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17-03-2014 | Bankenaufsicht | Interview | Article

"Legitime Vertrauenserwartungen erfüllen"

Author:
Stefanie Hüthig
6 min reading time

Springer-Autor Dr. Christian Schiel erklärt im Interview, wie moralisches Risikomanagement in Banken und Sparkassen zu mehr Vertrauen seitens der Kunden führen kann.

Springer für Professionals: Herr Dr. Schiel, in Ihrem Buch schreiben Sie, dass Inkonsistenzen dann als relevant einzustufen sind, „wenn sie geeignet sind, Vertrauen zu zerstören“. Blicken wir auf den Finanzsektor: Welche Inkonsistenzen zerstören ganz besonders das Vertrauen der Gesellschaft in Banken?

Christian Schiel: In der jüngeren Vergangenheit wurden im Bankensektor vermehrt Inkonsistenzen aufgedeckt, die zwischen den Erwartungen der Anleger bzw. der Gesellschaft an die Banken und den in der Branche etablierten Geschäftsmodellen und Wettbewerbsstrategien bestehen. Ein gemeinsames Charakteristikum dieser Fälle ist, dass Inkonsistenzen häufig dann auftreten, wenn die Bank einen Informationsvorsprung, beispielweise gegenüber dem Anleger oder gegenüber den Regulierungsbehörden, hat. Ein Beispiel dafür ist die Anlageberatung. Der Bankberater verfügt in der Regel über ein wesentlich größeres Wissen hinsichtlich geeigneter Finanzprodukte sowie über damit verbundene Gebühren und Provisionen als der Kunde. Bekannte Beispiele wie die Vermittlung von Bausparverträgen an betagte Rentner oder die Vermittlung komplexer derivativer Finanzinstrumente an Stadtkämmerer erwecken den Anschein, dass der Vertrauensvorschuss des Bankkunden in vielen Fällen zum Vorteil der Bank oder des Beraters ausgenutzt wurde.

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Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter im Umgang mit Inkonsistenzen im beruflichen Alltag unterstützen. Das kann zum Beispiel durch Verhaltensrichtlinien, vorbildhaftes Verhalten oder Beratungs- oder Whistleblower-Hotlines geschehen. Welche dieser Unterstützungsmaßnahmen versprechen in Ihren Augen den größten Erfolg – insbesondere in der Kultur in Finanzinstituten?

Bevor überstürzt Maßnahmenkataloge implementiert werden, sollten Banken zunächst analysieren, auf welcher Ebene das Management von relevanten Inkonsistenzen überhaupt sinnvoll erfolgen kann. Hierfür kommen drei Ebenen in Betracht. Das ist zum einen die Handlungsebene des einzelnen Bankangestellten, mit seiner individuellen Motivation und seiner persönlichen Integrität. Auf der Regelebene sind Managementansätze stärker auf die Rahmenbedingungen ausgerichtet, innerhalb derer einzelne Mitarbeiter tätig sind. Konkrete Maßnahmen sind etwa nachhaltige Vergütungssysteme, die Einrichtung von Whistleblowing-Systemen, aber auch die branchenweite Festlegung von Eigenkapitalvorschriften. Die dritte Ebene ist die Ebene des Spielverständnisses. Sie betrifft letztlich die Frage, welche Aufgabe Banken und andere Finanzdienstleister innerhalb der Gesellschaft haben, welchen gesellschaftlichen Wert sie schaffen und wie sie dabei mit Konflikten umgehen.

In den USA ist ein Hinweisgebersystem für börsennotierte Unternehmen seit Einführung des Sarbanes-Oxley Acts Pflicht. In Deutschland gibt es keine entsprechende Vorschrift. Ist ein gesetzlich verordnetes Whistleblower-System für Deutschland sinnvoll?

Unabhängig von der Regulierungsfrage gilt es zunächst zu erkennen, dass Unternehmen im Grunde ein ureigenes Interesse an der Einrichtung von Whistleblowing-Systemen haben. Sie ermöglichen die Kanalisation von Informationsflüssen und verschaffen Handlungsspielräume um Missstände abzustellen, bevor sie sich zu öffentlichkeitswirksamen Krisen auswachsen können. Haben Mitarbeiter kein Vertrauen in ihre Führungskräfte bzw. in die Integrität bankinterner Whistleblowing-Systeme, ist damit zu rechnen, dass beobachtete Inkonsistenzen zur Erzeugung von Handlungsdruck direkt über die Medien und entsprechend reputationswirksam enthüllt werden.
Regulierungsbedarf sollte meines Erachtens vor allem im Zusammenhang mit dem Schutz von Whistleblowern diskutiert werden. Obwohl Enthüllungen zur Offenlegung von Missständen führen und hieran prinzipiell ein gesellschaftliches Interesse besteht, werden Whistleblower leicht des Verrats bezichtigt und innerhalb der Organisation ausgegrenzt. Dies ist primär eine Frage des Spielverständnisses und damit der Unternehmenskultur. Sofern hierdurch aber kein wirksamer Schutz von Whistleblowern erreicht werden kann, können regulatorische Ansätze sinnvoll sein.

