

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Mitarbeiter an der digitalen Umgestaltung beteiligen

Nicht vorrangig für einen technischen Prozess, sondern in erster Linie für einen Wandel in der Unternehmenskultur hält Jürgen Allerkamp, Vorstandsvorsitzender der Investitionsbank Berlin, die fortschreitende Digitalisierung. Natürlich sei die IT seines Unternehmens überaltert und man sei gerade mithilfe von Kooperationspartner dabei, ein neues Kernbankensystem aufzusetzen. Aber vor allem gehe es darum, die Mitarbeiter zu ermutigen an dem Prozess der Digitalisierung teilzunehmen. Daher sollte möglichst jeder Mitarbeiter einmal in dem Digitalisierungs-Team mitarbeiten und lernen zu experimentieren. "Wir müssen uns dringend von der Null-Fehler-Mentalität verabschieden – natürlich nur dort, wo es möglich ist", forderte er. "Mitarbeiter müssen Fehler machen dürfen."

Technisch arbeite man an der Schnittstelle zum Kunden und zu anderen Banken. Dazu soll auch die neue Plattform Produktfinder beitragen, mit deren Hilfe Kunden sich besser im Förderdschungel zurechtfinden sollen. Anders als früher wird die Plattform nicht zu 100 Prozent ausgereift sein, wenn sie ans Netz geht, erklärte Allerkamp. Man wolle stattdessen im Praxistest lernen und sich langsam an das Optimum heranrobben. Neben der Digitalisierung sieht er in der Nachwuchsgewinnung, im Marktumfeld, in der Regulatorik, in der Nachhaltigkeit sowie im wachsenden Kostendruck die größten Herausforderungen der kommenden Zeit.

Veränderungen führen zu neuen Geschäftsfeldern

Die rund 800 Volks- und Raiffeisenbanken stützen sich in Sachen IT auf das Tochterunternehmen der Gruppe, die Fiducia & GAD IT. Laut Carsten Jung, Vorstandsvorsitzender der Berliner Volksbank, ist es entscheidend, die Produktion zu digitalisieren und zu automatisieren. Sorgen wegen Fintechs mache man sich wenig. Man stelle sich der Aufgabe, sehe aber auch, dass die Digitalbanken noch viele Hausaufgaben zu machen hätten, etwa was das Thema Sicherheit betrifft. "Der Hype um Start-ups, mit dem wir es noch vor drei oder vier Jahren zu tun hatten, hat sich inzwischen normalisiert", legte er dar.

Ein Neustart von etablierten Banken auf der grünen Wiese, wie er von Technologiefirmen in der Vergangenheit gefordert wurde, käme nicht in Betracht. Schon deshalb nicht, weil man Verantwortung für sehr viele Mitarbeiter und deren Familien trage. Gleichwohl sieht Jung seine Bank in einem Veränderungsprozess, der ganz neue Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten hervorbringen könne. Es gehe darum sich auch als Regionalbank wirksam von Mitbewerbern abzugrenzen, was nach seiner Auffassung nur in Kooperation mit Dienstleistern funktioniert. "Ich erwarte eine starke Spezialisierung im Bankenmarkt. Nicht jedes Institut wird mehr produzieren, sondern auf andere Weise die Schnittstelle zum Kunden besetzen", bekräftigte er.

Im Übrigen rechnet er damit, dass mittelfristig von den jetzt 800 Banken der genossenschaftlichen Gruppe nicht mehr als 400 übrigbleiben werden. Die Niedrigzinsen und die hohen regulatorischen Anforderungen auch an kleine Banken würden zu Fusionen zwingen.