Selbstbindungsmechanismen in Unternehmen einzuführen verursacht erst einmal sicher Investitionskosten, aber oft keine unmittelbaren oder zu kalkulierenden Erträge, ist in Ihrem Buch zu lesen. Außerdem sollte das zu etablierende Wertemanagementsystem ein Unternehmen nur insoweit an unverrückbare Prämissen binden, wie dies im Rahmen der empirischen Wettbewerbsbedingungen nachhaltig möglich ist. Was heißt das genau?

Die Implementierung von Selbstbindungsmechanismen als Instrumente des moralischen Risikomanagements führt zunächst zu Kontroll- bzw. Risikomanagementkosten, etwa durch höhere Kapitalkosten aufgrund von höheren Eigenkapitalquoten. Im Gegenzug können die Kosten des Risikos reduziert werden, etwa weil finanzielle Verluste oder gar Krisen nicht eintreten. Diese langfristig vermiedenen Risikokosten sind jedoch nicht in gleichem Maße und nicht zur gleichen Zeit „sichtbar“ wie kurzfristige Renditeunterschiede. Wertemanagement ist ein wichtiges Instrument und Beispiel für solche Selbstbindungsmechanismen. In meiner Arbeit vertrete ich allerdings die These, dass moralische Werte zwar sehr gut als Orientierungspunkte innerhalb eines Unternehmens geeignet sind. In Bezug auf die Interaktion eines Unternehmens mit verschiedensten externen Stakeholdern in einem globalen multikulturellen Kontext lässt ihre Orientierungswirkung jedoch nach, da Werte lokal in unterschiedlicher Weise ausgeprägt, priorisiert und akzeptiert werden. Bessere Orientierung bieten hier Handlungsmaximen, wie beispielsweise die ökonomische Reformulierung der Goldenen Regel: „Investiere in die Bedingungen der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil“.

Was ist mit nachhaltig agierenden Banken wie ethisch, ökologisch oder sozial orientierten Instituten: Glauben Sie, dass diese Häuser zugunsten ihrer Werte auf einen Teil des Geschäftserfolgs verzichten?

Das Prinzip der Nachhaltigkeit erfordert im Kern keineswegs den Verzicht auf Gewinn. Diese Forderung wäre aufgrund der Konsequenzen selbst nicht wirklich nachhaltig. Wohl aber beinhaltet es die Verantwortung zur Investition. Unternehmen, die eine am Prinzip der Nachhaltigkeit orientierte Unternehmensstrategie entwickeln wollen, stehen vor der Herausforderung, in die langfristigen Bedingungen für erfolgreiche geschäftliche und gesellschaftliche Beziehungen mit Vertragspartnern zu investieren. Ökologisch oder sozial orientierte Institute investieren beispielsweise in neue Geschäftsfelder, etwa im Bereich der Mikrokredite. Der vorgeschlagene Ansatz für moralisches Risikomanagement beschreibt problemabhängig Investitionsmöglichkeiten auf den drei zuvor genannten Ebenen.

Als alleinige Orientierungspunkte für Managemententscheidungen seien empirische gesellschaftliche Erwartungen ungeeignet, folgern Sie. Welche Orientierungspunkte sollten Bankmanager daneben berücksichtigen?

Beim Umgang mit moralökonomischen Spannungsfeldern bestehen im betrieblichen Alltag zwei wesentliche Gefahren. Die erste Gefahr ist, dass Unternehmen auf die Wettbewerbsumstände verweisen, die ihnen angeblich keine Möglichkeit lassen, moralische Erwartungen zu erfüllen, und diese daher pauschal zurückweisen. Die zweite Gefahr ist, dass die Furcht vor Reputationsschäden überwiegt und Unternehmen zu ausufernden philanthropischen Aktivitäten abseits des eigentlichen Kerngeschäfts veranlasst, um den Anschein der Nachhaltigkeit zu erwecken. Beide Ansätze sind nicht geeignet, moralische Risiken effektiv und effizient zu steuern. Stattdessen sollten Unternehmen ausgehend von ihrem Kerngeschäft analysieren, welche Vertrauenserwartungen Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und andere Akteure an sie stellen und zugleich beurteilen, ob und wenn ja wie diese im Hinblick auf das Wettbewerbsumfeld erfüllt werden können.
Im ersten Schritt empfiehlt sich für Banken die Entwicklung einer Kooperationsstrategie unter den Prämissen der wechselseitigen Vorteilhaftigkeit und der Vermeidung der Schädigung anderer Akteure. Diese ist im zweiten Schritt hinsichtlich ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu prüfen. Der Prozess des moralischen Risikomanagements soll sicherstellen, dass legitime Vertrauenserwartungen erfüllt werden. Zugleich sollten keine Vertrauenserwartungen geweckt werden, die aufgrund der Wettbewerbsumstände später nicht eingehalten werden können. Ebenso sollen unrealistische oder illegitime Erwartungen in einem transparenten und offenen Diskurs mit den Beteiligten zurückgewiesen werden.

Zur Person

Dr. Christian Schiel promovierte am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Unternehmensethik der HHL Leipzig Graduate School of Management und berät Unternehmen in Fragen der risikoorientierten Unternehmenssteuerung.

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